文|中外管理雜志
《孟子·告子下》告誡世人：“故天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動(dòng)心忍性，曾益其所不能。人恒過(guò)，然后能改：困于心，衡于慮，而后作；徵于色，發(fā)于聲，而后喻。入則無(wú)法家拂士，出則無(wú)敵國(guó)外患者，國(guó)恒亡。然后知生于憂患，而死于安樂(lè)也。”這段名言和我們之前所提到的憂患意識(shí)息息相關(guān)。企業(yè)家精神的核心基因是憂患意識(shí)，其中包含危機(jī)感與使命感兩大維度。其實(shí)，憂患意識(shí)在國(guó)家治理方面同樣重要。例如，唐朝李世民的貞觀之治與他的強(qiáng)烈使命感與危機(jī)感密切相關(guān)，也就是說(shuō)他的憂患意識(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一般帝王。這正是貞觀之治成功的關(guān)鍵之處，也是李世民“智慧型帝王之術(shù)”的集中體現(xiàn)（“水可載舟，亦可覆舟”）。我們認(rèn)為，憂患意識(shí)是所有治理問(wèn)題迎刃而解的基礎(chǔ)，因此應(yīng)該得到所有管理者的擁抱。
雖然大家能夠理解憂患意識(shí)的重要性，但人們普遍不了解如何才能保持并提升憂患意識(shí)。為此，我們?cè)诖宋闹兄攸c(diǎn)介紹兩個(gè)被長(zhǎng)期忽視的有效機(jī)制：復(fù)盤與“藍(lán)軍”。
復(fù)盤機(jī)制
復(fù)盤(replay)這個(gè)詞最早來(lái)源于棋類術(shù)語(yǔ)，指每次對(duì)局后，要在棋盤中重新走一遍，以檢查對(duì)局中對(duì)弈者的優(yōu)劣與得失關(guān)鍵。復(fù)盤被認(rèn)為是圍棋選手增長(zhǎng)棋力的最重要方法，尤其是自己和高水平者對(duì)弈時(shí)，可以通過(guò)他人的視角看到自己思考不足的地方，從而將別人的經(jīng)驗(yàn)化為己用。聯(lián)想可能是采用復(fù)盤方法最多的中國(guó)企業(yè)，但我們提倡的復(fù)盤方法與主流復(fù)盤方法有所不同。
我們所說(shuō)的一般性復(fù)盤概念，是指在頭腦中對(duì)過(guò)去所做的事情重新“過(guò)一遍”。它是通過(guò)回顧、反思和探究、找出原因、總結(jié)規(guī)律，指導(dǎo)我們下一次的行動(dòng)。這表面看起來(lái)似乎就是一般總結(jié)，但事實(shí)上總結(jié)只是復(fù)盤的一部分，復(fù)盤比總結(jié)具有更為全面和豐富的內(nèi)涵。一般來(lái)說(shuō)，總結(jié)是對(duì)過(guò)去發(fā)生之事進(jìn)行回顧、分析、評(píng)價(jià)、反思，但復(fù)盤除了以上步驟以外，還對(duì)沒(méi)有發(fā)生之事的可能性進(jìn)行推演和審視，嘗試探索創(chuàng)新方法?？傊?，總結(jié)只是往后看，而復(fù)盤既往后看，也往前看，因此復(fù)盤應(yīng)該被重新定位為連結(jié)過(guò)去與未來(lái)的跨時(shí)間思維方式。這就體現(xiàn)了復(fù)盤與憂患意識(shí)的內(nèi)在關(guān)聯(lián)，因此成為憂患意識(shí)的機(jī)制之一。
我們建議采用我們改編重建的GPIF復(fù)盤新框架，其中包括四個(gè)具體步驟：
第一步：回顧目標(biāo)(Goal)
在復(fù)盤事件中回顧目標(biāo)是復(fù)盤過(guò)程的首要依據(jù)，以此指引整個(gè)復(fù)盤過(guò)程。目標(biāo)是我們需要到達(dá)的最終目的，也是評(píng)判事件的標(biāo)準(zhǔn)。在開始的時(shí)候進(jìn)行目標(biāo)回顧就是讓我們知道討論應(yīng)該聚焦在何處，應(yīng)該用什么標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)判與反思。
