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怎樣的銀行經(jīng)營,經(jīng)得起一把手變動?

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怎樣的銀行經(jīng)營,經(jīng)得起一把手變動?

銀行經(jīng)營,“人”治,還是“法”治?

文|愉見財經(jīng)

在這一階段,出于種種原因,有些金融機構的掌舵人,會發(fā)生變化,似乎已有某種必然性。

在這個背景下,今天下午“愉見財經(jīng)”和一家銀行的總行戰(zhàn)略部同事聊起了一個務虛話題:既然銀行是“鐵打的營盤流水的將”,那怎樣的銀行經(jīng)營,經(jīng)得起掌舵人的變動?

這也是很多投資人講求的所謂“好馬”和“好騎士”的邏輯,雖然兩者相輔相成,但細細辨析還是會有差別。

我們大致聊到了四個層面。

第一個層面,是看這家銀行本身,更多是講求“人”治,還是“法”治。

理論上講,在整體上,現(xiàn)代商業(yè)銀行(上市銀行)的公司章程規(guī)范了“股東(股東大會)-董事會-管理層”的三層授權體系;“董-監(jiān)-高”的相互制衡有責權清晰的治理體系;同時疊加上國有銀行“黨委-董事會-高管層”的管理體系。前者更多體現(xiàn)在經(jīng)營發(fā)展上的授權與被授權,后者則更多在高層人事任免上。

到了銀行的實際運轉(zhuǎn)中,也有一套完整的體制機制,將戰(zhàn)略分解成經(jīng)營任務與業(yè)績指標,再通過“橫有部門條線、縱有分行支行”的網(wǎng),將經(jīng)營任務傳遞播撒下去。這一塊的核心,指揮棒,其實是用人、是各層級干部的提拔和任免、是考核機制、是薪酬體系。

如果以上這些機制本身是獨立且有效運行的,那不管是換個行長、或是換個董事長,都不會造成經(jīng)營的斷層,因為機制的有效性會保護各部門運轉(zhuǎn)如常。怕的是像之前有個別小銀行,偶爾會出現(xiàn)一把手“一言堂”,尤其體現(xiàn)在用人方面,上上下下都是“自己人”,下面做什么也都很“惟上”,對業(yè)務發(fā)展也是人治大于機制。

實話實說,集權可能是雙刃劍。一言堂的領導若是本身有發(fā)展遠見,上下擺得平,資源搞得定,說不定公司發(fā)展得反而還更快。但問題在于,如果他的方向偏了,誰能來糾偏?或是,比如出現(xiàn)了行領導更迭,那銀行的經(jīng)營過渡,挑戰(zhàn)就會大一些。

第二個層面,是看交接棒后,戰(zhàn)略的延續(xù)性。

這里也要分類討論。如果前任一把手留下的戰(zhàn)略是符合時代方向的,那要看新官是否肯買舊賬,繼承其精華,還是無論如何都要搞出一套自己的;如果前任一把手留下的戰(zhàn)略是偏的,那要看糾偏的智慧——“只破不立”只會造成一家銀行低迷多年;優(yōu)秀的方法,是先“立”,然后自然而然覆蓋舊方向。

銀行的大領導,特別喜歡用“一張藍圖繪到底”這樣的句子,來暗示或表達某種戰(zhàn)略定力,以及自己會在這家銀行深耕的意愿。

第三個層面,是看交接棒后,管理團隊的延續(xù)性。

講兩個真實的段子。

第一個,多年前,某家銀行,內(nèi)部有元老型的A系,并購另一家銀行形成的B系,以及從C銀行挖來的行長及其他系出C銀行的C系。后來行長發(fā)生了更迭,這家銀行的人私下紛紛說,C系估計要被大清理了。

我朋友說,一把手變動后誰最惶恐?答案是:一把手帶來的人,一把手提拔的人,和,一把手“同系”的人。

第二個,上面文章里提到了戰(zhàn)略層面,新官買不買舊賬;往下一個層面,還有對過去經(jīng)營的遺留問題(每家銀行么多多少少都有一些的),新官理不理舊賬。

有次有家銀行跟我提前打招呼,說估計最近要冒不良,因為總行的高層動了以后,分行長也輪動了一批;而分行長們一動,前任留下的資產(chǎn)里的不良貸款,估計就會壓實、冒頭,而不再是“利息本金化”地一輪一輪借新還舊。

很簡單啊,有些鍋,新的沒必要替老的背。

從段子說回現(xiàn)實。行領導變動,尤其董事長或行長級別的變動,大家一般會看四樣東西:

一是,新任領導如果是“空降”的,大家最關心的問題之一,就是董事長和行長的搭班子,是否可以心往一處使,或者是否有明顯的主導。如果都不是,那下面的人做事也會很累,大家都忙著“站隊”、忙著“做人”,就影響了做事的精力。

二是,新任領導如果是行內(nèi)產(chǎn)生、沒啥太明顯內(nèi)部斗爭、又能服眾的,那僅就人事過度這單一視角來看,大部分情況下會相對平穩(wěn)一些。

