文|BT商業(yè)科技
2月17日，據(jù)多家媒體報道，一度火爆全國的長沙網(wǎng)紅餐飲品牌文和友正在進行一輪大裁員。據(jù)悉，本輪裁員年前就已啟動，部分部門被裁比例在60%以上。此外，據(jù)界面新聞報道，有內(nèi)部員工爆料，文和友2021年全員沒有年終獎，績效獎金的發(fā)放時間也被延遲。
此時，距離文和友入駐深圳、創(chuàng)下排隊20000桌、等三天才能進場等業(yè)界神話，過去還不到一年的時間。當初萬人追捧的頂流網(wǎng)紅，如今遭遇當頭一棒，中間經(jīng)歷的故事耐人尋味。
在價值研究所（ID：jiazhiyanjiusuo）看來，從去年年底的茶顏悅色，到前幾天的喜茶，再到如今的文和友，這些紅極一時的新消費品牌都面臨著相似的難題：疫情侵擾、行業(yè)內(nèi)卷、成本高企、擴張不利以及網(wǎng)紅經(jīng)濟的降溫……這種種不利因素，將它們推到了懸崖邊緣。
活下來是當前要務，但如何驅散頭頂?shù)年庼?、讓未來的日子重煥生機，是一個棘手的問題。
被傳裁員的文和友，囊中羞澀還是戰(zhàn)略有變？
對于這兩天爆發(fā)的裁員傳聞，文和友也向媒體作出了回應，間接承認裁員的事實。據(jù)報道，文和友公關負責人表示，裁員屬于業(yè)務調(diào)整帶來的人員變動，是正?，F(xiàn)象：
“公司還有多個崗位正在招人，也陸續(xù)會有新人入職和新項目面世?！?/p>
根據(jù)過去這些年的經(jīng)歷，新消費品牌走到裁員這一步，不外乎兩個原因：資金吃緊以及戰(zhàn)略生變。就文和友當前的情況下，價值研究所（ID：jiazhiyanjiusuo）認為，后一個原因可能更加重要。
文和友過去兩年是一級市場的資本寵兒，通過融資積累了不少彈藥。根據(jù)天眼查的信息，去年8月份文和友才剛剛完成了B輪近5億元融資，由紅杉中國、IDG資本、華平資本領投，碧桂園創(chuàng)投、GIC、易凱未來產(chǎn)業(yè)基金等跟投。數(shù)據(jù)顯示，本輪融資過后文和友的市場估值達到近100億元，成為新消費賽道上炙手可熱的新星。
根據(jù)文和友當時的說法，B輪融資籌得的資金將主要用于業(yè)務擴張和產(chǎn)品、供應鏈研發(fā)。如今距離融資剛過去不到半年的時間，期間文和友也并沒有大型項目落地，其資金鏈按理說不應如此吃緊。
于是乎，問題的關鍵，可能是出在文和友當前的擴張項目上——尤其是投入巨資的南京超級文和友。
在文和友旗下諸多業(yè)態(tài)中，運營成本最高的非超級文和友莫屬，無論人力、租金成本都和文和友龍蝦館、文和友油炸社等不在一個量級。而根據(jù)媒體爆料，文和友本輪裁員涉及的員工，大部分是2021年7月之后入職的新人，他們當中的大多數(shù)人都歸于南京項目組。
事實上，作為超級文和友入駐的第四座城市，南京超級文和友的建設進程一直都不太順利。年中因為南京突發(fā)疫情導致整個南京的線下消費市場大幅降溫之余，也拖慢了文和友的建設計劃。原定去年年底開業(yè)的南京超級文和友，如今已宣布推遲到2022年內(nèi)亮相。
值得一提的是，由于三山街萬象天地、綠地繽紛天地、東方萬匯城（北區(qū)）等新項目預計在2022年扎堆面世，南京的線下消費版圖面臨重塑，客源分流現(xiàn)象會更加嚴重，南京超級文和友的競爭壓力也是直線上升。
除此之外，廣州、深圳兩地的超級文和友熱度的斷崖式下降，也可能改變了文和友的發(fā)展戰(zhàn)略——在現(xiàn)有項目都面臨層層阻礙的情況下，繼續(xù)擴張似乎并不是一個好主意。
去年年底，廣州項目的大招牌從“超級文和友”更換為“廣州文和友”，一樓店鋪經(jīng)過大換血之后改成了“華文巷”海鮮一條街，務求營造更原汁原味的老廣氣息。同樣的變化也出現(xiàn)在深圳文和友項目中，繼9月份將招牌從超級文和友換成“老街蠔市場”之后，內(nèi)部多個區(qū)域也在年底進入圍擋裝修狀態(tài)。根據(jù)文和友CEO馮彬的說法，深圳文和友會進行全新升級：
