編輯｜經(jīng)緯創(chuàng)投

本文源自原亞馬遜（中國）副總裁張思宏在億萬校友會的分享，這次分享圍繞用戶經(jīng)營展開，在流量邊際效益愈發(fā)低的今天，回歸關(guān)注用戶，重新建立增長邏輯的聲音越來越多。這篇文章將嘗試回答這三個問題：

1、到底什么才是“以用戶為中心”？

2、“按燈”這個工具是什么？到底怎么用？

3、如何構(gòu)建屬于自己的“增長飛輪”？

談到增長，企業(yè)的創(chuàng)始人和高管最常吐槽的就是三點：第一，增長越來越難了；第二，獲客成本越來越高了；第三，用戶越來越挑剔了。

為什么變得這么難？因為中國新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的商業(yè)邏輯真的已經(jīng)改變了。在過去的20多年中，我們都是在增量市場階段飛奔，這一階段中做用戶經(jīng)營看似是意義不大的事，因為它效率太低了。那個時候最受歡迎的如何做好銷售和營銷，因為這些方法在增量市場是高效的。

而現(xiàn)在增量市場慢慢變?yōu)榇媪渴袌?，最關(guān)鍵的就是完成從慣于做新用戶的生意，向做老用戶的生意轉(zhuǎn)變。一方面，平臺上的用戶信息、渠道和流量變得日漸壟斷和集中；另一方面，消費者已經(jīng)被不同的商業(yè)模式、營銷打法教育得“挑剔刁鉆”。不花錢買流量，現(xiàn)在就會死，花錢買流量，將來也活不好，這種增長方式已經(jīng)表現(xiàn)乏力。

存量時代，回歸用戶關(guān)注才能重獲增長

存量市場情況下，企業(yè)還想增長，就不應(yīng)該只關(guān)注營銷、市場、競爭，而要回歸關(guān)注用戶。那么如何從關(guān)注用戶出發(fā)，達(dá)到企業(yè)盈利的目的呢？我將這一邏輯拆解為分成三個層次，再細(xì)分為七個要素。

第一層，是組織賦能。很多企業(yè)高層有這樣的意愿，也知道重要性，但基層的人就是做不到，原因就在于缺乏機(jī)制。而這個機(jī)制要怎么打造？有三個要素：第一，要有系統(tǒng)化的工具；第二，要有相匹配的公司制度；第三，要有公司理念和文化支持。

第二層，價值變現(xiàn)，要把良好的用戶體驗轉(zhuǎn)化成商業(yè)回報。同樣可以從三個地方著力：第一，經(jīng)營戰(zhàn)略和商業(yè)模式創(chuàng)新；第二，組織人才；第三，業(yè)務(wù)流程再造。通過這三個要素就可以打造出業(yè)務(wù)增長飛輪，企業(yè)就實現(xiàn)增長賺錢了。但如果要健康良性地持續(xù)賺錢，就需要第三層。

第三層，付費會員制。

所以，用戶經(jīng)營飛輪從用戶端發(fā)起，打造能反向驅(qū)動業(yè)務(wù)增長的組織能力，這里需要系統(tǒng)化的工具、制度、理念和文化做支撐。用一句話總結(jié)，用戶經(jīng)營飛輪就是從用戶出發(fā)，經(jīng)過三個層次的逐層進(jìn)化，最終以機(jī)制加會員制打通用戶經(jīng)營的壁壘，實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長和價值變現(xiàn)。

今天時間有限，我們的分享就聚焦在工具和經(jīng)營戰(zhàn)略這兩個要素上。

一、一種工具：按燈，讓離用戶最近的人推動中后臺迭代需求

關(guān)注用戶，就要盡可能減少對用戶價值的損害。但光有良好的意愿是沒用的，機(jī)制才是起效的關(guān)鍵。那么，這需要建立怎樣的機(jī)制？有沒有一家企業(yè)跑通了這套機(jī)制，并且促進(jìn)了增長？這套機(jī)制內(nèi)的員工看到和經(jīng)歷了怎樣的事情？這里先介紹一個在亞馬遜被良好使用的工具——“按燈”。這個工具也給我的職業(yè)生涯帶來的重大影響，讓我重新認(rèn)識了“以用戶為中心”這句話的意義。

