文｜氨基財經 林曉晨

對于Biotech企業(yè)而言，創(chuàng)新能力決定了它的上限?；仡櫄W美成功的Biotech企業(yè)，它們無一不是在推出爆款藥品后，才獲得市場認可的。

如再生元制藥2011年推出眼科神藥Eylea后，第一年就獲得了美國黃斑變性治療領域22%的市場份額，由此開啟股價飆升之路；吉利德在推出HIV藥物Truvada后，公司也開始獲得資本市場認可。

雖然這兩家企業(yè)均是創(chuàng)新藥企中的翹楚，但它們卻走了截然相反的兩種路線，再生元制藥專注自研破局，而吉利德則是將更多注意力放到企業(yè)并購之上。

通過復盤這兩家企業(yè)的崛起之路，或許能夠給正處于迷茫中的中國Biotech企業(yè)些許啟示：只要心系研發(fā)，無論何種模式都是可以成功的。

再生元：自研技術攻克關鍵平臺

再生元制藥的成功，來自于對研發(fā)二十年磨一劍的專注。

20世紀80年代，隨著Biotech第一股基因泰克的成功，美國刮起了一陣Biotech浪潮。在這一浪潮下，再生元和吉利德幾乎同時誕生。

1988年，34歲的施萊弗做出了人生中最重要的決定——下海創(chuàng)業(yè)。他辭去了康奈爾大學醫(yī)學院教授的職務，轉而成立了一家名為再生元的公司。同時，他找到了同樣在神經學領域深耕多年的雅克波羅斯，從而組成了再生元公司的核心研發(fā)班底。

可以說，從再生元創(chuàng)立之日起，它就被市場深深的烙上了“科研”的標簽。無論是施萊弗還是雅克波羅斯，他們都擁有豐富的神經學經驗，如果一直停留在學術領域，或許他們中就有人能夠獲得諾貝爾醫(yī)學獎。

再生元成立的第三年，他們就憑借一篇在《science》上發(fā)表的論文，成功吸引了安進的注意，并順利從其手中拿到1500萬美元的融資。正是憑借安進的入股，再生元才得以在1991年IPO上市。

上市之初，再生元甚至沒有一款進入到臨床試驗的管線，也就是說華爾街投資再生元，單純是看中了兩位創(chuàng)始人的科研背景，至于這家公司能走多遠，當時沒有投資者可以知道。這種做法像極了當下美股很熱門的SPAC公司，未來的發(fā)展方向和盈利能力全都是未知數(shù)。

如果以再生元上市頭四年的表現(xiàn)看，那么投資它簡直是一個天大的錯誤。再生元研發(fā)的前三款產品，全部在臨床階段就以失敗告終，公司遭遇了前所未有的信任危機。

對于施萊弗和雅克波羅斯而言，專業(yè)領域是他們所擅長的，但如何玩轉資本市場，卻是一竅不通。迫于生存壓力，他們不得不三顧茅廬去說服前默沙東CEO瓦格洛斯加入。

瓦格洛斯是一位久經沙場的老職業(yè)經理人，在此之前他曾掌權默沙東10年，并將公司的營收額從45億提升至105億美元，穩(wěn)坐當時世界最大藥企的寶座。這位強力管理者的加入，猶如一盞明燈，為迷失在黑暗中的再生元指明了發(fā)展的方向。

一直以來，再生元都太過專注于神經系統(tǒng)疾病領域，但實際上公司在細胞信號傳導方面有著很強的優(yōu)勢。因此，瓦格洛斯要求再生元加強對于細胞受體的研究，從而尋求更大的發(fā)展空間。

果然，經過戰(zhàn)略調整后，再生元很快找到了發(fā)展方向，那就是平臺戰(zhàn)略，從藥物“平臺”入手，向具體的藥物切入。這種平臺戰(zhàn)略的優(yōu)勢在于，屬于“底層級”的研發(fā)，除了能應用于一款產品，還能在更多產品中得以運用，大幅降低了研發(fā)成本。

