文|略大參考 旺仔
編輯|程怡
01
從北三環(huán)進入中關村，必先經(jīng)過聯(lián)想橋。
1994年，聯(lián)想集團向政府提交報告，申請將北三環(huán)進入中關村東路的高架橋，命名為“聯(lián)想橋”，申請報告里面說，這將有利于擴大電子一條街的影響。
當時一同競爭的還有售賣電子打字機的四通集團，于是，一場冠名權爭奪戰(zhàn)在聯(lián)想和四通之間展開。好在，北京西北三環(huán)道路改造工程剛剛竣工，附近有三座新橋同時矗立，數(shù)量充足。競爭以“雨露均沾”的方式了結。四通占了其中一座。聯(lián)想以50萬元的價格，買到另外兩座橋的永久性冠名權——“聯(lián)想橋”和“聯(lián)想東橋”。
時代給予的機會，讓聯(lián)想在北京的地理空間上，留下了永久性的標志。如果跟同年以3100萬元搶到央視標王的孔府宴酒相比，“聯(lián)想橋”冠名權的性價比，可謂是極其劃算。
那是聯(lián)想意氣風發(fā)的時刻，年初在香港上市，以每股1.33元的價格，售出1.68億股，超額認購409倍。次月，聯(lián)想公司成立微機事業(yè)部，柳傳志說服打算出國的楊元慶，負責新部門。聯(lián)想從早期的賣電腦、IT周邊的貿易業(yè)務，轉向了經(jīng)營自主品牌的制造業(yè)務。
楊元慶帶領聯(lián)想電腦打開市場的策略是低價，將電腦組裝環(huán)節(jié)的價格壓縮至真空狀態(tài)。市場上當時售賣的電腦定價三萬多元，聯(lián)想推出的“E系列”，定價一萬六。走經(jīng)濟適用路線的產品策略，為聯(lián)想帶來可觀的銷售數(shù)字，不到兩年聯(lián)想電腦成為中國市場的第一名。
行至1994年年末，在21世紀劇場舉行的聯(lián)想10周年大會，將高歌猛進的情緒推向高點。為記錄這一時間點而創(chuàng)作的《聯(lián)想之歌》里寫道：
我們的心中有一個聲音在回響，
人類失去聯(lián)想，世界將會怎樣。
我們的目光在科技高峰上翱翔，
肩負歷史的重任，托起中華的太陽，
啊，聯(lián)想，聯(lián)想，聯(lián)想，
乘風破浪向遠方。
這首歌里表達的意思，后來被聯(lián)想人高度凝練為四個字——產業(yè)報國?！堵?lián)想之歌》在內部傳唱20多年，2015年，聯(lián)想舉行全球誓師大會，其中有一個環(huán)節(jié)，便是楊元慶在北京站，帶領全場唱這首歌。
時代挑選符合需求的同行者，一齊奔向遠方。
經(jīng)過30多年的變遷，中關村的電子一條街早已沒有當年的盛況，做IT貿易賺取第一桶金的人，紛紛尋求新變化：劉強東退掉柜臺，早早離開，創(chuàng)辦京東。馮軍創(chuàng)辦自主品牌愛國者，曾經(jīng)叱咤一時，而今落寞到很多年輕人都沒聽過。
中關村也在轉型，從早年的電子批發(fā)，轉型資本和技術雙驅動的產業(yè)升級。西區(qū)的創(chuàng)業(yè)大街、愛奇藝、蔚來汽車成為新的地標名片。
細看中關村的產業(yè)升級之路，映合著中國科技企業(yè)發(fā)展壯大過程中的關鍵脈絡：資本和技術。它們早期依靠市場需求起家，依靠資本做大，再升級技術，為尋求下一10億美金以上的業(yè)務做鋪墊。
只不過，中國的科技企業(yè)目前將主要精力放在前兩個步驟——需求和資本。兩個發(fā)展環(huán)節(jié)抓得過硬的，比如騰訊，靠游戲積累資本，支撐現(xiàn)金流，靠投資，又創(chuàng)建了近2萬億的商業(yè)版圖。略顯拉跨的，比如搜狐，早期賣廣告，掙錢后投身實體經(jīng)濟——忙著蓋樓。如今，搜狐大廈成為搜狐最重要的資本。
