文｜窄播 肖超

監(jiān)制｜邵樂樂

進入2022年，傳統(tǒng)零售業(yè)客流減少、業(yè)績下滑的大趨勢并未得到明顯改善，部分此前被標(biāo)榜的業(yè)態(tài)創(chuàng)新也暴露出隱隱危機，社區(qū)團購潮水退去，一些線上線下的生鮮零售商也各有來自供應(yīng)商或加盟商的聲討和壓力。

我們認(rèn)為，行業(yè)越是動蕩之時，作為參與者辨析正確路徑、辨明未來戰(zhàn)略的意義更大。于是，我們與首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)工商管理學(xué)院教授、中國消費大數(shù)據(jù)研究院執(zhí)行院長陳立平聊了聊，關(guān)于零售業(yè)目前所處的變革時期、新舊更替過程中出現(xiàn)的嘗試與泡沫，以及未來往何處去的方向。

陳立平1999年畢業(yè)于日本愛知大學(xué)研究生院經(jīng)營學(xué)研究科，2008年于日本流通經(jīng)濟大學(xué)獲經(jīng)濟學(xué)博士學(xué)位，在國內(nèi)外長期從事零售業(yè)營銷管理的教學(xué)研究工作。

同時，陳立平也擔(dān)任多家零售企業(yè)的咨詢顧問角色，如螞蟻商業(yè)聯(lián)盟董事等。他提出的諸多觀點如“生鮮不再是戰(zhàn)略性商品/引流品”、諸多倡議如實行52周MD（一種起源于日本的運營管理模式，零售商在全年52周每周制定不同的營銷活動主題，將商品營銷與季節(jié)、時氣、節(jié)假日和各類慶?；顒哟B起來），都曾在業(yè)內(nèi)引發(fā)廣泛討論和借鑒。

針對傳統(tǒng)零售疲態(tài)盡顯、業(yè)態(tài)創(chuàng)新層出不窮的現(xiàn)狀，在與我們的交流中，陳立平明確提出了零售業(yè)正處于過渡時期的判斷，并結(jié)合零售業(yè)的過往歷史，強調(diào)業(yè)態(tài)創(chuàng)新的根本動力是低成本進入市場。而當(dāng)下的許多零售創(chuàng)新，實則是在資本的站臺下，以高成本的姿態(tài)高速擴張，并由此在市場中產(chǎn)生了諸多泡沫。

陳立平也認(rèn)為，未來低成本的入場機遇在于對全球資源的新一輪資產(chǎn)配置，以52周MD為代表的生活提案提供方式也將是零售商為消費者創(chuàng)造價值的重要倚仗，而這也恰好是線下場景相較于線上的獨有優(yōu)勢。因此，在過渡時期之后，零售業(yè)有望進入新一輪的復(fù)興時代。

以下是陳立平的自述。

零售業(yè)正處于過渡時期

從2010年以后，傳統(tǒng)零售遇到了很多困難。從大賣場的一站式購齊，到出現(xiàn)各類的業(yè)態(tài)分化，例如烘焙店、飲品店、零食店從超市里分化出來，再加上線上分流一部分、社區(qū)分流一部分，大賣場剩下的那些基本沒有吸引力了。

大賣場過去主要是靠外租區(qū)，現(xiàn)在客流下降，外租區(qū)掙不到錢、也基本撤出來了，所以大賣場空心化，這是導(dǎo)致這一業(yè)態(tài)持續(xù)不下去的根本原因。而且大賣場本身面積大、租金高、成本高，調(diào)整起來也非常困難。

零售商組織本身也很難調(diào)整，這與它們過去三十年的發(fā)展路徑有關(guān)。超市過于依賴進場費，這種價值觀本來就是錯的，而且已經(jīng)滲透到了組織的各個方面。

