文| 藍洞商業(yè) 郭朝飛
京東與阿里是兩家截然不同的公司,京東集團新任CEO徐雷與阿里巴巴董事局主席、CEO張勇也是兩個風格迥異的人。
徐雷做營銷出身,在北京的部隊大院中成長,喜愛音樂跟足球,從外形上看也是一個「很不互聯(lián)網」的人:很少穿西裝,酷愛穿潮牌,在京東開會時甚至穿拖鞋、短褲,有紋身、戴耳釘和手串。
「我喜歡的音樂很雜,類型也特別廣,除了古典音樂,其他所有的流行、搖滾音樂等都很喜歡?!剐炖自邮茯v訊科技采訪時說,我平時很喜歡運動,通過踢球可以釋放壓力,還可以鍛煉身體。
張勇是上海人,財務出身,大多時候都是西裝革履。馬云有一句名言,「天不怕地不怕,就怕CFO做CEO?!沟髞?,他還是選擇了CFO出身的張勇接班。
張勇性情內斂,喜怒不溢于言表。馬云曾問張勇,「好像從沒看過你發(fā)火?」后者回答稱也有發(fā)火的時候,不過也承認很少怒形于色。與徐雷的踢球相比,張勇則更靜態(tài),喜歡看足球和籃球。
細細觀察,差異如此明顯的兩個人,卻也有不少相似之處,比如分別在阿里與京東推出了雙十一與618;擔綱從PC向無線化轉型的重任;進行組織變革,建設中臺;面對拼多多的強勢崛起,在下沉市場組織反攻。
反差到了一定程度也會是相似。
劃出相似的弧線
2007年,阿里董事局副主席蔡崇信將張勇從盛大挖到阿里,此前張勇是盛大副總裁兼CFO。
進入阿里,張勇被任命為淘寶網CFO。一年多以后,張勇開始代管一個業(yè)務線,彼時還叫淘寶商城,日后則成為天貓。
張勇接過的是一個燙手山芋,當時淘寶商城發(fā)展的并不好,團隊也是七零八落。張勇的另一重挑戰(zhàn)是,他是財務出身,對具體業(yè)務涉獵不多。1991年,他進入上海財經大學學金融。畢業(yè)后,在安達信和普華永道兩家會計師事務所打拼十年,進入盛大還是財務線。
為了讓淘寶商城活下來,2009年張勇對照美國的「黑色星期五」,打造出「雙十一」。張勇曾回憶,第四季度是零售的黃金期,在中國10月初有國慶假期這個購物高峰期,12月有圣誕購物季,11月正是季節(jié)劇烈變化的時候,從深秋到初冬人們需要儲備不少東西,因此「我們在11月有個窗口」。
與日后相比,第一個雙十一可以說相當慘淡,當時只有27個品牌參加,銷售額5200萬元,僅僅第二年后一個數(shù)字就達到9.36億。對此,馬云非常欣喜,2011年淘寶商城從淘寶拆分,獲獨立發(fā)展,張勇任淘寶商城總經理。2021年,阿里雙十一總交易額為5403億。
張勇加入阿里前一年,劉強東見到了他的貴人——今日資本創(chuàng)始人徐新。后來,徐新給京東投資了1000萬美元,還向劉強東推薦了徐雷。
一開始,徐雷并沒有馬上加入京東,只是擔任京東市場營銷顧問,直到2009年才出任京東商城營銷副總裁。即便如此謹慎,一度徐雷仍出走,進入百麗,負責電商業(yè)務。兩年后,徐雷再次回到京東負責市場營銷,很快又成為京東無線業(yè)務部的負責人。
二進京東,徐雷主要做了兩件事,一是在2014年,區(qū)別于阿里打造京東自己的購物節(jié),將原來的「紅六月」改為「618」。徐雷的邏輯是,突出618的主題,一定要讓消費者記住一個符號。
如今,雙十一和618都已成為電商行業(yè)的營銷大促活動。
