文|壹覽商業(yè) 木魚
上周，三江購物發(fā)布2021年年度報告。雖然在疫情壓力下，整體業(yè)績壓力很大，營收同比減少8.73%；歸屬于上市公司股東的凈利潤同比減少27.84%。
但財報中，這一段描述值得注意。經過四年多的探索、改善和市場培育，公司和上海盒馬網絡科技有限公司合作的創(chuàng)新店寧波盒馬鮮生門店在2021年走出了創(chuàng)新試點期，經營效益明顯提升，2021年12月到2022年3月連續(xù)4個月實現了盈利（其中2022年1-3月為未經審計數據）。
這段描述，對從阿里的一個事業(yè)群轉變?yōu)橐患要毩⑦\轉、自負盈虧公司的盒馬來說，是一個天大的好消息。因為寧波盒馬盈利，那么似乎意味著盒馬全盤盈利似乎就在眼前。
當然，在我們判斷這個結論是否正確的時候，必須先考慮三個問題：
1、寧波盒馬盈利成是否意味著盒馬模式驗證成功？
2、寧波盒馬盈利是否意味著全國盈利時機成熟？
3、盒馬模式的未來想象空間有多大？
01 盒馬模式需不需要被質疑？
六年來，盒馬最為行業(yè)詬病的是其模式。特別是今年獨立運營，自負盈虧以來，隨著盒馬對幾個業(yè)務線進行調整，因各種原因關閉了部分門店，收縮部分地區(qū)的盒馬鄰里業(yè)務，并開出盒馬奧萊以后，對盒馬模式的質疑又喧囂塵上。
總結下來，大家聚焦的點是，盒馬門店高投入、高品質和線上高占比，帶來的模式太重，履約成本太高，損耗太高，最終導致盒馬難以解決盈利的問題。畢竟，盒馬面世6年來，對外披露的財務方面數據極少，而多數人對盒馬門店的高投入卻很直觀，再加上最近關了幾家店，肯定就是不行了。
事實上，拿關店來說事，不具備普遍意義。據壹覽商業(yè)不完全統(tǒng)計，今年1-2月國內有18家超市門店宣布關閉，其中沃爾瑪5家，家樂福4家，占據一半。而在2021年沃爾瑪中國關了35店，全國才400+店。因此，就關店比例來說擁有300多家店的盒馬，才關幾家店，真的不算什么，而盒馬在寧波地區(qū)的整體盈利則比較有現實意義。
首先，寧波盒馬盈利是在全國疫情還在高位，去年零售企業(yè)營業(yè)收入及利潤普遍呈現下降態(tài)勢的背景下發(fā)生的，而且已經連續(xù)盈利4個月。這不僅說明盒馬扛住了疫情的壓力，還證明盒馬的商業(yè)模式在寧波已經跑通。
其次，有人質疑，寧波盒馬目前的5家門店并不是由盒馬直營，而是由盒馬授權給三江購物進行運營。但寧波盒馬目前在后臺系統(tǒng)、運營模式、商品結構、服務標準上跟其他地區(qū)的盒馬沒什么差別。也就是說，我們完全可以將寧波盒馬與其他地方盒馬同等對待。
最后，此前在2020年，有接近盒馬的人士透露盒馬在北京和上海區(qū)域已經實現了全面盈利，也就是說，盒馬模式在一線城市已經被證明了沒有問題。此次寧波盒馬全面盈利，也就意味著盒馬模式在二線城市也是沒有問題的。
盒馬目前300多家門店主要分布在全國一二線城市，隨著這兩個層級城市均有成功樣板，盒馬模式正確與否已經毋庸置疑。此前壹覽商業(yè)在與多個行業(yè)頭部企業(yè)中高管溝通對盒馬的看法時得到的反饋基本都是：盒馬模式沒有問題，但在精細化管理上還有上升空間。
02 盒馬距離整體盈利還有多遠？
模式可行，那么就應該談盈利的問題了。事實上，行業(yè)盼盒馬整體盈利久矣。畢竟，這幾年行業(yè)從盒馬這里得到的啟發(fā)不少，真金白銀投入的也不少，盒馬盈利起碼證明自己這幾年的投入是有意義的。
壹覽商業(yè)認為，在模式被證明正確的情況下，盒馬距離整體盈利已經不遠了。
首先，創(chuàng)業(yè)6年，消費者對盒馬品牌的認知度已經很高。而疫情三年，培養(yǎng)了顧客線上消費，并享受到家服務、小時配送的習慣，這對盒馬來說也是良好的機遇。從盒馬在一二線城市均出現盈利區(qū)域的時間，都在疫情之后，就可見一斑。
其次，盒馬的快速燒錢的時代已經過去了。此前，幾年盒馬一直處于舍命狂奔階段，特別是2017-2020年這個階段，盒馬門店從個位數增長到三位數。伴隨而來的是開店投入，供應鏈、軟硬件技術、生鮮產地的投資，這是盒馬最燒錢的階段。
現在，盒馬鮮生門店數量超過300家，基本完成全國一二線城市布局，已經度過了快速拓展時期。而在供應鏈、軟硬件技術、生鮮產地的投資，也基本完成，剩下的多是修修補補，調調整整，大規(guī)模的投資基本可以避免。