舉個例子，大家都知道要強調(diào)商品力、做自有品牌，很多超市的老板也都很有熱情，但是下面的采購沒有熱情。它們過去原有的進貨渠道，涉及到各式各樣的腐敗和回扣，一個新的自有品牌導(dǎo)入進去，肯定就動了采購的蛋糕，于是他們就強烈抵制。

所以這件事也并不是老板一個人想改變就能改變的，它已經(jīng)形成了那樣一套價值體系。我現(xiàn)在有一個觀點，零售是不能迭代的，只能推倒重來，業(yè)態(tài)創(chuàng)新的價值遠遠大于迭代。迭代管什么用？很少有企業(yè)靠迭代把自己救活的，何況傳統(tǒng)的那套價值觀點、用人標(biāo)準(zhǔn)、晉升標(biāo)準(zhǔn)，都會束縛企業(yè)。

現(xiàn)在零售業(yè)正在過渡期，傳統(tǒng)企業(yè)不行了，又有很多商業(yè)機會，就會冒出一堆新的東西。冒出來的這些新東西實際也只有極少數(shù)能夠沉淀下來。

例如現(xiàn)在也有一些新零售在嘗試改變這種傳統(tǒng)的進場費通道費模式，但是他們的很多員工也是從傳統(tǒng)企業(yè)來的，采購的供商關(guān)系始終還會存在一些灰色地帶。因此它們可能是過渡型的企業(yè)，但不是創(chuàng)新型企業(yè)。

而且現(xiàn)階段不管是線上還是線下的業(yè)態(tài)，做生鮮的普遍還在虧錢，它們并沒有解決成本問題。真正的業(yè)態(tài)創(chuàng)新、業(yè)態(tài)創(chuàng)新最根本的動力，其實是低成本進入市場。

高成本進入市場且最后取得成功的，只有一個，那就是711便利店。711過去是以獨身男性為目標(biāo)客群，他們不會做飯，于是711強調(diào)賣盒飯、賣煙。711選址的成本很高，又是24小時營業(yè)、人力成本也高，所以它的模型要求它毛利要到30%，要求它高成本進入市場，才能維持這個店。

但因為便利店是即時性的，多花點錢沒關(guān)系。而超市就沒有這種對即時性的緊迫程度，食材這種日常普通消費品也很難做到高毛利。

貪婪導(dǎo)致假業(yè)態(tài)創(chuàng)新

一種現(xiàn)在零售商常見的做法是，在抖音、在小紅書上找很多網(wǎng)紅去推薦它們的獨家商品、爆款商品，希望用這些實現(xiàn)高毛利，但是一個店靠網(wǎng)紅商品是很難維持的。

大家現(xiàn)在喜歡追逐新奇特，主要是這些年的產(chǎn)品迭代太慢了，傳統(tǒng)品牌見太多了。過去有入場費，生產(chǎn)廠家不會開發(fā)更多新產(chǎn)品，因為開發(fā)產(chǎn)品投入市場越多，入場費就越多。所以像康師傅冰紅茶這種，1996年上市，二三十年過去了還是它，都不帶變的。

但是現(xiàn)在，社交方式、傳播渠道變了，市場上一年出1萬個新產(chǎn)品，網(wǎng)紅出現(xiàn)的也特別快。過去100年培養(yǎng)一個品牌，現(xiàn)在一年培養(yǎng)一個品牌。但100年的品牌可能過100年之后還有，一年出來的品牌可能過兩年就沒有了。

還有一種典型路徑，比如我做一個垂直品類的零售渠道，開了20家店，資本都找我，給我估個值，讓我加速發(fā)展，然后開放特許加盟，想追求規(guī)模效應(yīng)。這種套路也是很難持續(xù)的。

根源在于，它們總是用特別高的成本去解決低成本的問題。我跟很多人都講，可能你開一家店掙錢、開三家店掙錢，但開三十家店就不掙錢了、開到八十家店就倒閉了，很正常。因為特許加盟是成本非常高的，你要建立一整套信用體系、配送體系、組織體系。背后是成本極度的增加，極度的虧損，是規(guī)模不效益。

