文|空間秘探 李荇

近日，萬豪國(guó)際集團(tuán)董事長(zhǎng)J.W. “Bill” Marriott宣布計(jì)劃于今年5月退休，由其子David Marriott接任。自1956年進(jìn)入家族企業(yè)全職工作以來，Bill Marriott已經(jīng)為萬豪奮斗了66年。加上去年2月新上任的第四位首席執(zhí)行官Tony Capuano，萬豪頂層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的迭代將會(huì)在5月正式告一段落。再來看同樣開啟接班潮的本土酒店集團(tuán)，家族成員與職業(yè)經(jīng)理人，誰才是酒店創(chuàng)一代心目中的優(yōu)選？

萬豪董事長(zhǎng)退休，家族企業(yè)迎新繼承人

在創(chuàng)立95年之際，萬豪國(guó)際集團(tuán)迎來了自己的第三位董事長(zhǎng)——來自Marriott家族的David Marriott，將于5月正式上任。至此，這個(gè)家族企業(yè)完成了權(quán)力的新一輪更替。

實(shí)際上，David Marriott掌管萬豪一事，早在一年前就已經(jīng)埋下伏筆。2021年3月，萬豪任命時(shí)任美國(guó)全服務(wù)酒店業(yè)務(wù)總裁的David擔(dān)任其董事會(huì)成員。對(duì)此，有媒體評(píng)價(jià)到此舉是為了接替父親Bill Marriott于2022年出任集團(tuán)董事長(zhǎng)一職。事實(shí)證明，的確如此。

49歲的David Marriott，是Bill Marriott四個(gè)孩子中最小的一個(gè)。同時(shí)，Daid Marriott26歲才進(jìn)入萬豪工作，是最晚加入家族企業(yè)的孩子，目前已在萬豪服務(wù)了22年。初入萬豪之際，就有不少外人覺得David Marriott的個(gè)性和祖父約翰最像。

個(gè)性之外，對(duì)于這22年的工作表現(xiàn)，Bill Marriott也在此前的一份聲明中給出了評(píng)價(jià)，“雖然萬豪這個(gè)姓氏為他打開了第一扇大門，但他在萬豪21年的工作經(jīng)歷證明，他是紀(jì)律嚴(yán)明的運(yùn)營(yíng)商，是我們的所有者和特許經(jīng)營(yíng)者的體貼合作者以及對(duì)我們文化充滿熱情的管家。董事會(huì)將從他的經(jīng)驗(yàn)和洞察力中受益?！?/p>

從接班的年齡來看，這一輪權(quán)力更替來得更早一些。1986年，在其父親John Marriott去世不久后，53歲的Bill Marriott上任成為萬豪集團(tuán)的董事會(huì)主席，比今日的David Marriott年長(zhǎng)4歲。

對(duì)于萬豪這類典型的家庭企業(yè)而言，權(quán)力在家族內(nèi)部的交接不足為奇。在萬豪95年的歷史中，除了一直由 Marriott家族中擔(dān)任的董事長(zhǎng)一職外，首席執(zhí)行官大膽啟用家族之外的人才，是令人刮目相看的突破。

2012年，萬豪任命Arne Sorenson為第三任首席執(zhí)行官（CEO），成為首位非Marriott家族的CEO。Arne Sorenson在任的9年間，萬豪股價(jià)上漲242%。在Arne Sorenson因胰腺癌去世之后，2021年萬豪的第四任CEO，曾任萬豪全球開發(fā)、設(shè)計(jì)和運(yùn)營(yíng)服務(wù)集團(tuán)總裁的Tony Capuano，同樣不是Marriott家族成員。

為什么要啟用不論政治、宗教信仰、公共角色等都與Marriott家族有諸多不同的“外人”？Bill Marriott在對(duì)Arne Sorenson委以重任之際，答案早已明了。有媒體評(píng)價(jià)道，“深思遠(yuǎn)慮、直率、謙遜、聰明絕頂是這兩人共同的特質(zhì)”。而這些品德，也都能在萬豪歷任董事長(zhǎng)與CEO身上看見。

從集團(tuán)內(nèi)部的權(quán)力分配來看，萬豪權(quán)力皇冠依舊穩(wěn)穩(wěn)戴在Marriott家族的頭上。不過，緊緊擁護(hù)在家族身邊的“外人”也開始扮演著越來越重要的角色。

