文|IT老友記
上市十一年以來，永輝將首度迎來第一個“虧損年度”。
在2021年財報預(yù)測中，永輝超市表示，預(yù)計去年凈虧損39.3億元。
就在2020年，永輝還實現(xiàn)了17.94億元的凈利潤，卻在短短一年之內(nèi)，深陷虧損漩渦。
崩塌往往是一步步開始。2021年一季度，永輝凈利潤為2332萬元，同比“斷崖式”大跌98.51%。
對此，永輝創(chuàng)始人張軒松還表示，“公司的管理沒做好……也希望市場給一點時間。”
不過，市場沒有給永輝喘息的機(jī)會。一季報發(fā)出后，永輝市值應(yīng)聲下跌至500億元，如今市值不足350億元，與高峰時的1100億元相去甚遠(yuǎn)。
永輝亟需一場救贖。
如張軒松所言，市場競爭激烈，永輝之外，商超股更是一片哀嚎：武漢中百集團(tuán)2021年預(yù)虧2300至3200萬元；華聯(lián)綜超預(yù)虧2.96億元；人人樂預(yù)虧8.3到8.8億元。
但實際上，作為超市業(yè)龍頭之一，永輝超市一直有著巨大野心，從“半邊天”網(wǎng)站到永輝云創(chuàng)再到倉儲店，永輝從未遠(yuǎn)離新零售戰(zhàn)場，并將新零售視為轉(zhuǎn)型期的“救命稻草”。
只可惜，新零售卻成為壓倒永輝的最后一根稻草，這背后，永輝又將如何自救？
優(yōu)等生“掉隊”？
永輝一度是連鎖商超賽道的“優(yōu)等生”。
張軒松領(lǐng)導(dǎo)下的永輝超市，曾是商超轉(zhuǎn)型的“先驅(qū)”：2000年，在一眾本土商超都對生鮮產(chǎn)品“避而遠(yuǎn)之”時，張軒松另辟蹊徑，開出第一家永輝生鮮食品超市。
與其它超市不同，永輝超市的生鮮區(qū)經(jīng)營面積占總體面積的一半以上，曾經(jīng)農(nóng)貿(mào)市場的蔬菜水果走進(jìn)了超市，永輝便成為了彼時“農(nóng)改超”政策的領(lǐng)軍企業(yè)。
在發(fā)力生鮮的基礎(chǔ)上，永輝還在采購、內(nèi)部管理等方面持續(xù)創(chuàng)新，例如組建專業(yè)“買手團(tuán)隊”，深入全國建立生鮮農(nóng)產(chǎn)品統(tǒng)采和區(qū)域直采體系；內(nèi)部采用“合伙人機(jī)制+賽馬機(jī)制”，調(diào)動員工積極性。
顯然，永輝基于生鮮品類不斷深耕，打造出產(chǎn)品差異化優(yōu)勢，又在采銷、管理體系上持續(xù)迭代、對外吸取先進(jìn)經(jīng)驗。
在曾經(jīng)的連鎖商超中，永輝無疑是學(xué)習(xí)能力拔尖的學(xué)生。
2010年，門店數(shù)量上百家的永輝超市正式登陸A股；2010-2014年，永輝超市年營業(yè)收入增長率均在20%以上，一躍成為連鎖商超的龍頭企業(yè)。
故事至此，已是一段佳話，不過優(yōu)等生心存野望。
在永輝年收入持續(xù)攀升時，國內(nèi)的電商行業(yè)更是一片升騰：2013年天貓雙十一銷售額超過350億元；2014年阿里、京東紛紛在美上市；2015年生活服務(wù)電商崛起……
零售電商業(yè)如火如荼，永輝也坐不住了。2012年2月，永輝集團(tuán)副董事長篤定地表示：“永輝將會大力發(fā)展電商！”
于是乎，2013年3月，永輝建立了全國電子商務(wù)總部；4月，永輝電商網(wǎng)站“半邊天”上線；次年1月，永輝推出O2O商業(yè)平臺“永輝微店”；2015年6月，永輝線上業(yè)務(wù)部門“永輝云創(chuàng)”成立……
同時，在供應(yīng)鏈及門店管理上，永輝更早開啟了數(shù)字化布局：啟動核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)ERP、探索移動商務(wù)O2O營運(yùn)模式、引進(jìn)JOYA自助購物系統(tǒng)……
多點開花，但效果如何？
2015年，永輝總裁李建波還表示“未來三年永輝電商業(yè)務(wù)在總營銷的占比能達(dá)到5%”。
不過，理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感，永輝為線上化業(yè)務(wù)付出慘重代價，就在今年，永輝超市全年科技投入6.7億元，線上業(yè)務(wù)虧損達(dá)8.4億元。