需要特別指出，回顧目標(biāo)并不一定假定原定目標(biāo)沒(méi)有失誤，更重要的是重新評(píng)估原定目標(biāo)是否恰當(dāng)，是否可行，可能過(guò)高，也可能過(guò)低。這是因?yàn)槭潞笥辛烁鼮橥暾男畔ⅲ瑸楦鼮闇?zhǔn)確的評(píng)估提供了條件。最為重要的是，我們可以從中學(xué)習(xí)如何在信息不充分條件下預(yù)測(cè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的多種可能性（包括與危機(jī)感相關(guān)的威脅程度預(yù)測(cè)，以及與使命感相關(guān)的機(jī)遇程度預(yù)測(cè)），因此可以動(dòng)態(tài)調(diào)整適度目標(biāo)。
第二步：重演過(guò)程(Process)
除了依據(jù)原定目標(biāo)開展分析與評(píng)估結(jié)果以外，復(fù)盤更為重要的是重演過(guò)程。對(duì)事件發(fā)展過(guò)程重新演練比單純關(guān)注結(jié)果更為重要和全面。我們當(dāng)然需要關(guān)注事件發(fā)展的結(jié)果，但全過(guò)程的具體推演更有助于全面復(fù)盤。
與上相似，重演過(guò)程除了回顧事件發(fā)生時(shí)情境，以及依照當(dāng)時(shí)情境評(píng)估當(dāng)時(shí)采取的路徑與步驟是否合適，更要推演是否存在其他可能路徑與步驟，以及評(píng)估它們的可能性程度，尤其是它們對(duì)不同目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各種可能性的預(yù)測(cè)性評(píng)估。這是因?yàn)槭潞笥辛烁鼮橥暾男畔?，為更為?zhǔn)確的評(píng)估提供了條件。最為重要的是，我們可以從中學(xué)習(xí)如何在信息不充分條件下預(yù)測(cè)實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)的多種可能性路徑與步驟（包括與危機(jī)感相關(guān)的威脅程度預(yù)測(cè)，以及與使命感相關(guān)的機(jī)遇程度預(yù)測(cè)），因此可以動(dòng)態(tài)調(diào)整適度路徑與步驟。
第三步：洞見(jiàn)規(guī)律(Insight)
復(fù)盤的目的主要不是找人背鍋，而是找到教訓(xùn)，預(yù)防今后還犯同樣或類似的錯(cuò)誤。因此，我們需要提煉規(guī)律性原則，以此指導(dǎo)今后的工作。這就需要嘗試采用多元分析方法，探究問(wèn)題背后深層的原因，找出治本（不僅僅是治標(biāo)）的解決辦法。此外，我們必須持續(xù)在其他事件中檢驗(yàn)過(guò)去提煉的規(guī)律性原則是否依然適用。
這都需要我們具有悟性，即洞見(jiàn)深層原因的思維能力。悟性主要依靠富有想象力的直覺(jué)，以比喻為核心思維媒介，達(dá)到感性思維方式與理性思維方式均不能單獨(dú)勝任的創(chuàng)新性洞見(jiàn)。我們的研究發(fā)現(xiàn)，悟性是感性與理性兩種思維方式達(dá)到高度融合與陰陽(yáng)平衡時(shí)刻所產(chǎn)生的獨(dú)特思維方式，即第三種基本思維方式。
第四步：遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)(Foresight)
悟性不僅對(duì)探索洞見(jiàn)規(guī)律非常重要，對(duì)探索未來(lái)同樣關(guān)鍵，而且更為重要。與此一致，復(fù)盤不僅對(duì)洞見(jiàn)過(guò)去的規(guī)律顯得非常重要與有效，但同時(shí)對(duì)洞見(jiàn)未來(lái)的可能性顯得更為重要與有效。需要指出，復(fù)盤與現(xiàn)有預(yù)測(cè)未來(lái)的方法，例如情景規(guī)劃與戰(zhàn)略模擬，具有密切關(guān)系，但復(fù)盤超越這些方法，與更為新穎的、旨在影響未來(lái)的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)(foresight)的方法高度吻合。我們會(huì)在以后文章里專門介紹這一方法。
遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)不是對(duì)未來(lái)發(fā)展進(jìn)行統(tǒng)計(jì)學(xué)意義上的具體預(yù)測(cè)，而是對(duì)未來(lái)發(fā)展的多元可能性進(jìn)行富有洞見(jiàn)的預(yù)先設(shè)想，并探索可能采取的措施與步驟，以此主動(dòng)影響未來(lái)發(fā)展的趨向。在此意義上，復(fù)盤與另辟蹊徑的探索式學(xué)習(xí)與創(chuàng)新有了異曲同工之妙。不同的是，復(fù)盤可以在毫無(wú)風(fēng)險(xiǎn)的條件下模擬探索全新路徑，為組織提供在有限資源條件下員工不斷嘗試新方案的創(chuàng)新機(jī)制。復(fù)盤不僅可對(duì)過(guò)去成敗得失進(jìn)行分析，同時(shí)針對(duì)未來(lái)提出大膽假設(shè)各種可能性。因此，狂野、看似愚蠢的想法就會(huì)涌現(xiàn)，而這些不合常規(guī)的嘗試，可以開拓新的發(fā)展方向，大大提高企業(yè)在VUCA條件下的組織韌性與長(zhǎng)期成長(zhǎng)。我們會(huì)在下期文章中專門闡述組織韌性與憂患意識(shí)的內(nèi)在聯(lián)系。
“藍(lán)軍”機(jī)制
華為的憂患意識(shí)體現(xiàn)在任正非最著名的文章《華為的冬天》，以及《北國(guó)之春》之中。他說(shuō)：“什么是成功？是要像日本的松下、豐田那些企業(yè)一樣，歷經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。因此，華為并沒(méi)有成功，只是在成長(zhǎng)。”為此，華為將“活下去”定為最低目標(biāo)和最高目標(biāo)，堅(jiān)持“壓強(qiáng)原則”，即集中所有優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破、系統(tǒng)領(lǐng)先，保證創(chuàng)新項(xiàng)目能夠得到快速、有效地執(zhí)行。
此外，任正非認(rèn)同李冰父子有關(guān)都江堰的“深淘灘，低作堰；逢正抽心，遇彎截角”的主張，以及朱升有關(guān)“高筑墻，廣積糧，緩稱王”的主張。任正非有專門文章論述“深淘灘，低作堰”?！吧钐詾币馕吨矣凇案镒约旱拿?，擅于挖掘自身潛力；“低作堰”就是不要形成封閉的山寨，不吃獨(dú)食，要抱團(tuán)取暖，與所有的利益相關(guān)者，包括員工、合作者等進(jìn)行利益分享。
目前華為面臨“冬天”的重重危脅，而華為一個(gè)內(nèi)部機(jī)制正在接受新的考驗(yàn)，即華為的“藍(lán)軍”參謀部。這一部門在應(yīng)對(duì)以往危機(jī)過(guò)程中發(fā)揮了獨(dú)特作用，因此引發(fā)外界的廣泛關(guān)注。然而，真正理解“藍(lán)軍”機(jī)制的企業(yè)家有限，而設(shè)立類似部門的企業(yè)更是寥寥無(wú)幾。我們?cè)诖司唧w介紹華為“藍(lán)軍”機(jī)制。
華為“藍(lán)軍”參謀部成立于2006年，隸屬于公司“戰(zhàn)略Marketing”體系。所謂“藍(lán)軍”，原指在軍事模擬對(duì)抗演習(xí)中專門扮演假想敵的部隊(duì)，通過(guò)模仿對(duì)手的作戰(zhàn)特征與“紅軍”（代表正面部隊(duì)）進(jìn)行針對(duì)性對(duì)抗訓(xùn)練。任正非曾說(shuō)：“要想升官，先到藍(lán)軍去，不把紅軍打敗就不要升司令。紅軍的司令如果沒(méi)有藍(lán)軍經(jīng)歷，也不要再提拔了。你都不知道如何打敗華為，說(shuō)明你已到天花板了?！比A為的今天的成就在很大程度上離不開“紅藍(lán)”兩軍之間彼此對(duì)抗。這一機(jī)制最早由美軍創(chuàng)建，其假想敵為“紅軍”，而正面部隊(duì)則是“藍(lán)軍”，正好與中國(guó)相反。
沒(méi)有“藍(lán)軍”的企業(yè)可能成為溫水青蛙