2011年我作為中國區(qū)的運營副總裁加入亞馬遜，加入亞馬遜之后頭半年必須花一整天去客服中心接聽電話，接電話處理投訴，傾聽用戶的聲音。

我在客服中心接聽電話的那天，坐在我旁邊的客服女生，是一位剛加入亞馬遜的職場新人，她接到一位用戶的投訴，所購圖書有書頁未裁開，在處理投訴并補(bǔ)償安撫了該用戶之后，這位基層客服點幾下鼠標(biāo)，不經(jīng)任何請示和申請，直接將月GMV高達(dá)125萬元人民幣的某本熱銷圖書給下架了。這是我第一次親眼看到亞馬遜的“按燈”現(xiàn)場。

當(dāng)時我的反應(yīng)是震驚的，驚訝于亞馬遜的過度授權(quán)，一家每天會處理上億交易頻次的互聯(lián)網(wǎng)零售公司竟然敢把按燈用在用戶問題的處理上？一個新入職的，最初級崗位的員工居然有權(quán)直接下架一款熱銷產(chǎn)品？而且，最震驚的莫過于，在我和這名員工的主管反應(yīng)了這件事之后，這位主管經(jīng)過調(diào)查確認(rèn)這名員工遵循了按燈的規(guī)則，這名員工還會因為認(rèn)真履行了自己的職責(zé)而獲得獎金。這時，我忽然回想起面試時，負(fù)責(zé)面試的同事說驕傲于自己“以用戶為中心”的價值觀，居然是來真的，并非只是說說而已。

“按燈”，即Andon，最早起源于日本豐田汽車公司，是一套可視化的管理信號系統(tǒng)，用來實現(xiàn)“立即暫停制度”，即時解決質(zhì)量問題。這也是豐田公司用于品質(zhì)控制的精益化管理方法中的常用工具。

“按燈”最初的作用方式是這樣的：在豐田的所有一線流水線工位上都設(shè)計了一個小按鈕，上方有燈泡，一線裝配工只要發(fā)現(xiàn)流轉(zhuǎn)到面前的半成品有品質(zhì)問題、質(zhì)量隱患，但超出了職責(zé)范圍或者是流水線停留的時間太短，不足以解決問題，流轉(zhuǎn)下去就有可能產(chǎn)生殘次品和浪費。這個時候，員工就可直接按亮燈泡，停下整條流水線。

工廠流水線的停止是巨大的問題，所以此時廠長、品控經(jīng)理、現(xiàn)場管理人員就會高度關(guān)注，立刻跑來會診分析并盡快解決根因。解決之后再熄滅燈泡，重新啟動流水線。如果這位工人未及時反饋，流水線的最后可能產(chǎn)生一臺報廢汽車，所有后續(xù)的工作都是浪費。因此豐田授權(quán)一線的員工按照簡單粗暴的游戲規(guī)則，一判斷有問題，立刻按燈。

在亞馬遜創(chuàng)建初期，杰夫·貝索斯也是在一次參與客服電話的過程中發(fā)現(xiàn)，雖然一線客服人員直接面對用戶，但他們沒有能力和辦法干涉后面供應(yīng)商、運輸物流等流程的質(zhì)量，接到用戶投訴之后，他們并不能實際解決用戶遇到的問題，只能安撫和在權(quán)限內(nèi)補(bǔ)償了事，而這種不解決根本問題的處理方式，只能放任傷害用戶的事一次次發(fā)生，那么亞馬遜的用戶體驗也就無從談起。因此，貝索斯和其他高管一起，引入了豐田的精益管理模式，打造了“亞馬遜客戶卓越運營系統(tǒng)（ACES）”，其中很重要的一個用于質(zhì)量管控的工具，就是按燈。

在亞馬遜的規(guī)則中，用戶投訴之后，如果客服員工發(fā)現(xiàn)是重復(fù)性的投訴，這個時候員工應(yīng)該立刻判斷是不是同樣的商品、因為同樣的問題、被兩個以上消費者重復(fù)投訴，如果滿足這三個條件，就應(yīng)該立刻讓這個產(chǎn)品下架，同時還能獲得獎金作為對該行為的激勵。

