文｜餐盟研究 以太

在海倫司，點酒水不需要停下來看價格。

從在宇宙中心五道口開出第一家店，到現(xiàn)在擁有850多間門店，海倫司只有2次有意識地操縱過“價格”拉桿。

一次是“下調”，一次是“上調”。

2018年，徐炳忠正式注冊成立了海倫司，將總部設在深圳。同年年底，海倫司將所有小啤酒的價格從十幾元一瓶降到了10元/瓶。

從此，“10元小酒館”的標簽就和海倫司緊緊地捆綁在一起。

去年10月底，海倫司第一次破天荒地漲價。

然而，在認真讀完海倫司主動漲價的公告后，二級市場的投資者們才發(fā)覺這只不過是虛驚一場。

喜力漲了9分，科羅娜漲了1毛9，店內價格相對較高的嗨斗也只漲了9毛。大部分酒水的價格依舊保持在10元以下。

相反地，由于行業(yè)上游大麥、小麥原料上漲，中游的啤酒生廠商不得已集中調價。

上一次掀起如此大規(guī)模的漲價潮還是四五年前。2017-2018年，因為大麥等原材料，以及瓦楞紙、鋁罐價格等包裝材料成本的上漲，國內如華潤、青島啤酒等紛紛提價，漲幅達到10%。

這次主動漲價意味著，要么海倫司為了留客決意流血讓利，要么其自身的控成本能力和議價權足夠強大，還足以支撐其繼續(xù)擴張、突破千家門店。

過去的一年里，海倫司平均每天開1.3家新店。并且在每家新店開業(yè)的第一周，任何人只要進店，不需要消費就能領6瓶啤酒。

用融來的錢瘋狂開店，再請顧客喝酒，這僅僅是海倫司上市后的變化之一。

野心勃勃的海倫司，還悄悄盯上了年輕人之間的社交需求。

01  小酒館的盡頭是社交生意？

于悅對海倫司上市后最直觀的感受是，店更多了，也更大方了。

她去過廣州所有的海倫司，無論是店齡最長的，還是新開的，她都能準確地報出店名。

去年，于悅成為了海倫司的廣州城市代言人。她介紹道，想成為城市代言人首先必須滿足海倫司會員賬號三級的條件，其次是有一定流量。

像她這樣的城市代言人，海倫司在全國各地還有很多。他們的工作主要是在小紅書上發(fā)布帶“海倫司”話題的筆記。

在于悅看來，海倫司的獎勵可以稱得上闊綽。年度代言人Top1可以拿到2400元的代金券，按月分發(fā)。入圍Top10，則一次性獎勵200元代金券。

她說，“要知道正常去清吧、酒館，消費都是幾百上千。在海倫司人均50元左右。”

去年，海倫司前后策劃了20多個活動，為其粉絲提供了諸多薅羊毛的機會。尤其是對其客群的主力之一——大學生，海倫司會定期推出校園大使活動，為參與者直接發(fā)放代金券。

靠“老帶新”獲客，而不是鋪天蓋地地投放廣告，或者重金聘請代言人，是海倫司一貫以來的做法。

新店開業(yè)免費暢飲一周、工作日三人行送酒，從這些舉措就能體會到，在營銷策略上，海倫司明顯更傾向于直接討好消費者。

因為海倫司較早地意識到了年輕人對兩件事很敏感：我的消費水平和我身邊的人都去哪里。

對于前者，海倫司已經給出了最優(yōu)解。

徐炳忠曾多次對外強調，海倫司的使命是讓中國年輕人喝上又好又便宜的酒水。

結合海倫司去年調價的舉動來看，在很長一段時間內，海倫司可能都會維持所有小啤酒不超過10元的狀態(tài)，以保證自己在價格上的絕對競爭力。

而對于后者，海倫司一直在嘗試用“社交”破壁。

比如，去年海倫司曾經推出過一個“社交幣”活動，1個喜力瓶蓋代表一個社交幣。憑2個社交幣就能到吧臺換取一次交友機會。在便利簽上寫下自己的個人信息，可以選擇在交友箱里取出或者放入便簽。