管理學(xué)中有一則理論叫鯰魚效應(yīng)，是指被捕撈的沙丁魚一出水就會(huì)在回到碼頭之前死掉。但如果在魚槽里放幾條鯰魚，因?yàn)樯娴拇碳ぃ蜁?huì)逼迫沙丁魚拼命向四處游動(dòng)，從而能一直存活下來(lái)。這是一則耳熟能詳?shù)墓适?，很多企業(yè)正是都缺少這種鯰魚的刺激，也可以說(shuō)是沒(méi)有“藍(lán)軍”機(jī)制。因?yàn)榘惨莸奶?，整體運(yùn)營(yíng)體系沉寂的如同死水一般。企業(yè)表面上大家都覺(jué)得沒(méi)問(wèn)題，多一事不如少一事。相反，那些認(rèn)為公司有問(wèn)題的人卻被當(dāng)作搗蛋鬼。長(zhǎng)期以往，企業(yè)內(nèi)部無(wú)人再說(shuō)真話，剩下的員工，以及被提拔的高管，往往都是善于拍馬屁的小人，即“逆淘汰”或“劣幣驅(qū)除良幣”現(xiàn)象。我們對(duì)中國(guó)企業(yè)的深入研究發(fā)現(xiàn)，這種現(xiàn)象是中國(guó)企業(yè)的一大通病。簡(jiǎn)單的來(lái)說(shuō)，就是老板搞一言堂，重管控，該管的不管，不該管全管。很多老板都以為自己企業(yè)很牛，沒(méi)有對(duì)手，對(duì)眾多問(wèn)題視而不見(jiàn)，而看到問(wèn)題的人卻不愿指出“皇帝的新衣”，最終輸?shù)煤軕K，如同被溫水煮死的青蛙，或被老虎吃掉的另一個(gè)人（即青蛙效應(yīng)或老虎效應(yīng)）。
然而，我們并不認(rèn)為只是學(xué)一個(gè)“紅藍(lán)軍”的框架，不去思考背后蘊(yùn)藏的邏輯，也不去思考具體落地方法，真正能落實(shí)“藍(lán)軍”機(jī)制效力的例子很少。不少企業(yè)老板關(guān)注到華為“藍(lán)軍”部門，覺(jué)得很是新穎，就想著自己公司也建一支“藍(lán)軍”，依葫蘆畫瓢，但實(shí)施后發(fā)現(xiàn)事與愿違。當(dāng)“藍(lán)軍”發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，私下去找相應(yīng)部門經(jīng)理去溝通時(shí)，對(duì)方完全不配合，還會(huì)怪他們多管閑事。需要明確認(rèn)識(shí)，建立“藍(lán)軍”部門會(huì)直接影響權(quán)利分配；一旦動(dòng)了某些人的蛋糕，而且沒(méi)有足夠的授權(quán)，肯定會(huì)被利益相關(guān)方反咬一口。因此，“藍(lán)軍”部門的建立反映了企業(yè)最高層的戰(zhàn)略視野，不僅要有戰(zhàn)略聚焦，更要戰(zhàn)略余光。
“紅藍(lán)”兩軍反映正反思維的悖論
商場(chǎng)如同沒(méi)有硝煙的戰(zhàn)場(chǎng)。當(dāng)今不少商業(yè)思路與管理模型都是軍事思想在商界的應(yīng)用。企業(yè)“藍(lán)軍”模式就是從軍事假想敵對(duì)抗的思想中孕育而生。需要指出，企業(yè)“藍(lán)軍”機(jī)制的本質(zhì)不是內(nèi)斗，而是擁抱企業(yè)內(nèi)部多元思路或視角的碰撞，而最終目的就是達(dá)到正反思維悖論的陰陽(yáng)平衡（沖突張力與互補(bǔ)協(xié)同之間的相生相克）。
企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)是逐步建立統(tǒng)一的文化（其中核心是統(tǒng)一的愿景與價(jià)值觀）與制度（其中核心是統(tǒng)一的正式制度與流程），因此常常導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部思維方式與戰(zhàn)略思路等方面日益趨同，慢慢喪失內(nèi)部多元性。這也就是大家熟悉的“墑增”或企業(yè)惰性（也稱為大企業(yè)?。榱伺まD(zhuǎn)這一負(fù)面趨勢(shì)，企業(yè)需要努力保持內(nèi)部的多元性，而“藍(lán)軍”機(jī)制正是為此而產(chǎn)生。如果說(shuō)“紅軍”代表企業(yè)的官方正向思維，“藍(lán)軍”則代表反官方的逆向思維。與戰(zhàn)略視野中的聚焦與余光密切相關(guān)，“紅軍”所代表的官方正向思維就是所有企業(yè)的主流思維，由最高層決策所認(rèn)可，也為大多數(shù)員工所接受，如同戰(zhàn)略聚焦；而“藍(lán)軍”則代表逆主流思維，以企業(yè)自身為假想敵，專門挑戰(zhàn)企業(yè)的官方正向思維，尤其是該思維的軟肋，如同戰(zhàn)略余光。俗話說(shuō)“當(dāng)局者迷，旁觀者清”?！