本土酒店，正迎來新舊交替

據(jù)相關(guān)調(diào)查顯示，超80%的中國(guó)私營(yíng)企業(yè)是家族所有制企業(yè)，因?yàn)槠髽I(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)都需要完成代際轉(zhuǎn)移，酒店行業(yè)也不例外。不過，基于客觀環(huán)境條件，本土家族所有制酒店集團(tuán)大多成立的時(shí)間不久，且創(chuàng)始人年齡層集中于50-60歲之間，尚處于掌權(quán)階段，鮮少經(jīng)歷數(shù)代家族內(nèi)部的權(quán)力交替。

更常見的是，擁有多元化業(yè)務(wù)的地產(chǎn)企業(yè)，在權(quán)力交替的過程中，二代掌門人對(duì)酒店板塊業(yè)務(wù)的革新等動(dòng)作。綜合這兩類企業(yè)，空間秘探遴選部分酒店集團(tuán)/酒店業(yè)務(wù)傳承案例如下。

2019年，遠(yuǎn)洲旅業(yè)創(chuàng)始人盧誠(chéng)將經(jīng)營(yíng)了22年的公司交給了兒子盧文揆。對(duì)于1997年的盧誠(chéng)而言，當(dāng)時(shí)最大的挑戰(zhàn)是如何帶著沒有任何酒店經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)怎么做一家酒店。這項(xiàng)挑戰(zhàn)，盧誠(chéng)完成得很出色，打造了浙江臨海當(dāng)?shù)刈罡咭?guī)格的臨海遠(yuǎn)洲國(guó)際大飯店，很好地響應(yīng)了政府“建一家當(dāng)?shù)匾?guī)格最高酒店”的號(hào)召。”

對(duì)于90后的二代掌門人而言，盧文揆面前的難題是將遠(yuǎn)洲旅業(yè)前22年苦練的內(nèi)功，轉(zhuǎn)化為進(jìn)入全面鋪開的2.0時(shí)代的助動(dòng)力。為此，在原有的Anandi、遠(yuǎn)洲酒店、廬境的三大品牌基礎(chǔ)上，創(chuàng)辦主打年輕人群的生活方式酒店“逸廷酒店”，借助新物種的能量，實(shí)現(xiàn)品牌與年輕消費(fèi)群體的對(duì)話；與攜程旗下品牌“麗呈”達(dá)成戰(zhàn)略合作，加速規(guī)模拓展……林林總總的動(dòng)作，讓過去一直以低調(diào)和穩(wěn)健著稱的遠(yuǎn)洲旅業(yè)增加了曝光度。

同樣選擇將酒店業(yè)務(wù)交由家中子女的還有中南集團(tuán)和世紀(jì)金源。2019年，世紀(jì)金源創(chuàng)始人黃如論將正式創(chuàng)立于1991年的家族企業(yè)交班給兒子黃濤，其中就有高奢系列酒店品牌世紀(jì)金源。2020年，中南集團(tuán)董事局主席陳錦石徹底將家業(yè)交到了女兒陳昱含手中。這份龐大的家業(yè)中就包含了中南置地酒店管理公司。

開元旅業(yè)集團(tuán)創(chuàng)始人陳妙林做出了與上述三個(gè)家族企業(yè)不同的選擇。在2017年65歲生日的當(dāng)天，將開元的大旗正式交給跟了自己三十年的職業(yè)經(jīng)理人，公司第二大股東陳燦榮。選擇職業(yè)經(jīng)理人而不是家族成員，陳妙林這一舉動(dòng)，被業(yè)界視為開創(chuàng)了浙商企業(yè)掌門人向職業(yè)經(jīng)理人交棒的先例。

因此并非所有的家族權(quán)力皇冠都會(huì)流向家族成員。對(duì)兒女生活品質(zhì)的關(guān)心、對(duì)家族成員能力的顧慮以及兩代人之間的思想理念等方面構(gòu)成的隔閡等等，都會(huì)成為擺在老企業(yè)家面前的難題?！皟?nèi)”還是“外”，這道單選題顯然沒那么簡(jiǎn)單。

對(duì)陳妙林而言，于公他認(rèn)為“不一定非得二代接棒，如果有好的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，未嘗不是傳承的好途徑?！北绕鹌髽I(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，他更關(guān)心企業(yè)如何成為“百年老店”。于私，創(chuàng)業(yè)時(shí)十幾年沒吃上一口熱乎年夜飯，陳妙林覺得“辦企業(yè)太苦了，舍不得女兒走上這條路”。盡管如此，陳妙林的雙胞胎女兒之一，陳俊依舊選擇了進(jìn)入開元并主管開元森泊品牌。