曾經(jīng)以擴大“電子一條街”影響力為說辭，申請“聯(lián)想橋”的聯(lián)想，僅走通了第一步——抓住PC行業(yè)的市場需求，后續(xù)的資本和技術都沒有發(fā)展起來。這里要說一下，掌管聯(lián)想資本業(yè)務的是聯(lián)想控股，也就是賣電腦的聯(lián)想集團的母公司。
它的投資業(yè)務有聯(lián)想投資（現(xiàn)君聯(lián)資本）、弘毅資本、聯(lián)想創(chuàng)投等業(yè)務。它都投了什么呢，從財務報表看，金融業(yè)務有盧森堡銀行、拉卡拉、正奇金融等；創(chuàng)新消費與服務領域有拜爾口腔、三育教育、德濟醫(yī)院等，農業(yè)與食品板塊有佳沃集團。至于科大訊飛、神州租車等風投項目，也都籠統(tǒng)地被歸到聯(lián)想的財務投資中。
之前還有房地產業(yè)務板塊——融科置地，2016年，它以137億元的價格被賣給了孫宏斌，聯(lián)想控股經(jīng)營不善的房地產業(yè)務就此清理掉。
這里引用楊元慶說過的一句話：一個大雜燴的公司不可能成為一個偉大的公司。
“錢生錢”的資產增值邏輯，在聯(lián)想控股的業(yè)績中也得到體現(xiàn)。聯(lián)想控股的主要利潤依靠金融服務，它創(chuàng)造了近半數(shù)的總利潤。
這也符合聯(lián)想控股制定的發(fā)展規(guī)劃。柳傳志在2015年聯(lián)想控股赴港上市之際，曾對媒體表示過，電腦業(yè)務的利潤太薄的，要有其他業(yè)務增加整體收益，要多元化。
幾乎從2000年開始，聯(lián)想就開始發(fā)展多元化業(yè)務，包括進軍中關村房地產市場，學習IDG成立風投公司等。
但是聯(lián)想的多元化業(yè)務嘗試得到資本市場的認可了嗎？
從市值看沒有體現(xiàn)。
目前，聯(lián)想控股的總市值約為227億元，賣電腦的聯(lián)想集團的總市值約在940億元。以聯(lián)想控股持有聯(lián)想集團29.1%的股份來算，僅僅是IT業(yè)務帶給控股的資本市值就接近于280億元，超過了現(xiàn)在的市值。
可以說，外界對聯(lián)想控股的多元化業(yè)務創(chuàng)造的資本增值，并不認可。
聯(lián)想屬于一頓操作猛如虎，一看戰(zhàn)績零杠五。布局多元化業(yè)務超20余年，卻沒有創(chuàng)造出IT業(yè)務之外的第二增長點。
02
中國科技產業(yè)的升級發(fā)展之路，一直有個爭論：“貿工技”和“技工貿”。背后的代表企業(yè)是聯(lián)想和華為。
其實，無論是“貿工技”還是“技工貿”，核心都是解決如何把蛋糕做大的問題，但有時候發(fā)展的先后節(jié)奏，確實影響結果。就像關于王者榮耀的教學中，經(jīng)常要講英雄技能的出招順序。
對聯(lián)想來說，它走了“貿”、發(fā)展了“工”，卻拓展不了“技”。它沒有資本，電腦業(yè)務利潤不高，多元化業(yè)務帶來的利潤增值，屬于母公司聯(lián)想控股。
留給聯(lián)想集團講的故事，分外單薄。翻開聯(lián)想2020年的年度財報，能明顯感受到一家處在成熟期的企業(yè)，努力向外界講述新變化。
聯(lián)想的年度報告，向外界展示自己是一家負責任的企業(yè)，在環(huán)境、社會和管理方面做的事情。
比如，聯(lián)想集團用近三分之一的篇幅，講述自己如何成為一家低碳環(huán)保的企業(yè)：使用可再生塑料及環(huán)保材料，不使用聚苯乙烯包裝，而是使用紙漿、纖維及低密度聚苯乙烯壓膜；團隊對ThinkPad X12的包裝紙進行改造，每個包裝材料減少0.6kg，此項改進減少包裝材料60公噸。