凹t軍”正向思維自身必然產(chǎn)生局限性（即成功陷阱），會(huì)讓企業(yè)發(fā)現(xiàn)不了自身存在的問(wèn)題（如同井底之蛙）。如同民主國(guó)家的反對(duì)黨，“藍(lán)軍”逆向思維則是從對(duì)手視角出發(fā)，反而容易找到潛在問(wèn)題癥結(jié)所在。中國(guó)古代的諫官（例如貞觀之治的魏征）就是扮演“藍(lán)軍”角色。此外，法庭上的辯護(hù)律師也是扮演“紅藍(lán)軍”對(duì)立角色。最后，西方企業(yè)界有不少企業(yè)，諸如通用，3M，谷歌，百事，耐克等知名公司，也設(shè)有企業(yè)內(nèi)部的“藍(lán)軍”部門，扮演重要的反方角色。正如行銷學(xué)名言所示：“你所忽略的事情與問(wèn)題，你的敵人會(huì)幫你找到。”這正是“藍(lán)軍”逆向思維的最大價(jià)值所在。
以華為為例，其“藍(lán)軍”部門蘊(yùn)藏著兩種功能。第一是華為的“備胎”功能，第二是華為的自我批評(píng)功能。具體而言，任正非在記者會(huì)上談到“華為備胎計(jì)劃”時(shí)說(shuō)，備胎之所以是備胎，是因?yàn)樵诜浅r(shí)期才拿出來(lái)用的，在和平時(shí)期還是要用主胎，不能把自己給隔絕了。我們理解，任正非提到的主胎其實(shí)就是“紅軍”功能，而備胎則是“藍(lán)軍”功能?！八{(lán)軍”部門存在的價(jià)值并不僅僅是挑戰(zhàn)“紅軍”的眼前問(wèn)題，而且更要對(duì)當(dāng)前戰(zhàn)略決策進(jìn)行超前壓力分析，在極限生存挑戰(zhàn)中尋找生存新突破。
其次，作為華為核心價(jià)值觀的自我批判是指，只有不斷的堅(jiān)持自我批判才能傾聽，揚(yáng)棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人進(jìn)行合作，實(shí)現(xiàn)客戶、團(tuán)隊(duì)、公司和個(gè)人的發(fā)展。華為為什么強(qiáng)調(diào)自我批判呢？任正非指出，“我們倡導(dǎo)自我批判但不倡導(dǎo)相互批評(píng)，因?yàn)榕u(píng)的度很難把握，如果批判的過(guò)火了，就非常容易造成隊(duì)伍與隊(duì)伍之間的矛盾?！比A為“藍(lán)軍”部門的官方定位就是負(fù)責(zé)構(gòu)建組織的自我批判能力，推動(dòng)在公司各層面上建立“紅藍(lán)軍”對(duì)抗機(jī)制，通過(guò)不斷的自我批判使公司擁抱憂患意識(shí)，永葆強(qiáng)烈的危機(jī)感與使命感。
“藍(lán)軍”文化深度決定企業(yè)發(fā)展高度
我們認(rèn)為，判斷一家公司的好壞，最直觀的標(biāo)準(zhǔn)就要看他們是否設(shè)立“藍(lán)軍”部門，或者內(nèi)部是否鼓勵(lì)允許不同聲音的長(zhǎng)期存在。當(dāng)一家企業(yè)接納“藍(lán)軍”思路，容忍不同意見(jiàn)存在，可見(jiàn)其領(lǐng)導(dǎo)心胸與格局足夠開闊寬廣，這才是真正的好公司，值得員工長(zhǎng)期效力。對(duì)于公司領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，想讓公司得到持續(xù)發(fā)展并且留住人才，啟動(dòng)“藍(lán)軍”部門極其必要。以華為為例，“紅軍”代表現(xiàn)行戰(zhàn)略發(fā)展模式，“藍(lán)軍”代表眼前主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或創(chuàng)新型潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?！八{(lán)軍”的核心任務(wù)就是唱反調(diào)，模擬各種可能信號(hào)，甚至提出一些危言聳聽的警告。通過(guò)這樣的自我批判流程，“藍(lán)軍”可為公司董事會(huì)提供決策建議，從而保證華為不犯大錯(cuò)。如果“藍(lán)軍”與“紅軍”斗的不分勝負(fù)之時(shí)，任正非最后出來(lái)最后拍板決定。其實(shí)這個(gè)時(shí)候往左或往右已經(jīng)不再那么重要了，因?yàn)槠髽I(yè)需要確保在方向性決策上沒(méi)有重大失誤。
