文|IT老友記
上市十一年以來,永輝將首度迎來第一個“虧損年度”。
在2021年財報預(yù)測中,永輝超市表示,預(yù)計去年凈虧損39.3億元。
就在2020年,永輝還實現(xiàn)了17.94億元的凈利潤,卻在短短一年之內(nèi),深陷虧損漩渦。
崩塌往往是一步步開始。2021年一季度,永輝凈利潤為2332萬元,同比“斷崖式”大跌98.51%。
對此,永輝創(chuàng)始人張軒松還表示,“公司的管理沒做好……也希望市場給一點時間。”
不過,市場沒有給永輝喘息的機(jī)會。一季報發(fā)出后,永輝市值應(yīng)聲下跌至500億元,如今市值不足350億元,與高峰時的1100億元相去甚遠(yuǎn)。
永輝亟需一場救贖。
如張軒松所言,市場競爭激烈,永輝之外,商超股更是一片哀嚎:武漢中百集團(tuán)2021年預(yù)虧2300至3200萬元;華聯(lián)綜超預(yù)虧2.96億元;人人樂預(yù)虧8.3到8.8億元。
但實際上,作為超市業(yè)龍頭之一,永輝超市一直有著巨大野心,從“半邊天”網(wǎng)站到永輝云創(chuàng)再到倉儲店,永輝從未遠(yuǎn)離新零售戰(zhàn)場,并將新零售視為轉(zhuǎn)型期的“救命稻草”。
只可惜,新零售卻成為壓倒永輝的最后一根稻草,這背后,永輝又將如何自救?
優(yōu)等生“掉隊”?
永輝一度是連鎖商超賽道的“優(yōu)等生”。
張軒松領(lǐng)導(dǎo)下的永輝超市,曾是商超轉(zhuǎn)型的“先驅(qū)”:2000年,在一眾本土商超都對生鮮產(chǎn)品“避而遠(yuǎn)之”時,張軒松另辟蹊徑,開出第一家永輝生鮮食品超市。
與其它超市不同,永輝超市的生鮮區(qū)經(jīng)營面積占總體面積的一半以上,曾經(jīng)農(nóng)貿(mào)市場的蔬菜水果走進(jìn)了超市,永輝便成為了彼時“農(nóng)改超”政策的領(lǐng)軍企業(yè)。
在發(fā)力生鮮的基礎(chǔ)上,永輝還在采購、內(nèi)部管理等方面持續(xù)創(chuàng)新,例如組建專業(yè)“買手團(tuán)隊”,深入全國建立生鮮農(nóng)產(chǎn)品統(tǒng)采和區(qū)域直采體系;內(nèi)部采用“合伙人機(jī)制+賽馬機(jī)制”,調(diào)動員工積極性。
顯然,永輝基于生鮮品類不斷深耕,打造出產(chǎn)品差異化優(yōu)勢,又在采銷、管理體系上持續(xù)迭代、對外吸取先進(jìn)經(jīng)驗。
在曾經(jīng)的連鎖商超中,永輝無疑是學(xué)習(xí)能力拔尖的學(xué)生。
2010年,門店數(shù)量上百家的永輝超市正式登陸A股;2010-2014年,永輝超市年營業(yè)收入增長率均在20%以上,一躍成為連鎖商超的龍頭企業(yè)。
故事至此,已是一段佳話,不過優(yōu)等生心存野望。
在永輝年收入持續(xù)攀升時,國內(nèi)的電商行業(yè)更是一片升騰:2013年天貓雙十一銷售額超過350億元;2014年阿里、京東紛紛在美上市;2015年生活服務(wù)電商崛起……
零售電商業(yè)如火如荼,永輝也坐不住了。2012年2月,永輝集團(tuán)副董事長篤定地表示:“永輝將會大力發(fā)展電商!”
于是乎,2013年3月,永輝建立了全國電子商務(wù)總部;4月,永輝電商網(wǎng)站“半邊天”上線;次年1月,永輝推出O2O商業(yè)平臺“永輝微店”;2015年6月,永輝線上業(yè)務(wù)部門“永輝云創(chuàng)”成立……
同時,在供應(yīng)鏈及門店管理上,永輝更早開啟了數(shù)字化布局:啟動核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)ERP、探索移動商務(wù)O2O營運(yùn)模式、引進(jìn)JOYA自助購物系統(tǒng)……
多點開花,但效果如何?
