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詳拆楊國福招股書,2億凈利背后透露出哪些信息

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詳拆楊國福招股書,2億凈利背后透露出哪些信息

楊國福帶給我們哪些思考?

文|餐企老板內(nèi)參 王盼 戴麗芬

01 “中式快餐第一股”大比拼楊國福的底氣是什么?

在2月22日公布的招股書開頭,楊國福將自己定義為“首屈一指的中式快餐品牌”。

在老鄉(xiāng)雞、鄉(xiāng)村基、老娘舅之后,楊國福也加入了“中式快餐第一股”的爭奪戰(zhàn)。

財報中的數(shù)據(jù)指出,截至2021年9月30日,“楊國福”品牌旗下共有5783家餐廳。根據(jù)弗若斯特沙利文,按截至2020年12月31日止年度或截至該日期的商品交易總額以及餐廳數(shù)量計算,楊國福麻辣燙在中國的中式快餐市場中均排名第一。

從近三年數(shù)據(jù)來看,雖經(jīng)歷疫情動蕩,楊國福的營收利潤數(shù)據(jù)波動并不大。2019年和2020年,楊國福麻辣燙的營收分別為11.82億元和11.14億元;凈利潤分別為1.81億元和1.69億元。

2021年前三季度,楊國福麻辣燙的營收從2020年同期的7.23億元增加60.86%至11.63億元,并已超過2020年全年營收規(guī)模,凈利潤則從2020年同期的0.94億元增加114.89%至2.02億元。

“加盟餐廳”構(gòu)成了楊國福的核心收入,占比高達(dá)94.3%。其中兩筆主要收入來自于:銷售自產(chǎn)貨品占到29.6%,轉(zhuǎn)售向第三方采購的貨品(包括食材、調(diào)味料及其他產(chǎn)品,以及設(shè)備)占到61.3%。

“自產(chǎn)貨品”則是其中的核心環(huán)節(jié)。因為自產(chǎn)貨品是麻辣燙底料和其他關(guān)鍵調(diào)味料。楊國福商業(yè)模式的核心,就是用自產(chǎn)調(diào)味品綁定加盟商,同時銷售其他集采產(chǎn)品。

隨著自建工廠產(chǎn)能的進(jìn)一步擴(kuò)大,提升了規(guī)模效應(yīng),楊國福的毛利率也隨之攀升。2019-2021Q3,楊國福的毛利率分別為27.9%、28.7%和30.2%。

值得注意的是,楊國福的第二曲線——零售業(yè)務(wù),在去年前三季度已經(jīng)占到了整體收入的3.2%。

無論是占了大頭的食材收入,還是新的零售增長點,背后都是依靠強(qiáng)大的供應(yīng)鏈支撐,這構(gòu)成了楊國福最大的競爭力。

02 自建供應(yīng)鏈的楊國福,走了哪些“彎路”?

沖刺“麻辣燙第一股”背后,供應(yīng)鏈起到了重要的角色。這是因為,楊國福是第一個,也是目前唯一的自建麻辣燙供應(yīng)鏈的企業(yè)。這家位于四川成都的工廠,承載了楊國福本人的野心和情懷。

楊國福在成都自建工廠的過程,也非?!翱部馈?,用老板自己的話來說:一開始沒想到會做成這樣,先預(yù)計投資1.2億,后來一核算,翻倍追加到2.4億,誰知這也沒打住,等到竣工,實際投資4個多億……

副總裁徐明哲曾向內(nèi)參君透露了建設(shè)工廠的過程,當(dāng)年,品牌發(fā)展到七八百家店的時候,公司在哈爾濱成立了一個小型加工車間。2012年,楊國福去韓國三星總部參觀考察,看到了“一流工廠該有的樣子”,他向內(nèi)參君坦言:“人家的工廠里沒幾個人,而我們的工廠還全部都是手工,差距太大,不過也很受振奮。當(dāng)時我就暗想,老外干的事兒我們也能干,我們是不是也可以做出一個標(biāo)準(zhǔn)化的4.0工廠?”