在此，對(duì)于“藍(lán)軍”部門的建立與運(yùn)營(yíng)，我們給予幾點(diǎn)具體建議：
第一，信任授權(quán)：在項(xiàng)目啟動(dòng)之時(shí)，最忌諱的就是授權(quán)不充分。在古代行軍作戰(zhàn)也講究將在外，軍令有所不受。既然想要“藍(lán)軍”解決最為棘手、最為挑戰(zhàn)的重大問(wèn)題，就需要拿出足夠的誠(chéng)意與魄力，給予“藍(lán)軍”部門充分信任與授權(quán)。交代相應(yīng)的責(zé)任，就要給予相應(yīng)的權(quán)利與利益。這樣才能做到責(zé)、權(quán)、利三者均衡，才能建立上下級(jí)的相互信任，實(shí)現(xiàn)上下級(jí)之間的良性合作。同時(shí)不要干涉下屬，留有空間，讓其自由發(fā)揮創(chuàng)新能力。
第二，重視保護(hù)：在項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中，“藍(lán)軍”扮演黑臉角色，勢(shì)必會(huì)遇到各種問(wèn)題，尤其是企業(yè)內(nèi)部相關(guān)人員的忌恨與報(bào)復(fù)。此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人別老想著扮演白臉，而是要給黑臉撐腰壯膽，給予“藍(lán)軍”部門充分保護(hù)；出了事情，領(lǐng)導(dǎo)人也不能讓“藍(lán)軍”獨(dú)自背鍋。如今職場(chǎng)人都很聰明，沒(méi)人會(huì)替在背后放黑槍的領(lǐng)導(dǎo)人去賣力。
第三，與時(shí)俱進(jìn)：“藍(lán)軍”作為思想最自由而激進(jìn)的部門，在發(fā)展過(guò)程中經(jīng)常會(huì)產(chǎn)生一些新的思路與想法，就需要領(lǐng)導(dǎo)人自己的思維也能夠跟上。因?yàn)橐坏┧季S不在同一水平線，對(duì)于相關(guān)決策建議的理解與采納，領(lǐng)導(dǎo)人就很容易產(chǎn)生偏見(jiàn)與誤會(huì)，從而否定那些新想法。因此，領(lǐng)導(dǎo)人的持續(xù)性思維創(chuàng)新非常重要。領(lǐng)導(dǎo)人需要足夠開放與包容，持續(xù)學(xué)習(xí)跟上節(jié)奏，這是落實(shí)“藍(lán)軍”模式最為重要的一環(huán)。
總之，建立“藍(lán)軍”機(jī)制，其實(shí)就是建立一種真正鼓勵(lì)創(chuàng)新的企業(yè)文化，也就是擁抱憂患意識(shí)的文化。愿更多的企業(yè)家早一些領(lǐng)悟到這一精神，做一位有真正有企業(yè)家精神的領(lǐng)導(dǎo)人，建立一個(gè)富有危機(jī)感與使命感的一流企業(yè)。
結(jié)語(yǔ)
復(fù)盤機(jī)制與憂患意識(shí)密切相關(guān)，應(yīng)該被重新定義為連結(jié)過(guò)去與未來(lái)的跨時(shí)間思維模式，即總結(jié)過(guò)去+預(yù)設(shè)未來(lái)。我們建議企業(yè)采用GPIF復(fù)盤新框架，即回顧目標(biāo)，重演過(guò)程，洞見(jiàn)規(guī)律，遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)四個(gè)步驟。其次，我們認(rèn)為，沒(méi)有“藍(lán)軍”的企業(yè)很難保持憂患意識(shí)；但如果只有“藍(lán)軍”外殼，缺乏“藍(lán)軍”靈魂，企業(yè)依然難以保持憂患意識(shí)。企業(yè)需要深刻理解“紅藍(lán)軍”正反思維的悖論關(guān)系，徹底摒棄領(lǐng)導(dǎo)一言堂、家長(zhǎng)式管理的不良風(fēng)氣，建立持續(xù)思維創(chuàng)新的“藍(lán)軍”文化。為此，我們建議企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)“藍(lán)軍”部門應(yīng)該信任授權(quán)，重視保護(hù)，與時(shí)俱進(jìn)。