2015年,永輝總裁李建波還表示“未來三年永輝電商業(yè)務(wù)在總營銷的占比能達(dá)到5%”。
不過,理想很豐滿,現(xiàn)實很骨感,永輝為線上化業(yè)務(wù)付出慘重代價,就在今年,永輝超市全年科技投入6.7億元,線上業(yè)務(wù)虧損達(dá)8.4億元。
斥巨資投入線上業(yè)務(wù),永輝的零售業(yè)態(tài)也持續(xù)變陣,但在新零售、社交電商等商業(yè)模式創(chuàng)新的浪潮中,永輝始終沒能踩準(zhǔn)節(jié)奏。
在云創(chuàng)業(yè)務(wù)成立七年的時間里,永輝的技術(shù)、供應(yīng)鏈管理等能力仍存短板,而面對消費與場景需求的急劇變化,永輝已經(jīng)跟不上互聯(lián)網(wǎng)巨頭前進(jìn)的腳步。
曾經(jīng)不斷創(chuàng)新的“優(yōu)等生”永輝,如今亦是有心無力。
從2017年到2020年的三年間,永輝線上收入占比未超過10%,即便在疫情嚴(yán)重、居民們掀起線上購物潮之時,永輝的單季度線上收入占比都未曾超過15%。
對比之下,盒馬的線上收入占比一度超過70%,前置倉系叮咚買菜自誕生起就建立在線上化的基礎(chǔ)上。
永輝已經(jīng)“掉隊”。
城頭變幻大王旗,永輝云創(chuàng)的七年前行并非一無所獲,但在內(nèi)部管理與市場環(huán)境的急劇變化下,永輝始終沒能找對新零售的路。
小敗局
“優(yōu)等生”永輝不缺資源和支持,缺的是可持續(xù)發(fā)展的方向。
在新零售創(chuàng)新的道路上,永輝摸索出超級物種、永輝生活、永輝mini等多業(yè)態(tài),線上還有到家業(yè)務(wù)“永輝買菜”;在外部,永輝獲得京東、騰訊的資本加持,市值一度超過千億元。
但高光時刻卻總是曇花一現(xiàn)。
學(xué)習(xí)盒馬、效仿七鮮,高峰時期的永輝超級物種也有超過80家門店,但走進(jìn)超級物種,貨架上擺滿了琳瑯滿目的零食、日用百貨等,生鮮區(qū)有散稱的蔬菜、水果和活鮮,也有自制的雞腿、豬蹄等熟食。
Sku看似一應(yīng)俱全,亮點何在?
盒馬成立之初主打99元一只的波士頓龍蝦,支付結(jié)算時只接受盒馬App,這都一度成為盒馬早期的標(biāo)簽。反觀超級物種,雖然貴為新零售業(yè)態(tài),但缺少了商品、技術(shù)端的新標(biāo)簽。
門店困境背后,永輝的組織管理也暗藏隱憂。
2018年時,永輝超市與云創(chuàng)業(yè)務(wù)正式剝離,張軒松與其兄張軒寧解除了長達(dá)8年的“股東一致行動協(xié)議”,這也讓張家兩兄弟的矛盾公開化。
在線上化方面,張軒松堅持認(rèn)為永輝要發(fā)展 “到家業(yè)務(wù)”,而張軒寧則認(rèn)為“餐飲+超市+app”的模式更勝一籌。
兄弟二人理念不合,這一度導(dǎo)致永輝和云創(chuàng)的業(yè)態(tài)高度重合,永輝買菜APP和永輝生活A(yù)PP同維競爭,相互內(nèi)耗、資源浪費,流量被分散。
更何況,張軒寧主導(dǎo)的永輝云創(chuàng),更是決定自建“數(shù)據(jù)帝國”。
自建“數(shù)據(jù)帝國”一方面意味著對自家商品及用戶數(shù)據(jù)的保護(hù),另一方面卻也意味著“固步自封”。
在拿下京東、騰訊融資后,外界一度認(rèn)為永輝將與二者在供應(yīng)鏈、流量等方面建立深入合作,但曾有接近的騰訊消息人士表示,“永輝什么都想自己干?!?/p>
反差也出現(xiàn)在這里,例如鍋燒烤食材的新零售平臺鍋圈食匯,在流量端采取開放態(tài)度,目前已經(jīng)相繼接入美團(tuán)、餓了么等第三方平臺。
進(jìn)展緩慢的永輝超市,直到近兩年才將大部分門店接入京東到家。
永輝超市一路創(chuàng)新,卻由于技術(shù)、內(nèi)部管理等因素而接連栽跟頭;在持續(xù)摸索“新零售”的道路上,永輝抓住了大量商業(yè)模式創(chuàng)新的線索,但始終沒有找準(zhǔn)清晰的定位與正確道路。
從2016年到2019年,永輝云創(chuàng)累計創(chuàng)造虧損超26億元,而在2021年,“關(guān)店”是永輝發(fā)展的關(guān)鍵詞之一。去年8月,永輝超市決定在全國關(guān)閉86家門店,包括36家永輝生活及10家超級物種店。