2015年左右,當(dāng)連鎖規(guī)模發(fā)展到3000多家店時,楊國福帶領(lǐng)團(tuán)隊開始構(gòu)建自己的專業(yè)供應(yīng)鏈,依托自主研發(fā)或合作,在很多環(huán)節(jié)上實現(xiàn)了無人化操作。

自建供應(yīng)鏈,對于楊國福來說真的難,難在哪里?難在沒有前輩可以學(xué)習(xí)。

這個品類沒有頭部企業(yè),楊國福自己就是頭部,不像西式快餐可以跟隨麥肯。所以,事事需要自己摸索。據(jù)說,當(dāng)時集團(tuán)內(nèi)部對此事有不同觀點,但楊國福本人對這事很執(zhí)著,最終成就了國內(nèi)第一家麻辣燙品類專業(yè)工廠。

這個工廠,最大的亮點是生產(chǎn)的規(guī)?;驮O(shè)備的智能化,已經(jīng)達(dá)到了行業(yè)其它競爭品牌甚至品類很難到達(dá)的地步,未來可以支撐2萬家門店的供應(yīng),根據(jù)楊國福本人透露,可釋放出15個億的產(chǎn)能。

03 楊國福帶給我們哪些思考?

1、是“品類促生供應(yīng)鏈”,還是“供應(yīng)鏈反哺品類”?

徐明哲認(rèn)為,任何品類都會產(chǎn)生配套的供應(yīng)鏈,只要這個品類足夠大,并且連鎖化達(dá)到了一個量級之后,量變引起質(zhì)變,供應(yīng)鏈自然會“配套”出現(xiàn)。

在這個過程中,市場需要“等待”。

等什么呢?一是等品類成熟,一個品類達(dá)到一定程度,自然會引領(lǐng)著供應(yīng)鏈做配套,這符合餐飲行業(yè)整體發(fā)展規(guī)律;二是等龍頭出現(xiàn),正是楊國福、張亮等頭部品牌的帶動,麻辣燙供應(yīng)鏈才初露端倪。對標(biāo)火鍋賽道,海底撈、呷哺呷哺的興盛,帶動了整個火鍋供應(yīng)鏈的成熟。二者是同樣的道理。

從楊國福沖刺第一股,似乎能看到萬億小品類將來的機(jī)會。

2、自建供應(yīng)鏈?zhǔn)且粭l好路子嗎?

自建供應(yīng)鏈,最容易出現(xiàn)“小腳穿大鞋”的問題。

到底該不該做供應(yīng)鏈,以及什么時候做供應(yīng)鏈,從楊國福的經(jīng)驗中,我們可以管中窺豹。

對此,楊國福本人的觀點是:“夠量的話肯定還是要有自己的工廠,如果說不夠量的話可能就是要慎重,因為投資比還是非常大的。我們?yōu)槭裁匆ㄟ@么一個工廠?實際上我們整個加盟發(fā)展還是比較良性的,都是老加盟商開新店,或者老加盟商自己就有10幾個門店。”

楊國福之所以“大手筆”,是基于其已經(jīng)有了數(shù)千家店,達(dá)到了相應(yīng)的規(guī)模。對于其它零散的小品牌來說,想要涉足供應(yīng)鏈板塊就顯得沒那么容易了。

3、表面上看,供應(yīng)鏈?zhǔn)墙鉀Q前端供應(yīng)鏈的標(biāo)準(zhǔn)化和食品安全,但最終解決的,還是產(chǎn)品從標(biāo)準(zhǔn)化到個性化的問題。

除了門店端,目前楊國福的C端“到家零售系列”也實現(xiàn)了3.2%的營收占比。楊國福向內(nèi)參君透露,未來還有更多C端產(chǎn)品誕生,目前上市的有自熱系列、火鍋底料系列,而“家庭自主調(diào)理包系列”也在不斷研發(fā)中。

從門店到建工廠,再到拓展零售,楊國福的工廠,解決的是從標(biāo)準(zhǔn)化到個性化的問題?!熬€下流量每年接近3億人次的消費,零售、到家體驗,可以讓顧客產(chǎn)生更大的粘性。從這個角度來看,我們的個性化創(chuàng)新永遠(yuǎn)需要在路上?!睏顕Uf。

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容,授權(quán)事宜請聯(lián)系原著作權(quán)人。

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詳拆楊國福招股書,2億凈利背后透露出哪些信息

楊國福帶給我們哪些思考?