三是,看大領導前任繼任的銜接是否流暢。有些領導的更迭是計劃中的,比如到年齡了要退了,比如組織對某人另有安排因此都提前談好了繼任者(多見于大行),這種情況下新老銜接就會無縫;但也有些銀行的情況是,前任去職了,就由另一行領導代一下這個崗位,作為一種臨時過渡,但真正的繼任者還沒最后敲定,那這段過渡期,多少會影響銀行本該有的前行節(jié)奏。

四是,大家也很關心,新來的行領導,會干多久。一把手對于自己打算在這家銀行的“賽程長短”的判斷和拿捏,也會影響他對戰(zhàn)略和戰(zhàn)術的抉擇。

畢竟,當我們選擇長跑,我們會留體力、用耐力、考慮清楚滯后的風險、做長期耕耘的儲備、在戰(zhàn)略上做足穿越周期的打算;但當我們選擇短跑,我們會甩開膀子沖刺,趕緊拿出匹配向上企圖心的、符合當期“正確性”的策略。不是么?

說到這里額外提一嘴,大家有沒有發(fā)現(xiàn),一家銀行若要強于零售,對行領導的穩(wěn)定,對戰(zhàn)略的穩(wěn)定,要求會比做大對公之類的更高。原因就在于,零售是一場長跑,是一場“春耕秋收”,沒個幾年的養(yǎng)成,光靠一時堆資源、或光靠發(fā)動KPI來堆規(guī)模,其實是起不來、走不遠的。

第四個層面,是看這家銀行的文化。

這一點和第一個層面其實有部分重疊。如果一家銀行的文化是內(nèi)生有力的,那文化就會滲透到機制運轉(zhuǎn)中,這家銀行“自下而上”的自發(fā)動能就會比較強勁,員工更尊崇的是這家銀行本身的“價值觀”,而不是受制于領導非要我怎么做,或是怎么做才能討領導滿意。

某種程度上講,今天發(fā)生了行領導變動的那家股份制銀行,就是一家有著零售長跑基因的銀行,零售是多年積累下來的基本盤,是基礎賬戶、是代發(fā)、是客戶、是穩(wěn)定的低息資金來源……這些相對而言是偏于穩(wěn)固的;這也是一家在文化上有內(nèi)驅(qū)力的銀行,因此穿越過三代行長,但其實留下了很多共性。

對于行領導的變化,靈敏的資本市場已經(jīng)做出了該有的反應。往后看,只能說,祝福這家銀行,以上四層的變動面都不會太大,穩(wěn)住那么多年積累到今天的優(yōu)勢,繼續(xù)做中國商業(yè)銀行里的楷模。

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容,授權事宜請聯(lián)系原著作權人。

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怎樣的銀行經(jīng)營,經(jīng)得起一把手變動?

銀行經(jīng)營,“人”治,還是“法”治?

文|愉見財經(jīng)

在這一階段,出于種種原因,有些金融機構的掌舵人,會發(fā)生變化,似乎已有某種必然性。

在這個背景下,今天下午“愉見財經(jīng)”和一家銀行的總行戰(zhàn)略部同事聊起了一個務虛話題:既然銀行是“鐵打的營盤流水的將”,那怎樣的銀行經(jīng)營,經(jīng)得起掌舵人的變動?

這也是很多投資人講求的所謂“好馬”和“好騎士”的邏輯,雖然兩者相輔相成,但細細辨析還是會有差別。

我們大致聊到了四個層面。

第一個層面,是看這家銀行本身,更多是講求“人”治,還是“法”治。

理論上講,在整體上,現(xiàn)代商業(yè)銀行(上市銀行)的公司章程規(guī)范了“股東(股東大會)-董事會-管理層”的三層授權體系;“董-監(jiān)-高”的相互制衡有責權清晰的治理體系;同時疊加上國有銀行“黨委-董事會-高管層”的管理體系。前者更多體現(xiàn)在經(jīng)營發(fā)展上的授權與被授權,后者則更多在高層人事任免上。

到了銀行的實際運轉(zhuǎn)中,也有一套完整的體制機制,將戰(zhàn)略分解成經(jīng)營任務與業(yè)績指標,再通過“橫有部門條線、縱有分行支行”的網(wǎng),將經(jīng)營任務傳遞播撒下去。這一塊的核心,指揮棒,其實是用人、是各層級干部的提拔和任免、是考核機制、是薪酬體系。

如果以上這些機制本身是獨立且有效運行的,那不管是換個行長、或是換個董事長,都不會造成經(jīng)營的斷層,因為機制的有效性會保護各部門運轉(zhuǎn)如常。怕的是像之前有個別小銀行,偶爾會出現(xiàn)一把手“一言堂”,尤其體現(xiàn)在用人方面,上上下下都是“自己人”,下面做什么也都很“惟上”,對業(yè)務發(fā)展也是人治大于機制。

實話實說,集權可能是雙刃劍。一言堂的領導若是本身有發(fā)展遠見,上下擺得平,資源搞得定,說不定公司發(fā)展得反而還更快。但問題在于,如果他的方向偏了,誰能來糾偏?或是,比如出現(xiàn)了行領導更迭,那銀行的經(jīng)營過渡,挑戰(zhàn)就會大一些。