徐雷做的第二件事便是無線化。2014年雙十一之后,徐雷正式接手無線業(yè)務部。據(jù)他回憶,大概用了一年半時間對轉型移動進行強化,2015年618京東移動端的訂單已經超過60%。一方面,用戶已經接受并享受移動購物的體驗;另一方面,京東做了很多升級,比如在營銷和運營端下功夫,優(yōu)化流量動線,增加用戶購物需求等。
「那個時候我們更堅定地認為,在移動互聯(lián)網的時代我們還要再提速。」徐雷說。
2017年4月,徐雷成為京東集團CMO,向劉強東匯報。京東新設集團CMO體系,全面負責京東集團的整合營銷,包括商城、金融、保險、物流、京東云等業(yè)務,以及集團整體的國內市場公關策略策劃。京東評價徐雷,為京東品牌的建設和塑造、向移動端轉型的戰(zhàn)略做出了突出貢獻。
張勇著手阿里轉型移動比徐雷更早一些。
2013年9月,張勇成為阿里集團COO,向接任集團CEO不久的陸兆禧匯報。彼時,阿里處于向移動轉型的焦慮期。2013年10月,張勇在集團組織部大會上提出,「整個集團把無線作為最重要的戰(zhàn)略」,要「all in無線」。但陸兆禧的思路是通過社交轉型無線,因此要做大「來往」。
張勇接過阿里無線事業(yè)部之后,轉換思路,傾集團之力做大手機淘寶,終于讓阿里完成了移動轉型。也正是借此,2015年5月,張勇接替陸兆禧成為阿里CEO。
張勇和徐雷,兩個起點與經歷完全不同的人,在阿里與京東卻劃出了如此相似的弧線。
中臺戰(zhàn)役
張勇與徐雷都信奉,實現(xiàn)戰(zhàn)略要通過組織與人事調整來實現(xiàn),二者都在各自公司內部推行了中臺戰(zhàn)略。
阿里是業(yè)內較早提出「中臺」的公司,中臺戰(zhàn)略是張勇作為阿里CEO的第一大改革舉措。2015年,阿里啟動「大中臺、小前臺」。
這背后還流傳著一個說法,馬云是受芬蘭游戲公司Supercell的刺激與啟發(fā)。當年,他帶高管去參觀,發(fā)現(xiàn)在Supercell,幾個人就能組成產品團隊,快速開發(fā)公測。如果市場反應冷淡,果斷放棄,重新開發(fā)。多個小團隊的反復開發(fā)與公測,積累了游戲通用素材與算法,反過來這又加快了開發(fā)速度。
回國后幾經研究,阿里推行中臺戰(zhàn)略。張勇解釋,在大中臺、小前臺的組織機制中,作為前臺的一線業(yè)務會更敏捷,更快速適應瞬息萬變的市場,中臺將集合整個集團的運營數(shù)據(jù)能力、產品技術能力,對各前臺業(yè)務形成強力支撐。
基于中臺戰(zhàn)略,阿里的服務器、網絡、機房都是統(tǒng)一的,數(shù)據(jù)與計算在一起,業(yè)務平臺也在一起,到了細分的業(yè)務才由各部門工程師負責。阿里中臺希望將所有業(yè)務方的創(chuàng)新成本降到最低,比如阿里數(shù)據(jù)中臺做好自然語言處理,各個業(yè)務團隊都可以用。
2018年,轉型to B成為互聯(lián)網巨頭的共識。當年雙十一之后,阿里進行新一輪組織體系調整,張勇明確表示,過去幾年阿里實施中臺戰(zhàn)略構建的核心能力,將全面和阿里云結合,向全社會開放。
而就在那一年,徐雷也向前邁出了關鍵性一步,京東商城開始實施輪值CEO制度,徐雷成為首任輪值CEO。2019 年1月,京東商城升級為零售子集團,與京東物流、京東數(shù)科成為京東集團「三駕馬車」。