這樣的玩法并不算新穎。高校附近的KTV、奶茶店等，都曾用這套方法贏得過學生黨的歡心。

毋庸置疑的是，海倫司不滿足于只提供一個社交場所，而是想進一步創(chuàng)造消費者對社交的需求。

想以“社交”作為突破口的，不止小酒館，還有同處餐飲業(yè)的茶飲、咖啡。但是“社交”真的可以變現(xiàn)嗎？

盡管小酒館自帶社交屬性，但強調的是熟人社交。陌生人社交雖被囊括其中，但還沒有人探索出長期且穩(wěn)定的“變現(xiàn)”模式。

多位小酒館經營者均表示，社交需求很難被創(chuàng)造。一般來說，愿意拼酒的客人通常交友意愿更高，但結伴而行的消費者明顯更多。更難的是，如何調動消費者的交友積極性。

02  不虧損，才是最佳狀態(tài)

投資者們最擔心的事情還是發(fā)生了。

2月25日，海倫司發(fā)布其2021財年年報業(yè)績預告后，股價隨即跌去5%。

這份業(yè)績預告對于海倫司來說，喜憂參半。

營收方面，海倫司拿出了迄今為止最好的成績：2021年實現(xiàn)收入18.33億元至18.53億元，同比2020年增長約124%-127%。

但虧損的數(shù)據(jù)同樣醒目：截至2021年12月31日，海倫司將錄得凈虧損約2.1億元至2.3億元。

海倫司將其凈利潤預期增加歸功于擴張，而凈虧損主要歸因于可轉換優(yōu)先股公允價值變動。

過去的90多天里，海倫司的股價從未突破過上市首日就達到的最高價——25.75港元/股。不僅如此，其市值已蒸發(fā)200多億元。

海倫司在二級市場上的表現(xiàn)不盡如人意。而在其線下門店的主戰(zhàn)場上，除了瘋狂擴張，海倫司似乎再無絕招。

不是“9.8元小啤酒”不香了，而是海倫司的網紅外殼正在被剝離。

2020年靠“可樂桶”統(tǒng)一全國姿勢后，海倫司再難出爆款。后續(xù)上新的幾款產品，如新口味的嗨斗，以及葡萄味、白桃果啤，都是在原有產品的基礎上，做口味拓展。

值得一提的是，上述產品均為海倫司的拳頭產品，也是其盈利的主要來源。

根據(jù)海倫司的招股書顯示，2018-2020年，海倫司的自有酒飲，如扎啤、精釀、果啤、奶啤等產品，分別占其總銷售酒飲收益68.4%、64.2%、69.8%。

換句話說，海倫司賺不賺錢，全看自有產品賣得好不好。

因此，鋪開線上渠道進行分銷就成為了海倫司不得不為之的支線任務。

不過，海倫司有意拉開線上和線下產品的價格差距。在其小程序的線上商店和天貓旗艦店上，購買同樣的產品，一套酒水的組合價要比線下門店便宜將近一半。

還有跡象表明，海倫司正在加大對電商業(yè)務的投入。

在最新的招標公告中，海倫司對電商倉配一體業(yè)務進行招標，標的800萬元。投標方要保證在大促期間，即618、雙十一、年貨節(jié)等活動，具備日配運3萬單的能力。