據(jù)《福布斯》發(fā)布的分析報告，醫(yī)藥巨頭公司在每款藥物上的研發(fā)費用平均達到43億美元，像默沙東、輝瑞的平均研發(fā)費用更是達到55億美元、78億美元。而憑借技術平臺優(yōu)勢，再生元的每款藥物研發(fā)費用僅為7.36億美元。

再生元研發(fā)的第一款平臺為Traps技術平臺。

在人體細胞中，細胞因子和成長因子共同作用引起細胞應答，而一旦人體內某類因子過度表達，就可能引發(fā)各種的疾病。再生元通過運用兩種受體組合成一個“捕捉網(wǎng)（Trap）”來“捕獲”體內的細胞因子和生長因子，從而實現(xiàn)治療的目的。

正是憑借Traps技術平臺，再生元終于在成立的第20個年頭推出了第一款藥物Arcalyst注射液，然而這款藥物適用癥范圍過于狹小，因此并未成為爆款。

東方不亮西方亮。雖然Arcalyst算不上成功，但隨后再生元又基于Traps技術平臺推出的眼科藥物Eylea卻迅速走紅，時至今日依然為公司貢獻大部分的營收。除此之外，Traps技術平臺還誕生出Zaltrap、Arcalyst等藥品。

得益于Traps技術平臺的成功，再生元后來又研發(fā)出另一核心平臺Veloci技術平臺。這一平臺包括VelocImmune、VelociMouse、VelociMab、Veloci-Bi、Veloci, VelociHum等相關平臺技術，是一個抗體藥物開發(fā)全流程平臺。

尤其是VelocImmune平臺，是全球四大全人源抗體轉基因小鼠平臺之一，可以將600KB人體DNA片段注入到小鼠的基因中，得到優(yōu)化后的全人源抗體。這已經形成再生元堅不可摧的護城河。

正是看中Veloci技術平臺的潛力，賽諾菲與再生元升級合作，共同開發(fā)出PCSK9抑制劑Alirocumab，以及后續(xù)的炎癥藥物Dupixent。除了賽諾菲，這個平臺還獲得了拜耳、阿斯利康、安斯泰來等巨頭藥企的青睞，讓再生元加深了與各藥企間的合作。

2021年，再生元營收總額達160.72億美元，其中主要由眼科藥物EYLEA、炎癥藥物Dupixent以及新冠抗體REGEN-COV三款藥物所貢獻（部分產品再生元僅擁有部分收益權）。

其中，眼科藥物EYLEA和炎癥藥物Dupixent分別是再生元根據(jù)兩大平臺所研發(fā)的產品。

由此可見，再生元的成功與兩大自研平臺密不可分。依靠超強的研發(fā)能力，再生元通過自研成功搞定了關鍵的研發(fā)平臺，從而實現(xiàn)了企業(yè)的飛躍式發(fā)展。

吉利德：買買買，買出來的未來

如果說再生元是依靠自研而成功的典范，那么吉利德走得則是另外一個極端。

雖然吉利德成立至今不過35年的時間，但其卻是全球醫(yī)藥企業(yè)中最善于投資并購的藥企之一。110億美元收購Pharmasset，119億美元收購Kite Pharma，210億美元收購Immunomedics，當吉利德看重心儀藥企的時候，美元僅僅就是一個數(shù)字。

吉利德鐘情于投資并購，這與公司創(chuàng)始人邁克爾·奧丹關系極大。奧丹雖畢業(yè)于華盛頓大學和約翰霍普金斯大學，擁有化學學士和醫(yī)學博士學位，但其在醫(yī)藥領域卻并沒有太多天賦。