聯(lián)想的年度報告，缺少對技術趨勢地研究和判斷，通篇報告搜索不到5G、AI和云，只有兩處提到了人工智能。報告中最智能的地方，是它規(guī)劃的公司發(fā)展愿景——“智能，為每一個可能”。聯(lián)想一如既往穩(wěn)定地向外界宣告自己是一家制造企業(yè)，一家沒有掌握核心科技的電腦組裝廠。
它很符合聯(lián)想在當下輿論中的形象，一家按照自己節(jié)奏做事情的老牌企業(yè)。
在互聯(lián)網(wǎng)大廠罹患“員工35歲退休癌”的當下，聯(lián)想樂于公布自己的中生代力量：30歲到50歲的員工，占據(jù)聯(lián)想員工總數(shù)的73%。
在互聯(lián)網(wǎng)大廠取消年會，減少加班費用的時候，聯(lián)想反其道而行，曾預計花費800萬元，在2022年1月21日包下北京環(huán)球影城，舉辦“新春年會”。后因為疫情原因取消，改成3月4日的公司團建。這大概是近期聯(lián)想在社交傳播中的高光時刻。
其實，只要不談技術，不談芯片，聯(lián)想還挺像一家知名的全球化企業(yè)。
可聯(lián)想為什么不發(fā)展技術，不做芯片?
柳傳志說“直到2001年聯(lián)想集團的總收入也不過才192億港元，純利潤不到10.26億港元，如果聯(lián)想要拿出全年利潤才有可能投出一條生產線的十六分之一，相信只要不是敗家子的企業(yè)家都不會這樣做，這不是愛國而是禍國。不但聯(lián)想不會這樣做，同樣紫光、同方以及全世界的企業(yè)都不會這樣干。”
楊元慶說“一家公司沒必要做所有的事情，所以聯(lián)想并不打算做操作系統(tǒng)和芯片，會做好自己的角色，與值得信任的合作伙伴合作，為用戶提供最好的產品?！焙茈y想象，這和說過“遲早有一天，你會把聯(lián)想看成是和蘋果具有同樣創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力的企業(yè)”，是同一個楊元慶。
參照同行決策，聯(lián)想的友商——惠普、戴爾和 IBM ，都沒有做芯片。要和這些競爭對手同臺競爭，聯(lián)想只需要保證成品的品質，已經(jīng)能夠成為世界PC第一的位置。
但是美國的電腦企業(yè)不會有芯片方面的顧慮，美國有英特爾、有AMD，有英偉達。美國標準普爾500指數(shù)里，以半導體和網(wǎng)絡安全為主的信息科技行業(yè)所占的比重，遠遠高于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。美國的科技企業(yè)，不是單薄的只講平臺經(jīng)濟。
03
資本不足是聯(lián)想不做芯片的原因嗎？
要知道聯(lián)想在2004年末，發(fā)起過非常有名氣的蛇吞象的收購：以支付6.5億美元現(xiàn)金，價值6億美元的股票以及承擔5億美元的債務，實際交易價格17.5億美元的收購方案，收購IBM PC部門，包括IBM PC業(yè)務的采購、市場和研發(fā)，以及5年內獲得IBM的品牌使用權。
那時聯(lián)想也沒錢，可以支配的自由現(xiàn)金只有4億美元。為減輕支付壓力，聯(lián)想與IBM簽訂一份有效期長達五年的策略性融資附屬協(xié)議——聯(lián)想集團再拿出1.5億美元現(xiàn)金回購IBM持有的聯(lián)想股份。
此外，聯(lián)想又從德克薩斯太平洋集團 、泛大西洋集團等私人投資公司融資3.5億美元，從巴黎銀行等4家銀行獲得6億美元國際貸款。最終，聯(lián)想向IBM支付8億美金以及價值4.5億美元的股票。