文|餐企老板內(nèi)參 王盼 戴麗芬

01 “中式快餐第一股”大比拼楊國福的底氣是什么?

在2月22日公布的招股書開頭,楊國福將自己定義為“首屈一指的中式快餐品牌”。

在老鄉(xiāng)雞、鄉(xiāng)村基、老娘舅之后,楊國福也加入了“中式快餐第一股”的爭奪戰(zhàn)。

財報中的數(shù)據(jù)指出,截至2021年9月30日,“楊國?!逼放破煜鹿灿?783家餐廳。根據(jù)弗若斯特沙利文,按截至2020年12月31日止年度或截至該日期的商品交易總額以及餐廳數(shù)量計算,楊國福麻辣燙在中國的中式快餐市場中均排名第一。

從近三年數(shù)據(jù)來看,雖經(jīng)歷疫情動蕩,楊國福的營收利潤數(shù)據(jù)波動并不大。2019年和2020年,楊國福麻辣燙的營收分別為11.82億元和11.14億元;凈利潤分別為1.81億元和1.69億元。

2021年前三季度,楊國福麻辣燙的營收從2020年同期的7.23億元增加60.86%至11.63億元,并已超過2020年全年營收規(guī)模,凈利潤則從2020年同期的0.94億元增加114.89%至2.02億元。

“加盟餐廳”構(gòu)成了楊國福的核心收入,占比高達(dá)94.3%。其中兩筆主要收入來自于:銷售自產(chǎn)貨品占到29.6%,轉(zhuǎn)售向第三方采購的貨品(包括食材、調(diào)味料及其他產(chǎn)品,以及設(shè)備)占到61.3%。

“自產(chǎn)貨品”則是其中的核心環(huán)節(jié)。因為自產(chǎn)貨品是麻辣燙底料和其他關(guān)鍵調(diào)味料。楊國福商業(yè)模式的核心,就是用自產(chǎn)調(diào)味品綁定加盟商,同時銷售其他集采產(chǎn)品。

隨著自建工廠產(chǎn)能的進(jìn)一步擴(kuò)大,提升了規(guī)模效應(yīng),楊國福的毛利率也隨之攀升。2019-2021Q3,楊國福的毛利率分別為27.9%、28.7%和30.2%。

值得注意的是,楊國福的第二曲線——零售業(yè)務(wù),在去年前三季度已經(jīng)占到了整體收入的3.2%。

無論是占了大頭的食材收入,還是新的零售增長點,背后都是依靠強(qiáng)大的供應(yīng)鏈支撐,這構(gòu)成了楊國福最大的競爭力。

02 自建供應(yīng)鏈的楊國福,走了哪些“彎路”?

沖刺“麻辣燙第一股”背后,供應(yīng)鏈起到了重要的角色。這是因為,楊國福是第一個,也是目前唯一的自建麻辣燙供應(yīng)鏈的企業(yè)。這家位于四川成都的工廠,承載了楊國福本人的野心和情懷。

楊國福在成都自建工廠的過程,也非?!翱部馈?,用老板自己的話來說:一開始沒想到會做成這樣,先預(yù)計投資1.2億,后來一核算,翻倍追加到2.4億,誰知這也沒打住,等到竣工,實際投資4個多億……

副總裁徐明哲曾向內(nèi)參君透露了建設(shè)工廠的過程,當(dāng)年,品牌發(fā)展到七八百家店的時候,公司在哈爾濱成立了一個小型加工車間。2012年,楊國福去韓國三星總部參觀考察,看到了“一流工廠該有的樣子”,他向內(nèi)參君坦言:“人家的工廠里沒幾個人,而我們的工廠還全部都是手工,差距太大,不過也很受振奮。當(dāng)時我就暗想,老外干的事兒我們也能干,我們是不是也可以做出一個標(biāo)準(zhǔn)化的4.0工廠?”