所以當(dāng)資本進來之后，他要求你開更多的店，甚至開這些店的后臺成本可能是你獲得資本數(shù)額的5到10倍，根本撐不下去?，F(xiàn)在市面上很多的零售商都是這樣，如果沒有新的資本進來，馬上就倒。

所以我看，現(xiàn)在最大的瞎話就是跑通模式，沒有一個是跑通模式的。

當(dāng)然也不是說不能做加盟，而是要在控制成本的前提下，不斷擴張和發(fā)展。而不是只盯著網(wǎng)紅，只盯著賺快錢。711也加盟，但它采用的是店內(nèi)員工加盟，擴張的節(jié)奏也非常理性。

而現(xiàn)在的模式和狀況是資本的貪婪和實體店的貪婪混到一塊兒了，它們看似跑的很快、發(fā)展的很好，但是并沒有真正建立起對供應(yīng)鏈、對社會有價值的東西，我把它們叫做假的業(yè)態(tài)創(chuàng)新。

這里的真和假主要是看動機，如果沒有給消費者創(chuàng)造更好的價值，而是為了流量、為了資本去創(chuàng)新，就是假業(yè)態(tài)創(chuàng)新。

這也延伸出來一個問題，什么是真業(yè)態(tài)創(chuàng)新？在我看來，像無印良品、優(yōu)衣庫這種，以商品開發(fā)為基礎(chǔ)，建立一種快營銷模式，為消費者創(chuàng)造價值，這是可持續(xù)的、真正的業(yè)態(tài)創(chuàng)新。

創(chuàng)新業(yè)態(tài)一般都處在過渡時期的邊緣地帶，而后逐漸殺到市場中心去，并且快速發(fā)展。在它興起之初，我們很難去發(fā)現(xiàn)。我個人認(rèn)為，現(xiàn)在國內(nèi)最好的業(yè)態(tài)創(chuàng)新可能是名創(chuàng)優(yōu)品。

包括大家現(xiàn)在也都明白，如果沒有做到基于產(chǎn)品深度的創(chuàng)新、基于創(chuàng)新產(chǎn)品去盈利，其實是很難做到業(yè)態(tài)創(chuàng)新的。還是看日本的規(guī)律，像藥妝店、大創(chuàng)百元店、優(yōu)衣庫、無印良品，這些創(chuàng)新業(yè)態(tài)都是以價格破壞者的形象出現(xiàn)，創(chuàng)新產(chǎn)品突出性價比，吸引更多的消費者，低成本進入市場的。

但是我們現(xiàn)在的所謂性價比和價格破壞者形象，很多是通過補貼實現(xiàn)的。例如社區(qū)團購，補貼力度很大、周轉(zhuǎn)很快，一天幾千萬單，但是成本降不下來。要可持續(xù)的發(fā)展，成本和周轉(zhuǎn)不能失衡，它倆的關(guān)系就像是一輛自行車的兩個車轱轆，中間有一個軸連接著，你不能只顧周轉(zhuǎn)不顧成本，一個轱轆大一個轱轆小，這樣是行不通的。

到社區(qū)團購這里，我認(rèn)為這輪零售的泡沫已經(jīng)到終點了。

創(chuàng)新業(yè)態(tài)的兩條路徑

我現(xiàn)在看好的低成本進入市場的方式主要有兩種。一種是人民幣升值下的全球采購，一種是依靠全球供應(yīng)鏈，例如把生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)一部分放到東南亞、再運回國內(nèi)銷售。

也要明確的一點是，低成本或者性價比并不是絕對低價的概念，不同的階層有不同的性價比，獲得的東西超過預(yù)期、滿足度超過價格，那就是性價比。

剛剛提到的這些是商品層面的創(chuàng)新，在商品組合和商品運營層面的創(chuàng)新，方式之一是我一直提倡的52周MD。包括現(xiàn)在超市發(fā)展的一個基本共識，就是給消費者提供生活方式提案。