讀完博士后，奧丹選擇去哈佛讀MBA，并在畢業(yè)后入職一家風投公司，干起了金融生意。在嗅到基因泰克刮起的Biotech東風后，奧丹果斷地從風投公司辭職，并創(chuàng)立了一家只有6個人的小型實驗室，這就是后來的吉利德。

跟再生元類似，創(chuàng)立初期的吉利德也是止不住的虧損，成立8年也沒有一款產品上市，僅有一些合同研究項目獲得收入，完全依靠奧丹的資本運作才能夠獲得運營資金。

幸運的是，在完成合同研究項目的過程中，吉利德積攢了一定的研發(fā)經驗，并在1996年推出了其第一款產品Vistide。然而，Vistide的推出并未改變吉利德虧損的局面，各項支出依然遠遠大于營收。

好在，吉利德有著奧丹這樣一個善于資本運作的老板。1999年，吉利德以5.5億美元的價格吞并NeXstar Pharmaceuticals，獲得了AmBisome和DaunoXome兩個脂質體產品。

在當時，NeXstar Pharmaceuticals的營收是吉利德的三倍，而且5.5億的價格也已經超過吉利德資產的一半以上，這堪稱是一次“蛇吞象”的豪賭。

不過最終它成功了。收購第二年，吉利德的營收就達到1.69億元美元，首次突破1億美元大關。通過這次并購也讓吉利德首次在醫(yī)藥市場站住了腳跟。

盡管吉利德是通過并購改變命運的，但其卻并非貪圖規(guī)模的胡亂并購，而是基于戰(zhàn)略規(guī)劃的有意為之。在當時，奧丹就位吉利德定下了“ALL IN 病毒領域”的戰(zhàn)略規(guī)劃，并在隨后年兩分別將反義治療業(yè)務賣給了Ionis pharma，將腫瘤業(yè)務賣給了OSI pharma。

專注病毒領域后，吉利德很快在HIV領域取得突破。2001年，吉利德首個抗艾滋病藥物替諾福韋酯獲得FDA批準。而就在一年之后，吉利德再次耗資4.64億美元收購Triangle制藥，并獲得抑制劑藥物emtricitabine。

以后來者眼光看，正是對于emtricitabine的收購，讓吉利德在HIV領域迅速成為龍頭企業(yè)，在2021年年報中，吉利德依然有60%的收入來自于HIV領域。

吉利德后續(xù)對旗下HIV療法進行了多次迭代，而在很長的一段時間中，emtricitabine都是聯(lián)合療法中必不可少的存在。尤其是2004年爆款產品Truvada的推出，更是讓吉利德成為HIV市場無可撼動的巨頭。

如果以時間段來劃分吉利德的發(fā)展，那么可以清晰地將其分為4個部分；1987-1999年的碌碌無為、2000-2011年的專注病毒學、2012-2016年的HIV和HCV雙主線發(fā)展、2017年至今的多元化發(fā)展。

吉利德切入HCV領域的契機，同樣是來自于并購。2012年，吉利德耗資110億美元收購了Pharmasset公司，要知道當時的Pharmasset公司僅有82名員工，吉利德相當于在每名員工身上花費了1.4億美元。

盡管價格不菲，但吉利德收購Pharmasset這筆交易絕對是超值的。Pharmasset的核心產品是丙肝藥物Sovaldi，在2014年上市后的前3個月，Sovaldi就創(chuàng)造了23億美元的驚人數(shù)據(jù)，創(chuàng)下當時美國新藥上市的銷售紀錄。

后續(xù)的故事我想很多朋友已經知道了，Sovaldi由于效果太好，直接將丙肝患者治愈。這使得雖然藥品很好用，但由于患者數(shù)量的持續(xù)減少，吉利德后續(xù)丙肝業(yè)務的收入反而不斷下降。

但即使如此，吉利德也憑借“丙肝神藥”Sovaldi的成功，實現(xiàn)了市值上的飛躍，由2012年初約207億美元飆升至2015年底的1025億美元，成為華爾街炙手可熱的醫(yī)藥公司。