對(duì)繼承者生活品質(zhì)的溫情關(guān)懷之外，能力表現(xiàn)和穩(wěn)定的情緒也是老企業(yè)家關(guān)注的又一焦點(diǎn)。

Bill Marriott的4個(gè)孩子中，二兒子John Willard Marriott III（其祖父名為John Willard Marriott）走了一條典型的“繼承者之路”——15歲進(jìn)入萬豪，先后任職酒店總經(jīng)理、餐飲總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、銷售執(zhí)行副總、北美區(qū)總裁。從職位晉升路徑來看，能力毋庸置疑，但是長(zhǎng)期的高壓生活讓二兒子情緒不穩(wěn)并長(zhǎng)期服藥等等，最終被排除在萬豪繼任CEO的候選名單外。

盡管存在多重顧慮，但是需要肯定的是，最高領(lǐng)導(dǎo)權(quán)掌握在家族成員手中存在諸多利好。以當(dāng)下的處境為例，當(dāng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展周期進(jìn)入低谷，家族企業(yè)的表現(xiàn)會(huì)優(yōu)于同行。因?yàn)榧易迤髽I(yè)注重韌性而非短期表現(xiàn)，即近年來一直倡導(dǎo)的長(zhǎng)期主義。

大膽選用外來接班人，的確是家族企業(yè)強(qiáng)大和成熟的開始的標(biāo)志之一，代表著企業(yè)堅(jiān)持了“人才優(yōu)先”的用人法則。而且這些職業(yè)經(jīng)理人不僅在企業(yè)管理、領(lǐng)導(dǎo)力、跨文化運(yùn)營(yíng)以及人才培養(yǎng)等方面，擁有更加規(guī)范化和完備的經(jīng)驗(yàn)儲(chǔ)備。同時(shí)，職業(yè)經(jīng)理人身上所具備的一些其他非酒店行業(yè)的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，也有助于品牌方從不同的切面思考酒店發(fā)展。

需要注意的是不同于家族成員，酒店企業(yè)對(duì)職業(yè)經(jīng)理人少了一份感情，多了一份要求。面對(duì)一個(gè)錯(cuò)誤的決策，一般家族企業(yè)的常規(guī)做法是“家族買單，低調(diào)處理。”無論是地產(chǎn)或是其他行業(yè)，這樣的例子舉不勝舉。而職業(yè)經(jīng)理人在進(jìn)場(chǎng)之際，家族企業(yè)就為其制定了業(yè)績(jī)指標(biāo)，一旦不能完成便會(huì)面臨問責(zé)，決策失誤更是難辭其咎。

而且，家族企業(yè)中掌握最高權(quán)力的依舊是家族，而非職業(yè)經(jīng)理人?！按髦備D跳舞”，成了職業(yè)經(jīng)理人工作的常態(tài)。家族與職業(yè)經(jīng)理人一旦在經(jīng)營(yíng)管理方面發(fā)生了有關(guān)業(yè)績(jī)的矛盾沖突，一場(chǎng)人事變動(dòng)就不可避免了。而且，隨著這些職業(yè)經(jīng)理人的出走，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的困境也會(huì)暴露在公眾視野中，如獨(dú)裁式的管理風(fēng)格、混亂的財(cái)務(wù)體系、任人唯親的用人制度等。所幸的是當(dāng)下的酒店行業(yè)這類人事變動(dòng)不算頻繁，但是在地產(chǎn)行業(yè)卻已有幾家房企被戲稱為“職業(yè)經(jīng)理人的墳場(chǎng)”。

國(guó)際酒店的“守業(yè)之道”

事實(shí)上，無論是家族成員接班或是職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入，為的都是守護(hù)家族企業(yè)，讓曾經(jīng)的榮光能夠一直持續(xù)。不過，也有企二代持反對(duì)意見，他們認(rèn)為家族企業(yè)可能壓根就沒有“守業(yè)”一說，因?yàn)楦篙呑叩浇裉炜康恼遣粩嗟淖晕易兏?。但是，無論是守業(yè)或是變革，都非易事。好在，從一些已傳承數(shù)代的國(guó)際酒店家族企業(yè)的“守業(yè)之道”中，本土酒店集團(tuán)無論是從“內(nèi)”或是“外”選擇接班人，都可以借鑒參考一二。