第二步，系統(tǒng)會立刻生成兩張工單，第一張工單馬上發(fā)給前端的供應(yīng)商管理部門，供應(yīng)商管理部門立刻要給出版社和印刷廠打電話，讓他們把所有的貨全部開倉檢查，如果整批有問題整批全部退，如果單個有問題，就找出來處理好，封箱打包。

第三步，大家坐下來開會討論，尋找這個問題的根因，一定要問超過五個以上的WHY，找到流程層面的問題。

所以，按燈的價值就在這里：

第一，給一線員工一個有力武器，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)重復(fù)性傷害用戶問題的時候，能立刻斬斷對用戶重復(fù)性的傷害。

第二，把壓力傳導(dǎo)到后臺正確的部門，讓造成根因問題的人背負(fù)壓力。產(chǎn)品下架，著急的是誰？一定是后臺利益相關(guān)的部門。

第三，利用工單系統(tǒng)和尋找根因反向驅(qū)動后臺做出改變。

國內(nèi)已經(jīng)開始有相當(dāng)多的企業(yè)用按燈去解決用戶問題和反向驅(qū)動業(yè)務(wù)增長，而且我相信在未來會有更多企業(yè)開始嘗試和使用，因為這個時代必須讓我們開始真的重視用戶體驗，這里舉一個二手車平臺通過按燈反向驅(qū)動業(yè)務(wù)流程改善的例子。

二手車平臺從用戶反饋中發(fā)現(xiàn)，在他們的汽車后市場服務(wù)中，幾乎所有用戶的投訴都集中在線下維修商，比如價格雜、過度促銷、軟硬件有問題、服務(wù)態(tài)度差等等，所以他們把按燈引入到了對線下維修商的管理當(dāng)中。

在2個月的試驗期間，被按燈的線下維修店會從app中下架，整改驗收合格后方可重新上架，然而成功再上架的比例僅有18%。這一數(shù)據(jù)意味著，很多維修店根本沒法完成按照他們標(biāo)準(zhǔn)的整改，那就是一開始選擇維修店的標(biāo)準(zhǔn)就出錯了。

那么回歸以用戶為中心的角度，他們開始重新思考和用戶痛點切身相關(guān)的三大根因：第一，能給用戶長期穩(wěn)定提供良好體驗的正確維修店是什么樣子的？第二，什么是正確的維修店的準(zhǔn)入機(jī)制？第三，什么是正確的維修店考核KPI？經(jīng)過對這些標(biāo)準(zhǔn)的重新思考，二手車平臺的車后市場服務(wù)的維修服務(wù)店的滿意率得到了良好提升。

所以，按燈這個工具并沒有適用的特定行業(yè)，但需要仔細(xì)考慮和定義按燈的對象，它可以是平臺上的商品，也可以是合作伙伴、業(yè)務(wù)流程、內(nèi)部支持環(huán)節(jié)等。

為了保證管理質(zhì)量，可以設(shè)立不良按燈率。但不良按燈率的指標(biāo)要打給管理人員，而非一線員工。最后，最重要的是要反向驅(qū)動解決根因，如果這一點沒跟上，按燈很快會流于形式。

二、一種經(jīng)營戰(zhàn)略：飛輪效應(yīng)，閉合經(jīng)營要素實現(xiàn)循環(huán)強(qiáng)化

那么如何通過用戶經(jīng)營一步步促進(jìn)業(yè)務(wù)增長呢？這就要講到吉姆·柯林斯（Jim Collins）所提出的飛輪效應(yīng)。

什么是飛輪效應(yīng)？簡單地說，就是在一個連續(xù)的因果鏈條中，各要素之間形成了循環(huán)增強(qiáng)的關(guān)系。在企業(yè)的經(jīng)營和轉(zhuǎn)型中，一系列決策和精準(zhǔn)執(zhí)行，都能匯集上一次行動的動力和成果，逐漸推動企業(yè)從優(yōu)秀走向卓越。

想象一個靜止的巨大輪盤，如果我們想要推動它，從靜止到轉(zhuǎn)動，剛開始投入的力量非常大，而且轉(zhuǎn)得非常慢，仿佛效率不高。如果這個階段仍然堅持不懈地推動它，量變積累成質(zhì)變，前期投入的精力和能量儲存在這個閉環(huán)中，這個輪子會越轉(zhuǎn)越快，直至突破臨界點，飛速轉(zhuǎn)動，企業(yè)開始產(chǎn)生盈利。