斥巨資投入線上業(yè)務(wù)，永輝的零售業(yè)態(tài)也持續(xù)變陣，但在新零售、社交電商等商業(yè)模式創(chuàng)新的浪潮中，永輝始終沒能踩準(zhǔn)節(jié)奏。
在云創(chuàng)業(yè)務(wù)成立七年的時間里，永輝的技術(shù)、供應(yīng)鏈管理等能力仍存短板，而面對消費與場景需求的急劇變化，永輝已經(jīng)跟不上互聯(lián)網(wǎng)巨頭前進(jìn)的腳步。
曾經(jīng)不斷創(chuàng)新的“優(yōu)等生”永輝，如今亦是有心無力。
從2017年到2020年的三年間，永輝線上收入占比未超過10%，即便在疫情嚴(yán)重、居民們掀起線上購物潮之時，永輝的單季度線上收入占比都未曾超過15%。
對比之下，盒馬的線上收入占比一度超過70%，前置倉系叮咚買菜自誕生起就建立在線上化的基礎(chǔ)上。
永輝已經(jīng)“掉隊”。
城頭變幻大王旗，永輝云創(chuàng)的七年前行并非一無所獲，但在內(nèi)部管理與市場環(huán)境的急劇變化下，永輝始終沒能找對新零售的路。
小敗局
“優(yōu)等生”永輝不缺資源和支持，缺的是可持續(xù)發(fā)展的方向。
在新零售創(chuàng)新的道路上，永輝摸索出超級物種、永輝生活、永輝mini等多業(yè)態(tài)，線上還有到家業(yè)務(wù)“永輝買菜”；在外部，永輝獲得京東、騰訊的資本加持，市值一度超過千億元。
但高光時刻卻總是曇花一現(xiàn)。
學(xué)習(xí)盒馬、效仿七鮮，高峰時期的永輝超級物種也有超過80家門店，但走進(jìn)超級物種，貨架上擺滿了琳瑯滿目的零食、日用百貨等，生鮮區(qū)有散稱的蔬菜、水果和活鮮，也有自制的雞腿、豬蹄等熟食。
Sku看似一應(yīng)俱全，亮點何在？
盒馬成立之初主打99元一只的波士頓龍蝦，支付結(jié)算時只接受盒馬App，這都一度成為盒馬早期的標(biāo)簽。反觀超級物種，雖然貴為新零售業(yè)態(tài)，但缺少了商品、技術(shù)端的新標(biāo)簽。
門店困境背后，永輝的組織管理也暗藏隱憂。
2018年時，永輝超市與云創(chuàng)業(yè)務(wù)正式剝離，張軒松與其兄張軒寧解除了長達(dá)8年的“股東一致行動協(xié)議”，這也讓張家兩兄弟的矛盾公開化。
在線上化方面，張軒松堅持認(rèn)為永輝要發(fā)展 “到家業(yè)務(wù)”，而張軒寧則認(rèn)為“餐飲+超市+app”的模式更勝一籌。
兄弟二人理念不合，這一度導(dǎo)致永輝和云創(chuàng)的業(yè)態(tài)高度重合，永輝買菜APP和永輝生活A(yù)PP同維競爭，相互內(nèi)耗、資源浪費，流量被分散。
更何況，張軒寧主導(dǎo)的永輝云創(chuàng)，更是決定自建“數(shù)據(jù)帝國”。
自建“數(shù)據(jù)帝國”一方面意味著對自家商品及用戶數(shù)據(jù)的保護(hù)，另一方面卻也意味著“固步自封”。
在拿下京東、騰訊融資后，外界一度認(rèn)為永輝將與二者在供應(yīng)鏈、流量等方面建立深入合作，但曾有接近的騰訊消息人士表示，“永輝什么都想自己干?！?/p>
反差也出現(xiàn)在這里，例如鍋燒烤食材的新零售平臺鍋圈食匯，在流量端采取開放態(tài)度，目前已經(jīng)相繼接入美團(tuán)、餓了么等第三方平臺。
進(jìn)展緩慢的永輝超市，直到近兩年才將大部分門店接入京東到家。
永輝超市一路創(chuàng)新，卻由于技術(shù)、內(nèi)部管理等因素而接連栽跟頭；在持續(xù)摸索“新零售”的道路上，永輝抓住了大量商業(yè)模式創(chuàng)新的線索，但始終沒有找準(zhǔn)清晰的定位與正確道路。
從2016年到2019年，永輝云創(chuàng)累計創(chuàng)造虧損超26億元，而在2021年，“關(guān)店”是永輝發(fā)展的關(guān)鍵詞之一。去年8月，永輝超市決定在全國關(guān)閉86家門店，包括36家永輝生活及10家超級物種店。