而且，為了這筆收購，聯(lián)想決定戰(zhàn)略收縮，剝離企業(yè)服務給亞信，避免有與IBM形成業(yè)務競爭的舉動。
收購IBM是對方提出來的，柳傳志曾經(jīng)說過聯(lián)想內部很反對這場收購，但是楊元慶最終說服了他。因為當時，聯(lián)想在國內的PC業(yè)務上跟戴爾的競爭十分焦灼。聯(lián)想有本土品牌認知，戴爾有全球的供應鏈體系。
楊元慶說聯(lián)想在本土市場也要經(jīng)受國際性的競爭。當時，長江商學院項兵認為，只在中國整合資源的聯(lián)想, 根本無法和在全球整合資源的戴爾們相抗衡 ，如果還蜷縮在本土市場，將是百分之一百的死亡。
太陽底下無新事兒，同樣的競爭情節(jié)，出現(xiàn)在滴滴在與Uber競爭中國出行市場份額的時候。程維說Uber是條八爪魚，頭在美國總部，觸須遍布全球。滴滴投資了Lyft、Ola、Grab，讓這些出行平臺，在海外市場跟Ube纏斗。
在戴爾的進攻下，聯(lián)想在國內業(yè)務增長非常緩慢。2000年，楊元慶為聯(lián)想集團定下了未來三年600億的目標。最終，實際結果與目標相去甚遠，聯(lián)想2003年的營業(yè)總額是202.3億港元(約合人民幣約214億元)。
聯(lián)想需要通過收購帶來新的增長，另外跨國收購也符合當時的外部情緒。
2001年，中國加入WTO，企業(yè)界紛紛討論入世帶來的機遇，討論全球化，像是“ 全球化與中國企業(yè)的個性 ” 、 “ 全球化時代的中國式商業(yè)倫理 ” ，或者是組織中國企業(yè)家去美國游學。
歷史的年輪，記錄了中國公司對成為全球化企業(yè)的渴望。
這筆收購為聯(lián)想帶來了巨大的聲望，也消耗聯(lián)想為數(shù)不多的利潤儲備。
制造業(yè)是一個毛巾擰水的行業(yè)，成本要一滴一滴擰出來。柳傳志曾說過，聯(lián)想控股利潤高，但是利潤率低，因為聯(lián)想集團并表進來，營收高、利潤低，降低了整體的利潤率。
他也說過聯(lián)想控股為什么一定要多元化：“聯(lián)想集團并購IBM PC業(yè)務的時候，誰都知道風險太大，如果聯(lián)想控股的股東包括退休的員工都指望聯(lián)想集團，下并購的決心就更困難。當控股有了其它業(yè)務板塊，有了新的利潤生長點，聯(lián)想集團就可以根據(jù)自身的情況放手一搏?！?/p>
柳傳志的這段話，似乎說明聯(lián)想的多元化之路是“向上管理”，對股東和員工尋求利益，而不是為了形成資本積累，幫助聯(lián)想集團發(fā)展技術。
聯(lián)想不能做芯片的事情，變成了“蛋雞之爭”，因為制造業(yè)利潤低，聯(lián)想沒有錢，所以不能生產芯片。又因為聯(lián)想沒有核心技術，一直做組裝，所以利潤低，沒有資本積累。
同樣是子公司和母公司之間的品牌和多元化發(fā)展的關聯(lián)，楊元慶不會比董明珠更委屈，因為聯(lián)想的電腦業(yè)務不太賺錢?？墒牵髦閹ьI的格力電器，給母公司格力集團可是發(fā)過不少分紅的。而且，還要接受母公司一度使用格力品牌，去做質量一般般的小家電業(yè)務，房地產業(yè)務，甚至是決定將格力電器賣給外國公司。
不過，董明珠生性倔強，愛告狀。她曾經(jīng)以“破壞實業(yè)的罪人”說辭，引發(fā)監(jiān)管關注，逼退寶能系的姚振華舉牌格力。也有過囑咐員工堵門，拒絕外國競購公司進入格力的壯舉。以及提出要用500億元“死磕”芯片，驚呆一批小股東的“董言董語”。
格力有膽量造芯片，是不是說明賣空調比賣電腦賺錢？
華為同樣沒有走過資本運作這條路，但是面向企業(yè)業(yè)務和個人業(yè)務，兩種模式的毛利率是不一樣的。華為做手機業(yè)務，也是虧損多年。