當時,京東正遭遇「至暗時刻」,2018年年底京東集團出現(xiàn)現(xiàn)金流危機,業(yè)績變臉,股價大跌。2019年1月,徐雷在京東商城年會上說,擔任商城CEO半年來確實很焦慮。
徐雷面對數(shù)萬名京東員工直言,京東由一個行業(yè)的顛覆者變成了被挑戰(zhàn)者,「客戶為先的價值觀被稀釋、唯KPI論和‘交數(shù)’文化盛行、部門墻越來越高、自說自話、沒有統(tǒng)一的經營邏輯、對外界變化反應越來越慢,對客戶傲慢了?!?/p>
面對危機,徐雷帶領團隊在廣東肇慶連續(xù)開會三天三夜,討論經營理念與戰(zhàn)略。
在那次會議上,他們決定京東商城要以客戶為中心,劃分為前中后臺。對于京東商城這個銷售為主的公司來講,誰都想去做前臺,「因為前臺是火車頭、是公司最核心的業(yè)務。」一開始,高管分4組進行討論,提交4份提案,后來覺得太復雜遂變?yōu)閮山M,兩組方案進行PK,最終確定了前中后臺的大致組織框架。
在徐雷看來,中臺的核心關鍵詞就是專業(yè)化的能力沉淀,京東要把過去十幾年所積累的know how標準化、組件化、平臺化、系統(tǒng)化,做好對前臺的賦能和支持。其中承擔數(shù)據(jù)、搜索、產品、系統(tǒng)的技術中臺基本已經成為了互聯(lián)網公司的標配,京東也將加大建設包含供應鏈、技術、營銷、客服、基礎平臺業(yè)務等在內的大中臺。
徐雷喜歡用「樂高積木」比喻前中后臺的關系,好的合作是無縫對接,不同的模塊快速拼接成型,形成強大合力。而不好的合作關系則是對牛彈琴,自行其是。
據(jù)說,當時劉強東在一次內部會議上幫徐雷立威,聲稱「誰不服徐雷,就是不服我?!?019年下半年以后,京東業(yè)績逐漸好轉。
在中臺這件事上,張勇先行幾步,徐雷則更像是學生。
三方角力
拼多多的崛起,讓阿里與京東有了共同的敵人。2018年以后,京東與阿里均加快了下沉市場的布局。
其實,2014年時京東就嘗試過社交電商,2015年做過拼購,但都沒有持續(xù)深入堅持。隨著拼多多的沖擊,2018年4月,京東正式推出拼購業(yè)務,后成立社交電商業(yè)務部。當時,京東社交電商以拼購為核心,擁有京東APP、京東微信購物、京東手Q購物等七大流量入口。2019年,京東拼購更名為京喜,還接入微信一級入口。
徐雷意識到,下沉市場是京東實現(xiàn)業(yè)務突破的重要組成部分。京東零售的下沉將是整體的下沉,而不僅僅是某個產品、或是某個業(yè)務單元的下沉。
除了線上京東主站與京喜,京東在線下亦進行布局,包括從一線到鄉(xiāng)鎮(zhèn)的京東專賣店、京東家電專賣店、京東便利店等。此外,2019年以來,針對下沉市場,京東先后投資五星電器、迪信通、港股上市公司彩生活、國美等。
用徐雷的話說,京東以組合拳的方式對下沉新興市場進行全面拓展,并由消費端逐漸走向產業(yè)端,實現(xiàn)一攬子的體系化下沉。
蔣凡在淘寶轉型無線中立下「軍功」,成為張勇的左膀右臂。2019年3月,已是淘寶總裁的蔣凡被張勇再次委以重任,兼任天貓總裁,對抗拼多多是蔣凡的分內之事。
蔣凡給聚劃算全新定位,即加速滲透下沉市場。同時打通聚劃算、天天特賣、淘搶購三大營銷平臺,目的在于無論淘寶商家還是天貓品牌,都能從升級的聚劃算體系中找到位置,更好滿足消費者更多元化的需求。
