文|愉見財經(jīng)
在這一階段，出于種種原因，有些金融機構的掌舵人，會發(fā)生變化，似乎已有某種必然性。
在這個背景下，今天下午“愉見財經(jīng)”和一家銀行的總行戰(zhàn)略部同事聊起了一個務虛話題：既然銀行是“鐵打的營盤流水的將”，那怎樣的銀行經(jīng)營，經(jīng)得起掌舵人的變動？
這也是很多投資人講求的所謂“好馬”和“好騎士”的邏輯，雖然兩者相輔相成，但細細辨析還是會有差別。
我們大致聊到了四個層面。
第一個層面，是看這家銀行本身，更多是講求“人”治，還是“法”治。
理論上講，在整體上，現(xiàn)代商業(yè)銀行（上市銀行）的公司章程規(guī)范了“股東（股東大會）-董事會-管理層”的三層授權體系；“董-監(jiān)-高”的相互制衡有責權清晰的治理體系；同時疊加上國有銀行“黨委-董事會-高管層”的管理體系。前者更多體現(xiàn)在經(jīng)營發(fā)展上的授權與被授權，后者則更多在高層人事任免上。
到了銀行的實際運轉(zhuǎn)中，也有一套完整的體制機制，將戰(zhàn)略分解成經(jīng)營任務與業(yè)績指標，再通過“橫有部門條線、縱有分行支行”的網(wǎng)，將經(jīng)營任務傳遞播撒下去。這一塊的核心，指揮棒，其實是用人、是各層級干部的提拔和任免、是考核機制、是薪酬體系。
如果以上這些機制本身是獨立且有效運行的，那不管是換個行長、或是換個董事長，都不會造成經(jīng)營的斷層，因為機制的有效性會保護各部門運轉(zhuǎn)如常。怕的是像之前有個別小銀行，偶爾會出現(xiàn)一把手“一言堂”，尤其體現(xiàn)在用人方面，上上下下都是“自己人”，下面做什么也都很“惟上”，對業(yè)務發(fā)展也是人治大于機制。
實話實說，集權可能是雙刃劍。一言堂的領導若是本身有發(fā)展遠見，上下擺得平，資源搞得定，說不定公司發(fā)展得反而還更快。但問題在于，如果他的方向偏了，誰能來糾偏？或是，比如出現(xiàn)了行領導更迭，那銀行的經(jīng)營過渡，挑戰(zhàn)就會大一些。
第二個層面，是看交接棒后，戰(zhàn)略的延續(xù)性。
這里也要分類討論。如果前任一把手留下的戰(zhàn)略是符合時代方向的，那要看新官是否肯買舊賬，繼承其精華，還是無論如何都要搞出一套自己的；如果前任一把手留下的戰(zhàn)略是偏的，那要看糾偏的智慧——“只破不立”只會造成一家銀行低迷多年；優(yōu)秀的方法，是先“立”，然后自然而然覆蓋舊方向。
銀行的大領導，特別喜歡用“一張藍圖繪到底”這樣的句子，來暗示或表達某種戰(zhàn)略定力，以及自己會在這家銀行深耕的意愿。
第三個層面，是看交接棒后，管理團隊的延續(xù)性。
講兩個真實的段子。
第一個，多年前，某家銀行，內(nèi)部有元老型的A系，并購另一家銀行形成的B系，以及從C銀行挖來的行長及其他系出C銀行的C系。后來行長發(fā)生了更迭，這家銀行的人私下紛紛說，C系估計要被大清理了。
我朋友說，一把手變動后誰最惶恐？答案是：一把手帶來的人，一把手提拔的人，和，一把手“同系”的人。
第二個，上面文章里提到了戰(zhàn)略層面，新官買不買舊賬；往下一個層面，還有對過去經(jīng)營的遺留問題（每家銀行么多多少少都有一些的），新官理不理舊賬。
有次有家銀行跟我提前打招呼，說估計最近要冒不良，因為總行的高層動了以后，分行長也輪動了一批；而分行長們一動，前任留下的資產(chǎn)里的不良貸款，估計就會壓實、冒頭，而不再是“利息本金化”地一輪一輪借新還舊。
很簡單啊，有些鍋，新的沒必要替老的背。
從段子說回現(xiàn)實。行領導變動，尤其董事長或行長級別的變動，大家一般會看四樣東西：
一是，新任領導如果是“空降”的，大家最關心的問題之一，就是董事長和行長的搭班子，是否可以心往一處使，或者是否有明顯的主導。如果都不是，那下面的人做事也會很累，大家都忙著“站隊”、忙著“做人”，就影響了做事的精力。
二是，新任領導如果是行內(nèi)產(chǎn)生、沒啥太明顯內(nèi)部斗爭、又能服眾的，那僅就人事過度這單一視角來看，大部分情況下會相對平穩(wěn)一些。
三是，看大領導前任繼任的銜接是否流暢。有些領導的更迭是計劃中的，比如到年齡了要退了，比如組織對某人另有安排因此都提前談好了繼任者（多見于大行），這種情況下新老銜接就會無縫；但也有些銀行的情況是，前任去職了，就由另一行領導代一下這個崗位，作為一種臨時過渡，但真正的繼任者還沒最后敲定，那這段過渡期，多少會影響銀行本該有的前行節(jié)奏。
四是，大家也很關心，新來的行領導，會干多久。一把手對于自己打算在這家銀行的“賽程長短”的判斷和拿捏，也會影響他對戰(zhàn)略和戰(zhàn)術的抉擇。
畢竟，當我們選擇長跑，我們會留體力、用耐力、考慮清楚滯后的風險、做長期耕耘的儲備、在戰(zhàn)略上做足穿越周期的打算；但當我們選擇短跑，我們會甩開膀子沖刺，趕緊拿出匹配向上企圖心的、符合當期“正確性”的策略。不是么？
說到這里額外提一嘴，大家有沒有發(fā)現(xiàn)，一家銀行若要強于零售，對行領導的穩(wěn)定，對戰(zhàn)略的穩(wěn)定，要求會比做大對公之類的更高。原因就在于，零售是一場長跑，是一場“春耕秋收”，沒個幾年的養(yǎng)成，光靠一時堆資源、或光靠發(fā)動KPI來堆規(guī)模，其實是起不來、走不遠的。
第四個層面，是看這家銀行的文化。
這一點和第一個層面其實有部分重疊。如果一家銀行的文化是內(nèi)生有力的，那文化就會滲透到機制運轉(zhuǎn)中，這家銀行“自下而上”的自發(fā)動能就會比較強勁，員工更尊崇的是這家銀行本身的“價值觀”，而不是受制于領導非要我怎么做，或是怎么做才能討領導滿意。
某種程度上講，今天發(fā)生了行領導變動的那家股份制銀行，就是一家有著零售長跑基因的銀行，零售是多年積累下來的基本盤，是基礎賬戶、是代發(fā)、是客戶、是穩(wěn)定的低息資金來源……這些相對而言是偏于穩(wěn)固的；這也是一家在文化上有內(nèi)驅(qū)力的銀行，因此穿越過三代行長，但其實留下了很多共性。
對于行領導的變化，靈敏的資本市場已經(jīng)做出了該有的反應。往后看，只能說，祝福這家銀行，以上四層的變動面都不會太大，穩(wěn)住那么多年積累到今天的優(yōu)勢，繼續(xù)做中國商業(yè)銀行里的楷模。