01 厘清接班的本質(zhì)

管理學(xué)大師彼得·德魯克指出，家族企業(yè)的核心是“企業(yè)”，而不是“家族”。當(dāng)企業(yè)為家族服務(wù)時(shí)，家族企業(yè)一定難以長(zhǎng)久；反之當(dāng)家族為企業(yè)服務(wù)時(shí)，家族企業(yè)才能源遠(yuǎn)流長(zhǎng)。誠(chéng)然，在精神層面的傳承之外，做出決定性的貢獻(xiàn)，啃得下硬骨頭同樣是接班人需要完成的重要使命。

尤其是正在或即將接班酒店集團(tuán)的家族成員而言，不同于白手起家的一代創(chuàng)始人，他們一開始就得駕馭一艘大船，一開始就站在這個(gè)商業(yè)文明與價(jià)值的大平臺(tái)上。這是巨大的幸運(yùn)，但也是巨大的挑戰(zhàn)。因此，在這艘巨輪正式完成移交之前，清楚“航標(biāo)”才是最關(guān)鍵的首要任務(wù)。

02 詮釋企業(yè)的全新意涵

二代們大多成長(zhǎng)于一個(gè)全球化的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，且擁有留學(xué)海外的經(jīng)歷，浸淫于數(shù)字化時(shí)代之中，對(duì)未來的商業(yè)語言有著自己的理解。而且，基于迥異的成長(zhǎng)環(huán)境，這些企業(yè)二代們有人務(wù)實(shí)，有人文藝，有人著眼于細(xì)節(jié)，有人更在乎戰(zhàn)略，在經(jīng)營(yíng)企業(yè)時(shí)有著不同的思維和性格。

意大利傳奇酒店Hotel Il Pellicano創(chuàng)始人的女兒Marie-Louise Sciò，在對(duì)家族一座已有幾百年歷史的老酒店進(jìn)行浴室和泳池的改造，既保留了難以復(fù)制的舊時(shí)代酒店風(fēng)格與規(guī)則指導(dǎo)，還為其升級(jí)了更城市化的體驗(yàn)。無疑，推新品牌，制定新發(fā)展戰(zhàn)略，聯(lián)姻其他品牌，以及收并購等等，其中既包含了酒店二代們對(duì)商業(yè)市場(chǎng)詭變的應(yīng)對(duì)，也顯露出其對(duì)企業(yè)意涵的重新界定與詮釋。

03 警惕矛盾的“內(nèi)向爆破”

“歸國(guó)二代不聽老子”故事數(shù)不勝數(shù)。部分家族企業(yè)由于治理問題或內(nèi)部沖突，很難傳承到第二或第三代。雙匯家族的父子反目戲碼，讓父與子的角力再次成為了代際傳承的關(guān)注焦點(diǎn)。家族與職業(yè)經(jīng)理人之間的矛盾，更是如此。其背后暗藏的矛盾與差異既有可能演變成企業(yè)增長(zhǎng)的力量，也有可能演變成潛在的裂隙，促使企業(yè)在整個(gè)的生命周期中由盛轉(zhuǎn)衰。因此，需要提前干預(yù)矛盾，警惕其“內(nèi)向爆破”。

為了確保權(quán)力的平穩(wěn)交接，Bill Marriott的做法是提前框定繼任CEO的人選范圍。實(shí)際上，這也是大多企業(yè)的做法，從地產(chǎn)二代的繼承路線便可明了。同時(shí)，一些成功的家族通過強(qiáng)有力的治理架構(gòu)、定期溝通和做好繼任規(guī)劃來保持凝聚力，對(duì)處理沖突早有準(zhǔn)備。畢竟，“傳承是家族企業(yè)最脆弱的時(shí)刻?！?/p>

《管理梯隊(duì)》的作者徐中認(rèn)為，一家企業(yè)至少要提前10年開始籌備自己的接班人體系，這樣才能度過更多的企業(yè)生命周期。無論是選用家族成員，或是啟用職業(yè)經(jīng)理人，如何在留給繼任者足夠的舞臺(tái)和閃光燈的同時(shí)，也能讓老一代創(chuàng)始人的退場(chǎng)同樣星光熠熠，將會(huì)考驗(yàn)著每一家進(jìn)入代際傳承的酒店集團(tuán)。