再次，從阿里投資日披露的公開數據以及相關機構的測算數據看：盒馬的前臺虧損已明顯收窄，全渠道單量結構也在努力調整至合理比例，而且今年盒馬的主要工作目標之一就是線上線下共同發(fā)展；后臺成本的虧損，隨著門店的優(yōu)化升級，相關試錯項目的調整，也將有明顯改善。
侯毅在開年的內部郵件也表示，今年的主要任務就是夯實零售基本功，深化“精益生產、精益管理”，包括梳理工作流、建立內部模塊化獨立核算體系，制定與此相適應的盒馬內部組織機制和薪酬福利機制。也就是說，盒馬正從高投入向精管理過渡，這也是一家企業(yè)正常的發(fā)展路徑。
值得注意的是，盒馬多數門店開店時間超過了1年，渡過了前期的顧客培養(yǎng)期和門店調整期，而且多數門店所在商圈本來就比較成熟，那么各個門店的數據也會越來越好。同時，隨著社區(qū)團購逐漸退出市場，老牌的大賣場門店因為租金年限問題撤出，他們留下來的市場空間也將會留給盒馬一部分。
因此，對于盒馬來說，全面盈利時間表已經很近了。
事實上，盒馬的運營其實是漸入佳境的，若不是其他幾種模式殺出來，盒馬現在極有可能已經全面盈利。而且從目前看，盒馬可能已經有不少區(qū)域城市實現了盈利，只是尚未有公開資料能夠佐證。
03 盒馬的未來想象空間有多大？
模式跑通的情況下，盈利并不難。但在全面盈利可期的情況下，盒馬未來的想象空間有多大，對維持投資人信心很重要。假設在未來2-3年，盒馬能夠實現全面盈利，但增長陷入跟現在的大賣場一樣的狀況，那樣后果是相當可怕的。
在壹覽商業(yè)看來，一個企業(yè)有沒有更多的想象空間得看這個企業(yè)有沒有核心競爭力，是否擁有創(chuàng)新能力，也就是擁抱變化的能力。從這兩個角度看，我們應該對盒馬有信心。
零售行業(yè)的核心競爭力是商品和供應鏈，二者相輔相成。盒馬從第一天開業(yè)就在消費品牌的打法運營?！皢柹唐芬髁浚瑔柟溡省?，商品力已逐漸成為盒馬的核心競爭力。
6年前，以帝王蟹為爆品冷啟動，獲得消費者和行業(yè)關注。如今盒馬是網紅品牌首發(fā)陣地，比如Beyond Meat中國首發(fā)就落在盒馬，與喜茶等網紅茶飲的聯(lián)名款更是層出不窮。還有盒馬的五常大米、日日鮮牛奶、Max鳳爪、紐瀾地等PB爆款，保守估計到目前占GMV約15%，而中國做最好的永輝PB（彩食鮮等品牌）也不過占GMV 3%-4%。
在自有品牌方面，以盒馬X會員店為例，會員店自有商品包含了自有品牌Max、海外直采與品牌獨家定制。其中自有商品占比超過40%，自有商品“盒馬MAX”占比超過20%，近10%的商品為盒馬海外直采。而同行Costco在中國市場的自有商品占比僅有10%，山姆會員店占比也才30%。
作為一家有互聯(lián)網基因的創(chuàng)業(yè)公司，愛折騰是盒馬的特色。過去幾年不斷試錯10來種新模式，同時還根據自身業(yè)務的特點，不斷調整品類，彌補弱勢，發(fā)揚優(yōu)點。
比如盒馬花園就是在盒馬供應鏈完善后，根據現有需求，做大做強的全新品類。盒馬奧萊店，有的人認為這是盒馬在向五環(huán)外要利潤。在壹覽商業(yè)看來，這是盒馬在根據自身情況積極調整應對的體現。
從目前看，無論是盒馬鮮生大店，還是盒馬X會員店，針對的目標用戶群還是一二線城市的新中產，而現在大店已經基本覆蓋這些區(qū)域。五環(huán)外的市場也很廣闊，再用盒馬大店去趟水肯定不適合，盒馬奧萊店就很好。
最后
回頭看，盒馬從2016年切入賣場生意。彼時，線下零售最佳點位早就被老牌零售占滿了，另辟蹊徑走到如今的地步，已經是相當不錯的。
不能否認，盒馬在前面幾年確實有一定的虧損，但盒馬給行業(yè)帶來的創(chuàng)新和變化也是肉眼可見。最重要的是，沒有一成不變的行業(yè)，六年前行業(yè)很難想象在家樂福、 永輝環(huán)伺之下，還能有一家超市可以用幾年時間開了300家店，走了他們十幾年的路并存活下來。
事實上，短期的虧損不重要，關鍵是長期能不能算得過來，是不是走得通，無數案例早已證明了這一點。
盒馬投入了這些年，供應鏈越來越成熟，該平的坑也平了不少，如今是時候進入收獲的季節(jié)了。