2017年的全球消費電子展（CES）上，華為消費者BG業(yè)務的CEO余承東就對媒體說過，“任總（任正非）批評我們盈利能力還是不足，利潤增長太慢，太多利潤都被渠道商賺走了，我們成了為渠道商打工的了”。
并不是每家個人消費品牌，都能成為蘋果，有足夠高的品牌溢價。對于很多品牌來說，沒有利潤的積累和資本增值，沒有母公司“愛的供養(yǎng)”，自然是發(fā)展不起來。
04
聯(lián)想的多元化業(yè)務布局，第一步來自分拆。
2000年，柳傳志策劃兩起運作，一是把聯(lián)想管理層在聯(lián)想35%的分紅變成股權，一是讓聯(lián)想業(yè)務分道揚鑣，電腦業(yè)務分給楊元慶，分銷業(yè)務分給郭為，后者不能再使用聯(lián)想品牌，改名為神州數(shù)碼。柳傳志連揮兩刀，一刀下去是產權，一刀下去是接班人。
當時，有媒體將在聯(lián)想工作13年，換過11個崗位，一直擔任救火隊長角色，還創(chuàng)造出“人類失去聯(lián)想，世界將會怎樣”廣告語的郭為，形容為“聯(lián)想棄兒”。但是，從股權運作上，郭為帶領的神州數(shù)碼“明分暗升”——從聯(lián)想集團的子公司，成為聯(lián)想控股的子公司。
拆分前，聯(lián)想集團100%控股神州數(shù)碼，分拆之后，神州數(shù)碼是聯(lián)想控股57%，其他持股者43%。也就是說，楊元慶領導的聯(lián)想集團和郭為領導的神州數(shù)碼，從之前的母公司和子公司的關系，變成了平級——都是母公司聯(lián)想控股旗下的企業(yè)。這份股權轉換的流程設計者是朱立南，后任聯(lián)想投資總經(jīng)理，聯(lián)想控股的董事長。
柳傳志的操作，被形容為創(chuàng)造性地解決接班人問題。通過業(yè)務分拆，兩位候選人，都得到了獨立施展拳腳的空間。
不過，這種為了留住兩個人而打散一家公司的做法，在大型企業(yè)管理中，很罕見。更通常的做法是選定一位接班人，其他候選人就自動離職。
2000年，GE董事長兼CEO杰克·韋爾奇為自己選定了接班人杰夫·伊梅爾特，另外兩位競聘者，羅伯特·納德利和詹姆斯·麥克納尼則離開GE。2001年，韋爾奇退休，伊梅爾特正式接班。
商業(yè)競爭慣講輸贏，鮮有情感。上世紀90年代期間，擔任迪士尼CEO和董事長的艾斯納，曾找來自己近30年的好友奧維茨，出任公司總裁。但是不到一年半的時間，奧維茨被趕出了迪士尼，失去工作，也失去朋友。
但是在聯(lián)想，少有這種“取一舍一”的抉擇時刻。
分拆之后，初掌帥印的楊元慶，為聯(lián)想集團定下了未來三年600億的目標。最終連一半都沒有完成，但楊元慶并沒有被董事會遺棄，依舊出任聯(lián)想集團的CEO。這不太符合現(xiàn)在企業(yè)制度中對CEO的問責制。
聯(lián)想集團的歷史中，因為業(yè)績問題而被董事會問責的CEO是阿梅里奧，他是聯(lián)想收購IBM之后的第二任CEO，從戴爾來到聯(lián)想，2019年初離任。
在聯(lián)想集團對外的傳播體系中，阿梅里奧的問題在于職業(yè)經(jīng)理人的短視，在乎短期業(yè)績，注重并購之前IBM的大客戶業(yè)務，而對PC在個人消費領域的崛起視而不見，導致金融危機爆發(fā)后，聯(lián)想的業(yè)務虧損。
柳傳志說他最擅長的是妥協(xié)。處理阿梅里奧的過程，就體現(xiàn)了他的“妥協(xié)”藝術。
美國董事會里，CEO具有很強的話語權， 在中國，董事長有很強的話語權，CEO更像是職業(yè)經(jīng)理人的形態(tài)。在聯(lián)想，楊元慶經(jīng)常沖在前面，看起來像實際的CEO ，而且對阿梅里奧的許多決定不滿意。