“目前撤店的商戶都會進行更換，整體升級在2022年五一前后完成，之后將呈現(xiàn)賽博朋克式的未來市場風格?！?/p>
去年五一才正式開業(yè)的深圳文和友，未滿一年就迎來大改造，可見無論消費者還是文和友高層，都對這個項目的運營情況不甚滿意。
需要注意的是，文和友南京項目的設計方案據(jù)悉也出現(xiàn)了調(diào)整，最新確定的主題是“六朝古都”，主打傳統(tǒng)文化牌。而在文和友的最初規(guī)劃中，南京超級文和友定位是南京文化、主題文娛和潮流時尚，走的明顯是流行路線。
南京文和友從流行向傳統(tǒng)的轉變，以及廣州、深圳文和友的一系列改變都凸顯了文和友的搖擺和矛盾：既割舍不下自身那一套營銷法則，又不得不迎合當?shù)叵M者的喜好。這種割裂感不僅讓極大影響了廣深兩地文和友項目的口碑，也對南京等項目的后續(xù)發(fā)展帶來隱憂。
在上述層層壓力之下，文和友為南京項目按下暫停鍵實屬正常，畢竟管理層也需要吸取此前的經(jīng)驗，重新規(guī)劃此后的發(fā)展路線，免得再次出現(xiàn)深圳文和友那種開業(yè)不滿一年便要重新改造的情況。
而在價值研究所（ID：jiazhiyanjiusuo）看來，放慢擴張步伐的文和友或許還應該思考一下：除了裝修主題之外，當初百試百靈、刷爆全網(wǎng)那一套運營法則，是不是也到了更新?lián)Q代的時候了？
文和友、喜茶走下神壇的背后，網(wǎng)紅法則正在失效
文和友當前遭遇的困境，并不陌生——在幾天之前，另一頂流喜茶也被爆出裁員傳聞，奈雪過去一年的財報表現(xiàn)也不孚眾望。
財報數(shù)據(jù)顯示，奈雪上半年營收21.26億，經(jīng)調(diào)整凈利潤為4820萬元，好不容易實現(xiàn)扭虧為盈。但資本市場對這張成績單并不滿意，截止目前奈雪股價較巔峰時期接近腰斬。而在剛剛過去的四季度，關店、門店轉型等現(xiàn)象也揭示了奈雪經(jīng)營上的壓力。數(shù)據(jù)顯示，四季度奈雪共關停7間門店，另有23間標準店“降級”為面積更小、運營成本更低的奈雪Pro門店。
在價值研究所（ID：jiazhiyanjiusuo）看來，這幾個遭遇困境的新消費品牌，在發(fā)跡史上有諸多相似之處：早期都依靠強大的網(wǎng)紅效應爆火出圈，排隊人數(shù)一家比一家夸張；過去兩年都有過激進的擴張計劃，但市場表現(xiàn)并不盡如人意。
從這個角度講，它們的“集體入冬”，或許冥冥中早有安排。
根據(jù)創(chuàng)始人文賓在2019年提出的規(guī)劃，文和友要在五年內(nèi)開出十家超級文和友，落戶北京、上海、香港，甚至美國洛杉磯等國外一線城市。彼時，深圳超級文和友還在建設中、南京超級文和友尚未開工，廣州和長沙超級文和友正處于鼎盛時期，文賓的宏圖大志某種程度上贏得了資本市場的信任。
至于喜茶，2019-2020年也是其集中開店的時期，分別新開220家和304家門店，同比增速超過130%。雖然喜茶目前沒有公布2021年開店數(shù)量，但從去年7月份完成5億美元D輪融資時提出的發(fā)展大計來看，擴張仍是喜茶過去一年的主要任務之一。
然而，無論超級文和友還是喜茶，都要面臨消費者新鮮感退卻之后帶來的客流量回落，以及高營銷支出與低轉換率等考驗。
以喜茶為例，久謙咨詢中臺數(shù)據(jù)顯示，自2021年下半年以來，全國門店的坪效和店均收入呈直線下滑趨勢，揭示了客流量回落的窘境。其中，坐擁國慶黃金周、本應是消費旺季的10月份，喜茶店均收入和銷售坪效同比分別大跌35%和32%。
有此煩惱的當然不止喜茶和文和友，前面提到的奈雪的茶，擴張前同樣火爆一時的鮑師傅，至今無法走出長沙的茶顏悅色，這些紅極一時的新消費品牌都遇到相似的瓶頸。