云創(chuàng)業(yè)務(wù)已是一地雞毛，在跟風(fēng)互聯(lián)網(wǎng)巨頭“重虧損”的策略之下，缺乏互聯(lián)網(wǎng)思維的永輝，并沒有找到新零售創(chuàng)新的關(guān)鍵點。
張軒松曾表示，“不能說弄個APP就是新零售”，而更進(jìn)一步，新零售的“新”不僅是技術(shù)工具的進(jìn)步，更是采銷環(huán)節(jié)、流通鏈路和組織管理等全方位的迭代。
新零售真正的鏈路創(chuàng)新，對永輝而言又將是“傷筋動骨”一般的巨大變陣。
在探索線上化的過程中，永輝無疑遭遇到“小敗局”。
但實際上，面對急劇變化的零售市場，對于在生鮮供應(yīng)鏈上有一定基礎(chǔ)的永輝超市而言，要打出鮮明的“自我標(biāo)簽”也絕非不可能。
亡羊補(bǔ)牢，猶未晚矣。
大象轉(zhuǎn)身
2020年下半年起，巨頭入場社區(qū)團(tuán)購，激烈變局零售市場。
在2021年的永輝半年度業(yè)績說明會上，張軒松也表示，（社區(qū)團(tuán)購）電商加劇了競爭的嚴(yán)峻形勢。
競爭的焦慮感來源于社區(qū)團(tuán)購要改變傳統(tǒng)零售鏈路。社區(qū)團(tuán)購在上游深耕源頭直供，在履約基礎(chǔ)設(shè)施上采用“社會化協(xié)作”模式，在下游通過“預(yù)售自提”模式實現(xiàn)以銷定采。
在社區(qū)團(tuán)購的模式下，由于流通成本、庫存成本及履約成本的降低，最終呈現(xiàn)在商品端，社區(qū)團(tuán)購打出了產(chǎn)品性價比優(yōu)勢。
社區(qū)團(tuán)購以“性價比”大殺四方，而永輝為守住陣地，嘗試從倉儲店模式突圍。
2021年5月，永輝首家倉儲店正式開業(yè)，兩個月后，該門店月銷售額突破2000萬元，同比漲幅超10倍；截至去年8月，永輝已開出49家倉儲店，覆蓋15個省區(qū)。
相比于傳統(tǒng)商超和會員店，永輝倉儲店采取貨架式裝修，且不收取會員費，并宣傳“每件都是批發(fā)價”，產(chǎn)品價格極具競爭力。
例如在永輝福州奧體倉儲店，8424西瓜一斤售價0.99元，豬瘦肉一斤售價10.8元。
在產(chǎn)品價格優(yōu)勢之下，消費者也會用腳投票，尤其在福州，永輝的消費者基礎(chǔ)深厚，其倉儲店的客流也逐漸水漲船高。
永輝倉儲店“拿捏”了價格優(yōu)勢，但建設(shè)性價比能力是一場長跑。
有數(shù)據(jù)顯示，永輝倉儲店的綜合毛利率并不高，約為10%；對此，永輝財務(wù)總監(jiān)吳莉敏表示，倉儲店模式主要是通過讓利吸引客戶，通過銷量增長以及成本的降低實現(xiàn)盈利。
與此同時，永輝超市2021年第三季度財報顯示，永輝庫存為77.13億元，相較2021年年初減少29.12%；同時，永輝正積極落實“調(diào)結(jié)構(gòu)、降庫存”的戰(zhàn)略方針。
實際上，產(chǎn)品低價可以通過多方因素來實現(xiàn)，性價比是一方面，讓利補(bǔ)貼是一方面，折價銷售往期存貨也是一方面。
這其中，只有性價比是最長期主義的模式。
不可否認(rèn)，性價比是對企業(yè)供銷綜合管理能力的體現(xiàn)，這涉及到深入改造傳統(tǒng)流通鏈路、建設(shè)并發(fā)展自有品牌、優(yōu)化生鮮品類履約費用、精確預(yù)測進(jìn)銷存數(shù)據(jù)等。
在性價比能力的建設(shè)上，永輝也有新的嘗試。早在2018年，永輝就曾推出自有品牌“超級U選”，在今年春節(jié)期間，永輝部分預(yù)制菜品牌銷售額增長超過60%，自有品牌的銷售增長甚至超過177%。
自有品牌無疑是“抓手”之一，但永輝的供應(yīng)鏈升級還是長路漫漫。
另外，在性價比的優(yōu)勢之上，永輝才更有實力發(fā)展數(shù)字化能力，其也提及到：下一個十年，永輝將全面推進(jìn)“科技永輝、數(shù)字賦能”戰(zhàn)略。
不過，數(shù)字化所涉及的科學(xué)化管理與扁平化組織的思維升級，對于永輝來說又是一道新的關(guān)卡。
顯然，永輝超市大象轉(zhuǎn)身不易，但涉及供應(yīng)鏈、組織管理的長期建設(shè)，對永輝而言是開啟下一個十年最關(guān)鍵的一條道路。
永輝的“救贖”必將是一場持久戰(zhàn)。