此外,阿里還有淘寶特價版。蔣凡解釋說,淘寶特價版是看到2017年下半年以來,下沉市場用戶增長的趨勢非常明顯,基于用戶需求做一些相應決策。
很快,阿里與京東就在下沉市場嘗到了甜頭。
2019年3月底,淘寶天貓年度活躍消費者達6.54億,比上年同期增長1.02億,而超過一億的新增用戶,有77%來自下沉市場。京東方面,2019年年中時,過去12個月活躍用戶為3.213億,環(huán)比增長1080萬。據(jù)徐雷透露,“京東來自三到六線城市的低線市場用戶增速高于一二線城市;我們現(xiàn)在的新用戶當中,有將近七成來自低線城市;整體用戶里面超過一半來自低線城市?!?/p>
在阿里、京東與拼多多的角力中,還有一個頗為有趣的投資案。
2020年4月,先是拼多多認購國美零售發(fā)行的2億美元可轉債,期限三年。如最終全部行使轉換權,拼多多將最多獲配12.8億股國美新股份,約占后者發(fā)行轉換股份擴大后股本的5.62%。一個多月以后,京東戰(zhàn)略投資國美零售,以1億美元認購國美零售發(fā)行的境外可轉債。
據(jù)「藍洞商業(yè)」了解,一開始包括阿里、京東、拼多多等在內的頭部電商平臺都曾被推薦為戰(zhàn)略買家,也都跟國美有過接觸,甚至進入談判階段。
經多個信源證實,京東比拼多多更早接觸國美,甚至已經到了談文件的階段。但拼多多更積極主動,效率也更高,負責談判的兩個人專程從上海趕到北京,熬了個通宵,基本敲定下來。僅用了十天時間,雙方完成交割,戰(zhàn)投資金到賬。
據(jù)說,第一次被截胡,劉強東盛怒,后來京東與國美再次接觸,終于達成交易。
阿里、京東與拼多多的戰(zhàn)爭還在繼續(xù),牌桌上的操盤者已經出現(xiàn)變化。2021年3月,拼多多創(chuàng)始人黃崢不再擔任董事長,由現(xiàn)任CEO陳磊接任。年底,在阿里內部,蔣凡被戴珊代替。
2021年,拼多多年度活躍用戶曾實現(xiàn)了阿里的超越,但拼多多也面臨增長放緩的問題。陳磊承認,在現(xiàn)有用戶規(guī)模的基礎上,不太可能再繼續(xù)高增長,如何持續(xù)服務好現(xiàn)有的8.7億用戶,滿足他們的日益需求變化,是長期關注的事情。
過去兩年,戴珊通過淘寶特價版與淘菜菜,在下沉市場快速追趕。數(shù)據(jù)顯示,截至2021年9月末,淘特、淘菜菜去重后的年活躍消費者達到2.7億,年同比增長200%;去重后的日均交易訂單量同比增速超過400%。
徐雷也終于成為京東真正意義上的「二號人物」,2021年9月,其被任命為京東集團總裁,這是京東首次設立集團總裁職位。2022年4月7日,徐雷接替劉強東出任京東集團CEO。
雖然與阿里、拼多多尚有差距,截至2021年12月31日,京東年度活躍用戶也達到了5.697億,一年凈增近1億,其中70%的新增用戶來自下沉市場??傮w業(yè)績方面,2021年京東凈收入9516億元,同比增長27.6%;歸屬于普通股股東的凈虧損為36億元,2020年全年為凈利潤494億元。徐雷再次面臨考驗。
「19年的經營歷史中,京東從不看重一時一刻、一城一池的得失?!剐炖渍f。
2019年9月,張勇接替馬云,成為阿里巴巴集團董事局主席。未來,徐雷是否也會擁有這樣的機會?