目前，海倫司自有的果啤和奶啤月單量在10萬單左右。線上業(yè)務的確為海倫司帶來了一定收益。

為了增收，海倫司已使出渾身解數(shù)。但對它來說，最糟糕的情況還不是估值下跌。

回到線下門店經營上，海倫司賺錢主要不在營收，而是在成本控制上。

以海倫司標準成熟的單店模型為例，一家面積為350平米的門店，可以放下45張桌子，日均客流量為233人/天，客單價為60元/人。

運營這樣一家門店，需要10-12名員工。為了優(yōu)化成本結構，海倫司聘請了大量外包人員。其全職員工和外包員工的比例約為3:7。

理想狀態(tài)下，該店年收入為504萬元，資本開支為90萬元。

進一步拆解其單店收入，其中，原材料成本、員工成本和租金分別占收入比例的32%、18%和12%。

海倫司給出的結論是，這樣標準成熟的單店最終能創(chuàng)造高達27%的經營利潤率。但前提必須保證原材料、員工、租金這三大開支的占比只減不增。

現(xiàn)實是，滿足其招股書上同店數(shù)據(jù)的只有93家門店。而截至3月14日，海倫司已經在全國范圍內開出852家門店。

一旦原材料、員工、租金，這三座大山其中的任何一座把海倫司壓垮，這種殺傷力將是持久的、難以全身而退的。

所以，不虧損對海倫司來說才是最佳狀態(tài)。

03  人人都得走的路

當同行們還在朝著一年100家新店的目標邁進時，海倫司已經決定以平均每天2家新店的速度繼續(xù)狂奔。

去年10月底，海倫司內部召開了一次發(fā)展會議，共有30多位管理層人士參與。他們最終達成共識，2022年擬新拓展900家以上門店。

值得注意的是，2021年，海倫司在全國120多個城市新開出452家門店，開店速度和開店版圖都是近三年之最。

如此快節(jié)奏地開店，讓人不免擔心海倫司是否會步海底撈后塵。

與海底撈冒險“抄底”不同，海倫司開店的目的有兩個。一個是填補空白區(qū)域，在新城開首店；另外一個則是把原來就密集的版圖填得更滿。

海倫司新店主要集中在二三線城市，如湖北、湖南、福建、河南等省份。

在一線城市開店，則是為了持續(xù)擴大影響力。像廣州、上海這樣的城市，在同一個區(qū)域內，海倫司甚至已經開出“二期”門店。

按照海倫司2023年底要實現(xiàn)2200家門店的計劃來看，未來如果不放棄中心地段，只能花高價拿更好的點位。

因為海倫司在選址上沒有太多秘訣，唯一堅持的原則是“最好地段的最差位置”。

然而，這個原則似乎發(fā)生了變化。

去年，海倫司超過70%以上的新店都直接開在了購物中心內，比如武漢的萬科未來廣場、成都的王府井、杭州的大悅城等。

如今，海倫司已不再是黑蟻資本管理合伙人何愚人最初見到的模樣。

實際上，因為規(guī)模擴大，新店分走老店的客流，海倫司的多數(shù)門店不再有火爆到需要排隊入場的情況。

上市后的海倫司，困在了無休無止的開店里。

客流量是不可控的，擴張不意味著能立馬攬客進賬，但支出無法避免。

最為顯著的是，海倫司分攤在員工身上的成本還在進一步擴大。

籌備一家門店，從選址、裝修設計、線上推廣，到最終順利開業(yè)，在各部門協(xié)作下需要2-3個月的時間。而培養(yǎng)一名新店長至少需要9個月。

“在海倫司，如果你不主動接觸店員，基本上就不會有交集?！焙愃镜姆劢z萬森表示，之前因為常去店里，他和店員們混熟了，對方每次都會送酒。大概一年多以前，萬森發(fā)現(xiàn)每次進店都有新面孔。

出于優(yōu)化成本結構，海倫司將大部分服務員崗位外包。目前，海倫司的全職員工數(shù)量還不足2000人。

一位海倫司員工認為，海倫司的福利待遇還是相對較好的。在二三線城市，其外包服務人員的薪資大約在4000元以上，并且工作滿3個月、半年后，每個月還能領取相應的工齡補貼。更重要的是，海倫司還為他們提供食宿。

不同于其他餐飲企業(yè)直接對外招聘店長，海倫司有一套員工培養(yǎng)機制，通過集訓、帶訓、輪崗層層篩選出備選人，讓他們作為正式店長的候補。

在海倫司內部，從一名最底層的員工晉升為領班，最快需要3個月，成為店長最快也得9個月。想要成為區(qū)域經理，則需要更長的時間，至少2年以上。

如果海倫司想要完成今年新店再翻一番的目標，就必須加速培養(yǎng)出相應數(shù)量的候補店長。

“海倫司現(xiàn)在的狀態(tài)，就像一個馬拉松選手放棄長跑”，一位接觸過海倫司團隊的投資人如此評價。

他表示，這并不代表海倫司失去耐性。相反地，從管理層面來看，海倫司并沒有因為擴張而自亂陣腳。

只不過，背負著沉重的開店KPI似乎成為了餐飲企業(yè)上市后不得不走的路。

因為資本對于海倫司的期待，不是“過往”和“情懷”，而是以最快的速度，破千店甚至萬店，然后源源不斷地創(chuàng)造利潤。

上市意味著，海倫司將一部分生殺大權讓渡出去。在突破一座又一座關隘之前，除非倒下，不然海倫司還無法真正停下。

一種理性且克制的思考是，海倫司究竟給行業(yè)帶來了什么？

小酒館是一門好生意，永遠有人舉杯，永遠有人正年輕。

特別鳴謝于悅、萬森對本文的支持。

視覺｜趙巖

主編｜羅恩

出品人｜楊羊