這背后的一個根本性的歷史原因，是國內(nèi)人口結(jié)構(gòu)、老齡少子化的變化，和人們價值觀念的變化。

一個可以類比的行業(yè)是圖書行業(yè)。國內(nèi)的很多超市現(xiàn)在還是新華書店的模式，只是一個賣書的地方。但是圖書行業(yè)在蔦屋書店出現(xiàn)之后，出現(xiàn)了非常多的創(chuàng)新型書店，可以在這里看書、寫作業(yè)、辦公，旁邊還有賣CD的、有小酒吧，在那兒待上一天也不會煩，這是一種生活場景，蔦屋書店提供的也是一種生活場景的提案。

現(xiàn)在年輕人結(jié)婚越來越晚、獨生的群體越來越多，好多人到日本也老問我，陳老師，為什么周六日澀谷、新宿這些地方都人山人海？就是因為大家都獨身了，周六周日必須要常出來在一起聚一聚、聊聊天，進行一些社會交往。

所以未來的實體店是要有場景的，而且這些場景需要提供豐富的、能跟消費者溝通的內(nèi)容，也就是生活提案。

52周MD本質(zhì)也是一種生活方式的提案。亞洲消費者是按照節(jié)氣來吃東西、按照節(jié)氣來生活，所以我們要有針對性的有組織的策劃營銷活動。這背后需要根據(jù)天氣、氣溫、氣候，根據(jù)大數(shù)據(jù)、機器學(xué)習(xí)，去提前企劃和預(yù)測。

但我也不同意一個零售企業(yè)非說自己是科技型企業(yè)的這種行為。前幾年數(shù)字化轉(zhuǎn)型、線上線下、新零售這種新概念吹的太多了，融資和融資模型講了一大堆，被引到了一條歪道上。

等到再過十年，沒有人會再去談數(shù)字化、線上線下，這些東西應(yīng)該成為零售業(yè)的基本能力。科技能夠幫助零售企業(yè)降低成本、提高周轉(zhuǎn)，但零售行業(yè)歸根到底還是一個和人打交道的行業(yè)，為消費者創(chuàng)造生活場景、創(chuàng)造價值。不能本末倒置的看問題。

回到生活方式提案上，不同地域、不同選址的門店，因為生活習(xí)慣、周邊人群構(gòu)成的不同，所需要的提案也是不同的，這也是全國性的連鎖超市很難成功的原因。

歐洲能做到，是因為歐洲人的日常飲食是跟宗教相關(guān)的，他們吃的東西都一樣。但亞洲人的飲食習(xí)慣非常復(fù)雜，超市擴張過程中的標(biāo)準(zhǔn)化和本土化是相互矛盾的關(guān)系，想要做到本土化就不能做到標(biāo)準(zhǔn)化，想要做到標(biāo)準(zhǔn)化就不能做到本土化。

所以中國未來的零售業(yè)也不可能形成全國統(tǒng)一的、前幾家巨頭占到全國百分之幾十市場的格局。未來的零售業(yè)全是小商圈、小社區(qū)，大型城市可能形成城市零售，其他是區(qū)域零售。

能夠提供生活方式提案的也不只是超市，還會有很多其他形式的生活方式店。業(yè)態(tài)這個詞是個日語詞，“態(tài)”的原意就是生活形態(tài)；日語里還有一個跟業(yè)態(tài)對立的詞叫做“業(yè)種”，業(yè)種店屬于專業(yè)店，業(yè)態(tài)店屬于綜合零售店，例如便利店就是業(yè)態(tài)店，自行車店就是業(yè)種店，未來業(yè)種店也會很受歡迎。

這些生活提案、生活方式、生活場景，都是線上很難或者不能提供的。所以我不同意說實體店不行了，我認(rèn)為線下零售業(yè)進入一個復(fù)興時代，可能再過5年，線下零售就會重新回到社會的主流。