第二個層面,是看交接棒后,戰(zhàn)略的延續(xù)性。

這里也要分類討論。如果前任一把手留下的戰(zhàn)略是符合時代方向的,那要看新官是否肯買舊賬,繼承其精華,還是無論如何都要搞出一套自己的;如果前任一把手留下的戰(zhàn)略是偏的,那要看糾偏的智慧——“只破不立”只會造成一家銀行低迷多年;優(yōu)秀的方法,是先“立”,然后自然而然覆蓋舊方向。

銀行的大領導,特別喜歡用“一張藍圖繪到底”這樣的句子,來暗示或表達某種戰(zhàn)略定力,以及自己會在這家銀行深耕的意愿。

第三個層面,是看交接棒后,管理團隊的延續(xù)性。

講兩個真實的段子。

第一個,多年前,某家銀行,內(nèi)部有元老型的A系,并購另一家銀行形成的B系,以及從C銀行挖來的行長及其他系出C銀行的C系。后來行長發(fā)生了更迭,這家銀行的人私下紛紛說,C系估計要被大清理了。

我朋友說,一把手變動后誰最惶恐?答案是:一把手帶來的人,一把手提拔的人,和,一把手“同系”的人。

第二個,上面文章里提到了戰(zhàn)略層面,新官買不買舊賬;往下一個層面,還有對過去經(jīng)營的遺留問題(每家銀行么多多少少都有一些的),新官理不理舊賬。

有次有家銀行跟我提前打招呼,說估計最近要冒不良,因為總行的高層動了以后,分行長也輪動了一批;而分行長們一動,前任留下的資產(chǎn)里的不良貸款,估計就會壓實、冒頭,而不再是“利息本金化”地一輪一輪借新還舊。

很簡單啊,有些鍋,新的沒必要替老的背。

從段子說回現(xiàn)實。行領導變動,尤其董事長或行長級別的變動,大家一般會看四樣東西:

一是,新任領導如果是“空降”的,大家最關心的問題之一,就是董事長和行長的搭班子,是否可以心往一處使,或者是否有明顯的主導。如果都不是,那下面的人做事也會很累,大家都忙著“站隊”、忙著“做人”,就影響了做事的精力。

二是,新任領導如果是行內(nèi)產(chǎn)生、沒啥太明顯內(nèi)部斗爭、又能服眾的,那僅就人事過度這單一視角來看,大部分情況下會相對平穩(wěn)一些。

三是,看大領導前任繼任的銜接是否流暢。有些領導的更迭是計劃中的,比如到年齡了要退了,比如組織對某人另有安排因此都提前談好了繼任者(多見于大行),這種情況下新老銜接就會無縫;但也有些銀行的情況是,前任去職了,就由另一行領導代一下這個崗位,作為一種臨時過渡,但真正的繼任者還沒最后敲定,那這段過渡期,多少會影響銀行本該有的前行節(jié)奏。

四是,大家也很關心,新來的行領導,會干多久。一把手對于自己打算在這家銀行的“賽程長短”的判斷和拿捏,也會影響他對戰(zhàn)略和戰(zhàn)術的抉擇。

畢竟,當我們選擇長跑,我們會留體力、用耐力、考慮清楚滯后的風險、做長期耕耘的儲備、在戰(zhàn)略上做足穿越周期的打算;但當我們選擇短跑,我們會甩開膀子沖刺,趕緊拿出匹配向上企圖心的、符合當期“正確性”的策略。不是么?

說到這里額外提一嘴,大家有沒有發(fā)現(xiàn),一家銀行若要強于零售,對行領導的穩(wěn)定,對戰(zhàn)略的穩(wěn)定,要求會比做大對公之類的更高。原因就在于,零售是一場長跑,是一場“春耕秋收”,沒個幾年的養(yǎng)成,光靠一時堆資源、或光靠發(fā)動KPI來堆規(guī)模,其實是起不來、走不遠的。

第四個層面,是看這家銀行的文化。

這一點和第一個層面其實有部分重疊。如果一家銀行的文化是內(nèi)生有力的,那文化就會滲透到機制運轉(zhuǎn)中,這家銀行“自下而上”的自發(fā)動能就會比較強勁,員工更尊崇的是這家銀行本身的“價值觀”,而不是受制于領導非要我怎么做,或是怎么做才能討領導滿意。

某種程度上講,今天發(fā)生了行領導變動的那家股份制銀行,就是一家有著零售長跑基因的銀行,零售是多年積累下來的基本盤,是基礎賬戶、是代發(fā)、是客戶、是穩(wěn)定的低息資金來源……這些相對而言是偏于穩(wěn)固的;這也是一家在文化上有內(nèi)驅(qū)力的銀行,因此穿越過三代行長,但其實留下了很多共性。

對于行領導的變化,靈敏的資本市場已經(jīng)做出了該有的反應。往后看,只能說,祝福這家銀行,以上四層的變動面都不會太大,穩(wěn)住那么多年積累到今天的優(yōu)勢,繼續(xù)做中國商業(yè)銀行里的楷模。

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容,授權事宜請聯(lián)系原著作權人。