2015年左右,當(dāng)連鎖規(guī)模發(fā)展到3000多家店時,楊國福帶領(lǐng)團(tuán)隊開始構(gòu)建自己的專業(yè)供應(yīng)鏈,依托自主研發(fā)或合作,在很多環(huán)節(jié)上實現(xiàn)了無人化操作。

自建供應(yīng)鏈,對于楊國福來說真的難,難在哪里?難在沒有前輩可以學(xué)習(xí)。

這個品類沒有頭部企業(yè),楊國福自己就是頭部,不像西式快餐可以跟隨麥肯。所以,事事需要自己摸索。據(jù)說,當(dāng)時集團(tuán)內(nèi)部對此事有不同觀點,但楊國福本人對這事很執(zhí)著,最終成就了國內(nèi)第一家麻辣燙品類專業(yè)工廠。

這個工廠,最大的亮點是生產(chǎn)的規(guī)模化和設(shè)備的智能化,已經(jīng)達(dá)到了行業(yè)其它競爭品牌甚至品類很難到達(dá)的地步,未來可以支撐2萬家門店的供應(yīng),根據(jù)楊國福本人透露,可釋放出15個億的產(chǎn)能。

03 楊國福帶給我們哪些思考?

1、是“品類促生供應(yīng)鏈”,還是“供應(yīng)鏈反哺品類”?

徐明哲認(rèn)為,任何品類都會產(chǎn)生配套的供應(yīng)鏈,只要這個品類足夠大,并且連鎖化達(dá)到了一個量級之后,量變引起質(zhì)變,供應(yīng)鏈自然會“配套”出現(xiàn)。

在這個過程中,市場需要“等待”。

等什么呢?一是等品類成熟,一個品類達(dá)到一定程度,自然會引領(lǐng)著供應(yīng)鏈做配套,這符合餐飲行業(yè)整體發(fā)展規(guī)律;二是等龍頭出現(xiàn),正是楊國福、張亮等頭部品牌的帶動,麻辣燙供應(yīng)鏈才初露端倪。對標(biāo)火鍋賽道,海底撈、呷哺呷哺的興盛,帶動了整個火鍋供應(yīng)鏈的成熟。二者是同樣的道理。

從楊國福沖刺第一股,似乎能看到萬億小品類將來的機(jī)會。

2、自建供應(yīng)鏈?zhǔn)且粭l好路子嗎?

自建供應(yīng)鏈,最容易出現(xiàn)“小腳穿大鞋”的問題。

到底該不該做供應(yīng)鏈,以及什么時候做供應(yīng)鏈,從楊國福的經(jīng)驗中,我們可以管中窺豹。

對此,楊國福本人的觀點是:“夠量的話肯定還是要有自己的工廠,如果說不夠量的話可能就是要慎重,因為投資比還是非常大的。我們?yōu)槭裁匆ㄟ@么一個工廠?實際上我們整個加盟發(fā)展還是比較良性的,都是老加盟商開新店,或者老加盟商自己就有10幾個門店。”

楊國福之所以“大手筆”,是基于其已經(jīng)有了數(shù)千家店,達(dá)到了相應(yīng)的規(guī)模。對于其它零散的小品牌來說,想要涉足供應(yīng)鏈板塊就顯得沒那么容易了。

3、表面上看,供應(yīng)鏈?zhǔn)墙鉀Q前端供應(yīng)鏈的標(biāo)準(zhǔn)化和食品安全,但最終解決的,還是產(chǎn)品從標(biāo)準(zhǔn)化到個性化的問題。

除了門店端,目前楊國福的C端“到家零售系列”也實現(xiàn)了3.2%的營收占比。楊國福向內(nèi)參君透露,未來還有更多C端產(chǎn)品誕生,目前上市的有自熱系列、火鍋底料系列,而“家庭自主調(diào)理包系列”也在不斷研發(fā)中。

從門店到建工廠,再到拓展零售,楊國福的工廠,解決的是從標(biāo)準(zhǔn)化到個性化的問題?!熬€下流量每年接近3億人次的消費,零售、到家體驗,可以讓顧客產(chǎn)生更大的粘性。從這個角度來看,我們的個性化創(chuàng)新永遠(yuǎn)需要在路上?!睏顕Uf。

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