在價值研究所（ID：jiazhiyanjiusuo）看來，新消費品牌“集體入冬”，主要可以歸因于兩點：一個是缺乏競爭壁壘，大量競品的涌現(xiàn)稀釋了客源；其次是網(wǎng)紅法則的失效，風靡一時的網(wǎng)紅經(jīng)濟也迎來明顯降溫。
一方面，大多數(shù)新消費品牌其實都沒有自己的差異化優(yōu)勢，可被復制性極強，這也是大多數(shù)新消費品牌的通病。
以新式茶飲為例，根據(jù)艾瑞咨詢統(tǒng)計的數(shù)據(jù)，截止去年第三季度，中國連鎖式新式茶飲品牌數(shù)量達到163個，上海、廣州和北京三大一線城市就占據(jù)了超過110個。
玩家越來越多，差異化自然就成為奢侈品。喜茶和同樣主打水果茶的奈雪、樂樂茶之間味道沒有太大差異是公認的事實，產(chǎn)品大撞車也是常有的事。如去年爆火的油柑、生椰等單品，幾家頭部品牌都有各自的產(chǎn)品，對消費者來說辨析度并不高，也難以建立自己的競爭優(yōu)勢。
而且正是由于重復度太高、創(chuàng)新太難，新式茶飲品牌的內(nèi)卷趨勢也變得愈發(fā)明顯——首當其沖的，就是越來越復雜、越來越奢華的奶茶小料。知乎優(yōu)質美食話題答主“福桃九分飽”就在自己的測評中直言，現(xiàn)在的奶茶小料越來越多，簡直是向八寶粥看齊：
“打開外賣軟件想點杯奶茶喝喝，加料區(qū)的小料讓我打開了新世界的大門。這是奶茶嗎？這是八寶粥吧?！?/p>
至于文和友，雖然可復制性沒有喜茶、奈雪那么強，但過去兩年各種“地方版文和友”也是層出不窮。
例如江蘇鹽城的竹林大飯店，就打出向文和友模式學習的口號，在去年10月30日重新裝修開業(yè)后，單天客流量突破5萬——要知道，當?shù)爻ｑv人口不足700萬。自此之后，鄭州版文和友、福州版文和友紛至沓來。它們的運營經(jīng)驗、營銷效果、硬件設施當然都不如正版文和友，但耐不住人家有本土優(yōu)勢。
廣州文和友改名、深圳文和友升級，為的就是增加本土屬性。但在這一方面，和土生土長的本土品牌相比，或許文和友真的有天然缺陷。短時間內(nèi)，這些“地方版文和友”不會對真正的文和友造成威脅，但在未來，難說會不會成為其擴張路上的一股阻力。
另一方面，過去兩年新消費品牌的流量以肉眼可見的速度下滑，且過于依賴小紅書、微博等內(nèi)容平臺的營銷策略也不再奏效，反倒頻繁出現(xiàn)翻車。
比如奈雪在去年秋季推出的栗子茶，在吸引大量小紅書博主前往打卡之后火爆一時，大量“小紅書女孩”蜂擁而至，隨后卻被爆出打卡博主為了拍照效果自己給奶茶“加料”的鬧劇。
由于貨不對板，奈雪遭到了不少消費者的指責，內(nèi)心卻充滿委屈。博主要流量，品牌方要曝光度，雙方本該是天作之合。但由于奈雪、喜茶們的吸引力不及以往、小紅書微博等平臺的流量爭奪戰(zhàn)卻愈發(fā)膠著，博主只好通過自己的方式為其增添人氣。
對于新品測評的翻車事件，價值研究所（ID：jiazhiyanjiusuo）認為打卡博主肯定是責任方。但在雙方需求的錯位背后，折射出的卻是喜茶奈雪等新消費品牌人氣下滑和網(wǎng)紅經(jīng)濟降溫的雙重挑戰(zhàn)。
在未來的日子里，這些紅極一時的新消費品牌想走出低谷，怕是要摸索出另一種發(fā)展模式了。
新消費下半場：告別營銷為王，夯實內(nèi)功是關鍵
營銷為王，是上文提到的這幾家新消費品牌的共同點，懂營銷、能抓熱點也是它們崛起的關鍵。比如文和友的文賓，就是微博的重度愛好者。
但正如前文所言，隨著網(wǎng)紅經(jīng)濟降溫、線上流量消退，依靠營銷已經(jīng)不足以讓喜茶、文和友們穩(wěn)坐江山。價值研究所（ID：jiazhiyanjiusuo）就認為，它們應該借調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略的機會，好好“夯實內(nèi)功”——這主要體現(xiàn)在兩個方面，一是加強供應鏈管理，二是提高日常運營的標準化程度，兩者都和壓低運營成本以及規(guī)模擴張密切相關。