柳傳志勸楊元慶要忍耐，他告誡楊，CEO 的業(yè)務決策并沒有馬上出問題，而且在金融危機前表現(xiàn)得還不錯，我們看清楚，但是國際董事沒有看到。這種時候就不堅決不要沾手業(yè)務，讓董事會去了解情況，他們發(fā)現(xiàn)他不行，一定會撤換，但一糾纏進業(yè)務，就說不清了。
此處充滿了柳氏中庸哲學。
柳傳志一生最決絕的決定，可能分給了兩個人：倪光南和孫宏斌。
倪光南曾在1994年4月23日的總裁室會議上將構建“中國芯”的“上海計劃”，向柳傳志和曾茂朝報告，當日的會議記錄寫有“柳傳志等同志表示贊同”一句。
隨后，頭腦冷靜下來的柳傳志，仔細計算芯片的投資，又估量市場銷售的前景，發(fā)現(xiàn)造芯片是“賠本賺吆喝”的事情。他回復了新的意見，造芯片要優(yōu)先服務于銷售、引進最先進的技術，有充足的人才儲備，以上條件具備的情況下，可以做。
而當時這些條件都不具備，這是柳傳志第一次向倪光南說“不”。
孫宏斌同楊元慶、郭為一樣是1988年校招進入聯(lián)想，曾擔任企業(yè)部負責人。在柳傳志去香港創(chuàng)辦香港聯(lián)想期間，掌管北京聯(lián)想的業(yè)務。后來被柳傳志以“結黨營私，分裂聯(lián)想”的理由，送進監(jiān)獄。
即便有這樣的情節(jié)，孫宏斌出獄后，柳傳志跟他說，“我沒有說過誰是我的朋友，但你可以說是我的朋友”。
柳傳志的管理哲學和人格魅力，早期幫助聯(lián)想留住過人才。像楊元慶和郭為，都有過出國留學的打算，都被柳傳志留下來，幫助聯(lián)想拓展業(yè)務。
但是，柳傳志雨露均沾，因人設“崗”的習慣，也讓聯(lián)想后期的發(fā)展，缺少聚焦的主業(yè)，在PC之外，缺少第二增長點。
05
聯(lián)想的投資業(yè)務是柳傳志一手操辦起來的。
2000年分拆完成后，留在控股公司總部的朱立南，收到了楊元慶和郭為向他發(fā)出的職位邀請。但是在分拆過程中, 朱立南就向柳傳志提出聯(lián)想有沒有 “ 再開一塊”的可能性，柳傳志綜合各種因素考慮，最終答應了朱立南 “ 那我們再開一塊吧 ”。
隨后的事實是聯(lián)想分拆結束。一個月后，聯(lián)想投資宣告正式運營，定位于對中小科技企業(yè)進行風險投資。
柳傳志也有了新的戰(zhàn)場，從實業(yè)到資本，工作重心有了改變。
2001年，他跟公司的公關部說明，不會在IT講臺上去講涉及IT發(fā)展的事情。要把更多精力放在企業(yè)管理和投資上。聯(lián)想將來做控股投資公司，以產業(yè)報國為己任。
次年，在聯(lián)想做了一年顧問，為聯(lián)想集團的國際化及資本運作出謀劃策的趙令歡，打算在國內做并購投資。而“十六大”后，柳傳志看到了國企改制的機會，也想?yún)⑴c，聯(lián)想投資總裁朱立南推薦了趙令歡。
后者創(chuàng)辦了弘毅資本，基金第一期的出資人只有聯(lián)想。弘毅兩個字，也與柳傳志有關，出自柳辦公室墻上掛的書法，典出《論語》，“士不可以不弘毅，任重而道遠”。
聯(lián)想的整體發(fā)展脈絡是因人設崗。被柳傳志相中的人，都會分得一塊兒業(yè)務。比如聯(lián)想控股持股的佳沃集團，是前聯(lián)想中國區(qū)總裁陳紹鵬創(chuàng)辦的，他曾經(jīng)替聯(lián)想掌管供應鏈業(yè)務。在阿梅里奧出任CEO的時候，多位中國高管被邊緣化，陳紹鵬是其中之一。也是這時，他從聯(lián)想集團去往聯(lián)想控股做投資，后來創(chuàng)辦了農產品品牌佳沃集團。