連續(xù)的并購成功讓吉利德信心大增，為了進一步發(fā)展，吉利德在2017年高舉多元化戰(zhàn)略，開始重新進入之前所放棄的腫瘤業(yè)務，而入局的方式同樣是其最擅長的“買買買”。

2017年，吉利德耗資119億美元收購CAR-T巨頭Kite制藥，2020年耗資210億美元拿下Immunomedics，僅這兩項并購就高達329億美元。

盡管Kite制藥和Immunomedics分別是時下最熱門的CAR-T療法和ADC療法的核心公司之一，但行業(yè)中依然存在著對吉利德收購溢價過高的質疑。

不過，對吉利德而言，其通過并購這兩家公司進入腫瘤賽道，一躍成為腫瘤明星企業(yè)。

復盤吉利德發(fā)展路徑，每一次轉型都是依靠重磅并購所實現(xiàn)。如此來看，CAR-T療法和ADC療法將是吉利德未來在腫瘤領域重點布局的方向。

創(chuàng)新是一種態(tài)度

截至4月19日收盤，再生元與吉利德的市值分別為777億美元和788億美元，幾乎處于同一水平線。

兩家公司發(fā)展路徑天差地別，但都收獲了“美好的未來”。正所謂條條大路通羅馬，對于創(chuàng)新藥企而言，只要管理層具有執(zhí)著于創(chuàng)新的態(tài)度，那么無論是自研還是收購，實則都有機會成功的。

當然，市場中關于藥企并購的爭論很多，不少投資者認為，并購只能算作是一種投機，且具有很大的隨機性，并不能持續(xù)復制。但實際上，隨著藥企規(guī)模的不斷擴大，像再生元那樣完全依靠自研起家的案例少之又少。很多國際性的大藥企也普遍采用購買臨床管線的方式，快速布局，從而提高研發(fā)速度。

在如今的醫(yī)藥行業(yè)中，收購、license in已經成為十分普遍的現(xiàn)象。收購本身并沒有對錯之分，而在于收購方在收購標的后，有無持續(xù)創(chuàng)新投入的意愿。

瓦蘭特制藥就是通過收購發(fā)展的反面教材。它原本是一家美國公司，但卻為了減少納稅而搬到了加拿大。這家公司的核心發(fā)展方式就是找到具備壟斷潛質的藥物，然后買下它，再通過大幅漲價的方式獲利。

在瓦蘭特制藥的操作下，一種治療威爾森氏癥的藥物syprine，原本的售價僅需30美元一個月，但最后卻被硬生生的炒到了2.1萬美元一個月。這種不以研發(fā)為目的的收購，只會增加患者的負擔，顯然與醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展是背道而馳的。

最終，通過壟斷發(fā)財?shù)耐咛m特制藥惹了眾怒，在美國人民的罵聲中黯然退市。

創(chuàng)新是一種態(tài)度，并非只有自研的方式才是創(chuàng)新，像吉利德這樣聚焦于研發(fā)的收購同樣也是創(chuàng)新。對于投資者而言，再生元這樣具備超強研發(fā)能力的企業(yè)可遇不可求，而能夠像吉利德一樣做到將并購為創(chuàng)新服務的公司，同樣也值得珍惜。

2022年4月20日，專注于自主研發(fā)的再生元也開始出手并購，以335%的溢價收購免疫療法公司Checkmate。雖然這僅僅是一個耗資2.5億美元的小并購，但卻足以說明，自研與并購之間或許并沒有那么大的代溝。

頻繁并購的吉利德也擁有不俗的研發(fā)能力，專注自研的再生元也并不排斥收購來增強產品管線陣容，創(chuàng)新本就是一件殊途同歸的事情。尤其是如今全球醫(yī)藥已經進入熊市，但這是風險也是機會，隨著藥企估值的不斷回落，或許更多的并購即將浮出水面。