由于業(yè)態(tài)上的差異，文和友供應鏈壓力相對較小，其挑戰(zhàn)主要在于經(jīng)營標準化上。在早年間接受采訪時，文和友CEO馮彬曾直言，文和友的商業(yè)模式和商業(yè)地產(chǎn)的二房東本質上別無二致，這為其管理帶來了不小挑戰(zhàn)：
“超級文和友店內(nèi)80%的業(yè)態(tài)是餐飲，但理想狀態(tài)下來自餐飲的收入占比在50%左右。由于業(yè)務豐富度有上限，我們在引入外部品牌時需要犧牲效率進行精細打磨?！?/p>
事實上，對文和友這一類運營成本高、擴張慢的新消費品牌來說，提高標準化程度，是提升綜合實力、壓低成本的重要途徑，也是長期發(fā)展的基礎。但目前，文和友尚未在擴張速度和標準化程度之間找到完美平衡。
值得注意的是，在去年完成B輪融資之后，IDG資本在公告中提到一個細節(jié)：IDG將在內(nèi)部數(shù)字化體系的搭建上，為文和友提供全方位助力。從這個信息可以看出，文和友已經(jīng)意識到自身在數(shù)字化、標準化上的不足，并有意補強。當然，文和友的改造升級不會局限在供應鏈領域，盡快建立一套標準化的選址、招商及后續(xù)管理制度，才能為后續(xù)擴張掃清障礙。
至于喜茶和奈雪等新式茶飲品牌，和文和友相比，供應鏈面臨的壓力要大得多，提升供應鏈管理水平也更為重要。
對比文和友，喜茶和奈雪的數(shù)字化程度并不低。喜茶這邊，早在2017年就上線ERP系統(tǒng)，對采購、庫存、配送管理等環(huán)節(jié)進行了數(shù)字化升級，標準化程度在業(yè)內(nèi)算得上是首屈一指。
奈雪的情況也類似，在招股書中就把數(shù)字化供應鏈視作其重要賣點之一。公開資料顯示，奈雪配備了自己的IT自研團隊，門店管理、訂貨、店員排班都實現(xiàn)自動化，原材料的采購、配送也和喜茶一樣實行數(shù)字化運作，效率相當突出。
但它們的共同問題在于，對供應鏈上游原材料的掌控力不足——尤其是在需要不斷推出新品刺激消費者的情況下，原材料的成本變得更加不可控。根據(jù)艾瑞咨詢統(tǒng)計的數(shù)據(jù)，國內(nèi)連鎖新式茶飲品牌的成本結構中，原料食材成本占比最高，為41.1%，是員工薪酬、店鋪租金之和。
在此背景下，加強對上游原材料的掌控，是奈雪和喜茶們共同的努力方向。
（圖片來自艾瑞咨詢）
寫在最后
回顧國內(nèi)一眾新消費品牌的發(fā)展歷程，價值研究所（ID：jiazhiyanjiusuo）發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象：在不少國產(chǎn)品牌的心中，都有一個共同的白月光——迪士尼。
泡泡瑪特創(chuàng)始人王寧在創(chuàng)業(yè)之初就立下“再給我五年的時間，泡泡瑪特會成為國內(nèi)最像迪士尼的企業(yè)”這樣的宏愿，文賓也在接受媒體采訪時說過，文和友未來“要做餐飲界的迪士尼。”
然而，和另一個被無數(shù)后來者奉為圭臬的商界神話愛馬仕一樣，近些年所有或主動或被動貼上“XX界迪士尼”標簽的企業(yè)，境遇都令人唏噓。
誰都想成為下一個愛馬仕、迪士尼，這本身并沒有錯，但我們不能只看到愛馬仕的高端奢華看不到背后對工藝和品質的精挑細琢，也不能只看到迪士尼臺前的風光看不到背后那一套細至毫厘的IP孵化、運營流程。
歸根結底，愛馬仕只有一家，迪士尼也只有一家，它們的成功背后既有數(shù)十年來積累的品牌影響力、市場份額和差異化優(yōu)勢，也有時局提供的運氣，它們的輝煌本就無可復制。
對于文和友等本土品牌來說，放下執(zhí)念、做好自己，或許才是正道。