每個人都掌管一塊兒業(yè)務，可以獨立決策，獨立調配資源，這被認為是楊元慶當年在聯(lián)想內部，孵化出PC業(yè)務的關鍵。但是平均使力，獨立發(fā)展，也讓聯(lián)想除了柳傳志之外，缺少能從整體上掌管聯(lián)想旗下所有業(yè)務的人。
聯(lián)想的“繼承人”太多了，有一個合適的人才，就為其開辟一塊地方。這也令一段時期內，外界紛紛猜測聯(lián)想的接班人會是誰？
猜測集中在2009年9月8日，當日，聯(lián)想控股召開了一場媒體溝通會，向外界詳細解釋，聯(lián)想成立以來最重要的一次股權變更。
就在前一天，盧志強領導的泛海集團，成為唯一符合條件的受讓方，以27.55億元的掛牌價，從中國科學院國有資產經(jīng)營有限責任公司手中，接過聯(lián)想控股29%股權，成為第三大股東。
自此，聯(lián)想控股的國有股權比例由65％減至36％，摘掉了“國字帽”，成為民營企業(yè)。
外界對這場股權變更有很多疑問?！赌戏街苣芬晃挥浾咛釂?，為什么聯(lián)想控股以100億元的估值賣給泛海？按照聯(lián)想控股最核心的資產——PC業(yè)務為主的聯(lián)想集團，市值大約是300億元，聯(lián)想控股持股40%，算下來，僅聯(lián)想集團的價值就已經(jīng)是120億元。
而聯(lián)想控股是聯(lián)想在PC業(yè)務之外，發(fā)展多元化業(yè)務的商業(yè)主體，包括投資、地產等業(yè)務，總資產會高于120億元，為什么賣給泛海的價格是按照100元的估值計算？
記者獨自發(fā)表一通計算，言下之意便是：聯(lián)想是不是賣低了。柳傳志的回答是，市值是會高低變化的，所以評估所沒有按照市值作為標準。
此番回答，可能影響到一位“為自己代言”的創(chuàng)業(yè)者——陳歐，2016年聚美優(yōu)品發(fā)布私有化邀約，以每股ADS7美元的價格私有化，比10日均價高出27%，但是不及兩年前上市發(fā)行價的三分之一。陳歐說私有化是因為公司股價被低估，可聚美董事會出具的私有化價格也不高啊。
再回到溝通會當天，聯(lián)想控股各業(yè)務線的負責人都有參加，掌管聯(lián)想投資的朱立南、聯(lián)想直投的吳亦兵、弘毅投資的趙令歡、融科智地的陳國棟，他們是聯(lián)想控股的高管。以及子公司聯(lián)想集團CEO楊元慶和神州數(shù)碼董事長兼CEO郭為。（注：兩位均為各自公司高管代發(fā)言）
他們均向外界闡釋各業(yè)務線取得的結果。柳傳志培養(yǎng)的管理層齊聚，記者的關注焦點，轉向了柳傳志的接班人是誰？當天至少有10個問題，是關于柳傳志的接班人。沒有明確答案，結果卻又顯而易見，朱立南是唯一進入股轉后的新董事會的聯(lián)想高管。
幾乎從這一刻開始，聯(lián)想集團和聯(lián)想控股，不會是一個人掌握的事實，便浮現(xiàn)出來。聯(lián)想再也不會出現(xiàn)像柳傳志那般能夠統(tǒng)領整體業(yè)務的人。
楊元慶拿走了聯(lián)想的品牌和光環(huán)，卻因電腦業(yè)務利潤低，多項國際并購業(yè)務消耗了利潤儲備。其帶領的聯(lián)想集團，資產負債率，常年接近為90%。
朱立南忙著幫聯(lián)想控股做資本積累，業(yè)務擴張、收縮、出售，幾經(jīng)折騰，聯(lián)想控股最賺錢的業(yè)務是互聯(lián)網(wǎng)金融。
至此，中國科技企業(yè)發(fā)展道路上慣用的方法論：先滿足需求，再積累資本，最后發(fā)展技術的業(yè)務閉環(huán)，在聯(lián)想再也無法成型。
強人退休，各自為戰(zhàn)。