云創(chuàng)業(yè)務(wù)已是一地雞毛,在跟風(fēng)互聯(lián)網(wǎng)巨頭“重虧損”的策略之下,缺乏互聯(lián)網(wǎng)思維的永輝,并沒有找到新零售創(chuàng)新的關(guān)鍵點。
張軒松曾表示,“不能說弄個APP就是新零售”,而更進(jìn)一步,新零售的“新”不僅是技術(shù)工具的進(jìn)步,更是采銷環(huán)節(jié)、流通鏈路和組織管理等全方位的迭代。
新零售真正的鏈路創(chuàng)新,對永輝而言又將是“傷筋動骨”一般的巨大變陣。
在探索線上化的過程中,永輝無疑遭遇到“小敗局”。
但實際上,面對急劇變化的零售市場,對于在生鮮供應(yīng)鏈上有一定基礎(chǔ)的永輝超市而言,要打出鮮明的“自我標(biāo)簽”也絕非不可能。
亡羊補(bǔ)牢,猶未晚矣。
大象轉(zhuǎn)身
2020年下半年起,巨頭入場社區(qū)團(tuán)購,激烈變局零售市場。
在2021年的永輝半年度業(yè)績說明會上,張軒松也表示,(社區(qū)團(tuán)購)電商加劇了競爭的嚴(yán)峻形勢。
競爭的焦慮感來源于社區(qū)團(tuán)購要改變傳統(tǒng)零售鏈路。社區(qū)團(tuán)購在上游深耕源頭直供,在履約基礎(chǔ)設(shè)施上采用“社會化協(xié)作”模式,在下游通過“預(yù)售自提”模式實現(xiàn)以銷定采。
在社區(qū)團(tuán)購的模式下,由于流通成本、庫存成本及履約成本的降低,最終呈現(xiàn)在商品端,社區(qū)團(tuán)購打出了產(chǎn)品性價比優(yōu)勢。
社區(qū)團(tuán)購以“性價比”大殺四方,而永輝為守住陣地,嘗試從倉儲店模式突圍。
2021年5月,永輝首家倉儲店正式開業(yè),兩個月后,該門店月銷售額突破2000萬元,同比漲幅超10倍;截至去年8月,永輝已開出49家倉儲店,覆蓋15個省區(qū)。
相比于傳統(tǒng)商超和會員店,永輝倉儲店采取貨架式裝修,且不收取會員費,并宣傳“每件都是批發(fā)價”,產(chǎn)品價格極具競爭力。
例如在永輝福州奧體倉儲店,8424西瓜一斤售價0.99元,豬瘦肉一斤售價10.8元。
在產(chǎn)品價格優(yōu)勢之下,消費者也會用腳投票,尤其在福州,永輝的消費者基礎(chǔ)深厚,其倉儲店的客流也逐漸水漲船高。
永輝倉儲店“拿捏”了價格優(yōu)勢,但建設(shè)性價比能力是一場長跑。
有數(shù)據(jù)顯示,永輝倉儲店的綜合毛利率并不高,約為10%;對此,永輝財務(wù)總監(jiān)吳莉敏表示,倉儲店模式主要是通過讓利吸引客戶,通過銷量增長以及成本的降低實現(xiàn)盈利。
與此同時,永輝超市2021年第三季度財報顯示,永輝庫存為77.13億元,相較2021年年初減少29.12%;同時,永輝正積極落實“調(diào)結(jié)構(gòu)、降庫存”的戰(zhàn)略方針。
實際上,產(chǎn)品低價可以通過多方因素來實現(xiàn),性價比是一方面,讓利補(bǔ)貼是一方面,折價銷售往期存貨也是一方面。
這其中,只有性價比是最長期主義的模式。
不可否認(rèn),性價比是對企業(yè)供銷綜合管理能力的體現(xiàn),這涉及到深入改造傳統(tǒng)流通鏈路、建設(shè)并發(fā)展自有品牌、優(yōu)化生鮮品類履約費用、精確預(yù)測進(jìn)銷存數(shù)據(jù)等。
在性價比能力的建設(shè)上,永輝也有新的嘗試。早在2018年,永輝就曾推出自有品牌“超級U選”,在今年春節(jié)期間,永輝部分預(yù)制菜品牌銷售額增長超過60%,自有品牌的銷售增長甚至超過177%。
自有品牌無疑是“抓手”之一,但永輝的供應(yīng)鏈升級還是長路漫漫。
另外,在性價比的優(yōu)勢之上,永輝才更有實力發(fā)展數(shù)字化能力,其也提及到:下一個十年,永輝將全面推進(jìn)“科技永輝、數(shù)字賦能”戰(zhàn)略。
不過,數(shù)字化所涉及的科學(xué)化管理與扁平化組織的思維升級,對于永輝來說又是一道新的關(guān)卡。
顯然,永輝超市大象轉(zhuǎn)身不易,但涉及供應(yīng)鏈、組織管理的長期建設(shè),對永輝而言是開啟下一個十年最關(guān)鍵的一條道路。
永輝的“救贖”必將是一場持久戰(zhàn)。