我們來看看亞馬遜的業(yè)務(wù)增長飛輪是如何建立的。

第一步，確定原始驅(qū)動力，回歸初心。貝索斯問自己，我創(chuàng)立這家公司的初心是什么？他想到了三點：我們想做成全球最以用戶為中心的公司；我非常關(guān)注用戶；業(yè)務(wù)增長的驅(qū)動力就是用戶價值。接著，他再問自己，對于電商用戶來說，最核心的價值訴求有哪些？他寫了滿滿一張紙，最后只挑了三個最基本的點，也就是更低的價格，更多的選品，更好的便利性，把這三點做到極致，這就是用戶選擇亞馬遜最根本的原因。

第二步，貝索斯接著問，電商業(yè)務(wù)發(fā)展最重要的商業(yè)要素是什么？最后圈定了兩點：流量、供貨商。

第三步，他用吉姆柯林斯的飛輪框架整合上述要素，繪制為閉環(huán)，中心是業(yè)務(wù)增長。這就是亞馬遜飛輪理論，是每一個研究亞馬遜增長或亞馬遜商業(yè)模式都無法跳過的理論模型。

那么亞馬遜的業(yè)務(wù)增長飛輪是怎么轉(zhuǎn)動起來的？

轉(zhuǎn)動的起點是用戶體驗，體驗越好，平臺流量就會增加；

流量增加后，平臺上的供應(yīng)商和賣家數(shù)量就會增加；

賣家數(shù)量增多了，平臺商品更豐富，一站式購物成為可能，便利性提升；

同時，賣家越多，亞馬遜每開一個倉庫，都能滿負(fù)荷運轉(zhuǎn)，那么單位成本就會大大低于競爭對手。這個時候更低的價格，更多的選品，更好的便利性就可以把用戶體驗提升到一個新臺階，進(jìn)而吸引更多流量。飛輪就這樣轉(zhuǎn)起來了。

如果你也想找出自己企業(yè)的經(jīng)營增長邏輯，也應(yīng)該嘗試畫出自己的飛輪。我將構(gòu)建飛輪的過程總結(jié)為六個步驟：

第一步，收集、總結(jié)公司以前的成功案例，可以是成功的創(chuàng)新、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)。

第二步，收集、總結(jié)反面例子，失敗的產(chǎn)品與業(yè)務(wù)形態(tài)。

第三步，對比成功和失敗的案例，找出對你們用戶最有價值的、最有利于經(jīng)營持續(xù)的要素，也可以是公司獨特的競爭力，作為飛輪構(gòu)件。在亞馬遜的案例中就是用戶價值——更低的價格、更多的選品、更好的便利性。

第四步，遵循因果關(guān)系，嘗試將這些構(gòu)件放入閉合的循環(huán)中。

第五步，簡化要素與關(guān)系，構(gòu)件數(shù)量最好不超過6個。

第六步，拿著這個閉合的飛輪返回到前述成功與失敗的案例中進(jìn)行推演和驗證。在不斷地實踐和復(fù)盤中，修正、檢驗?zāi)愕娘w輪，最終才可能設(shè)計出一個合理和真實的業(yè)務(wù)增長飛輪。

如果一開始畫不出來，可能你還沒有底層經(jīng)營邏輯，或尚未提取出你自己的經(jīng)營邏輯，或者是真實的經(jīng)營邏輯和你想的不一致。但也不用著急，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略都是自己跑出來的，它需要有足夠多、足夠深和有價值的經(jīng)營實踐、商業(yè)模式創(chuàng)新和產(chǎn)品實踐。

總結(jié)一下，業(yè)務(wù)增長飛輪就是公司最基本的底層經(jīng)營邏輯，它必須有這樣的兩個特點和價值：第一，利用它推出來的業(yè)務(wù)增長必須是健康良性的，即盈利的。第二，它驅(qū)動的增長是持續(xù)長久、細(xì)水長流的。

當(dāng)整個中國商業(yè)的環(huán)境由增量市場變到存量市場的時候，增長越來越難，獲客成本越來越高，消費者的需求和口味越來越難滿足的時候，做用戶經(jīng)營也許將是必然選擇。

謝謝大家。