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以漲價為主旋律的“高端化”之路越走越窄,波司登要重回多元化?

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以漲價為主旋律的“高端化”之路越走越窄,波司登要重回多元化?

氣候問題,一直是懸在波司登頭上的達摩克利斯之劍。

文|天府財經(jīng)

前幾日有媒體報道,波司登(3998.HK)聯(lián)合廣檢集團起草了高品質(zhì)防曬服標準,并在此基礎(chǔ)上推出2022夏季防曬服新品。該新品防曬指數(shù)UPF>80,能夠有效抵御96%紫外線,其款式包括商務(wù)通勤系列、時尚系列、休閑系列、戶外系列等。

實際上,這已經(jīng)不是波司登第一次推出防曬服,只不過此前的產(chǎn)品一直不溫不火,市場關(guān)注度較低。

不過,據(jù)了解,對于一個專做“冬天生意”的品牌來說,擴展品類、布局其他賽道本也無可厚非。但從波司登過往經(jīng)歷來看,其多元化之路一直走得不太順利。

多元化一地雞毛

氣候問題,一直是懸在波司登頭上的達摩克利斯之劍。

作為中國“羽絨服第一股”,盡管波司登的市占率早在2006年就超過36%,但當(dāng)羽絨服龍頭遇上暖冬,始終走不出“銷量慘淡、庫存積壓、股價下跌”的困境。

為了擺脫羽絨服銷售的季節(jié)性差異化和“看天吃飯”的不確定性,波司登曾試圖通過引入非季節(jié)性服裝產(chǎn)品及多元產(chǎn)品組合來提高盈利能力。

2009年,波司登提出了“品牌化、四季化、國際化”的“三化”戰(zhàn)略。隨后,公司通過收購或入股方式,逐步進入高端女裝、童裝、商務(wù)男裝等多個領(lǐng)域,零售網(wǎng)絡(luò)也因此不斷擴張。

2011年末,波司登的總門店數(shù)量達到高峰,累計有14435家門店。同時,其業(yè)務(wù)觸角延伸到了海外市場。2012年,波司登還斥資3億元在英國買下一棟樓,開設(shè)了首家海外高端品牌旗艦店。

2013財年(2012年4月1日-2013年3月31日),波司登總營收達93.38億元,同比增長11.24%;但凈利潤只有10.79億元,同比下滑24.92%,是實施“三化”戰(zhàn)略以來首次下滑。

增收不增利的背后,是波司登旗下品牌各自為陣,未形成協(xié)同效應(yīng)。同時,“三化”戰(zhàn)略的副作用也開始顯現(xiàn)。

首先,由于快速擴張、成本增加以及國外羽絨服品牌的擠壓,波司登庫存不斷攀升,大量產(chǎn)品積壓在倉庫。

其次,由于禽流感病毒爆發(fā),鴨絨及鵝絨價格大幅上漲,導(dǎo)致波司登的成本劇增。

于是到了2014財年(2013年4月1日-2014年3月31日),波司登的總營收和凈利潤分別只有82.38億元和6.95億元,同比分別下降11.63%和35.59%,非羽絨服業(yè)務(wù)的營收也下跌5.3%。在2014財年的年報中,公司表示:“集團計劃終止盈利能力不濟的服裝品牌,讓集團資源集中于核心業(yè)務(wù)上。”

也是從那時起,波司登的多元化戰(zhàn)略開始“搖搖欲墜”。據(jù)梳理,波司登男裝銷售額從2014財年的4.78億元下滑到了2015財年的2.76億元;非羽絨服業(yè)務(wù)整體銷售收入從2014財年的13億元下滑到了2015財年的10.11億元。

到了在2016財年上半年(2015年4月1日-2016年9月30日),波司登非羽絨服業(yè)務(wù)繼續(xù)下滑6.4%,其中男裝、摩高和其他業(yè)務(wù)分別下滑12%、21.9%和22.2%。

可以看出,多元化業(yè)務(wù)的種種嘗試只是讓波司登短暫地經(jīng)歷了“高光時刻”,而后便再次陷入業(yè)績低迷。為此,公司不得不忍痛斷臂求生,開始大量關(guān)店。據(jù)了解,僅在2015年,波司登就關(guān)閉了5133家門店,到了2017年,僅剩5070家門店。

在多元化戰(zhàn)略實施后的幾年里,一路狂奔的波司登不斷突破著自己的邊界,同時也越來越迷失自我。而當(dāng)波司登還在非羽絨業(yè)務(wù)領(lǐng)域苦苦尋找出路時,羽絨服賽道已經(jīng)大變天。

高端化名不副實

內(nèi)憂外患之下,波司登重新聚焦羽絨服賽道,并把賭注押在了“高端化”戰(zhàn)略上。

2018年,波司登提出“聚焦主航道,聚焦主品牌,收縮多元化”的全新目標,聚焦中高端羽絨服市場,開始了“二次創(chuàng)業(yè)”。

而波司登立足高端化的策略之一就是對標加拿大鵝,先從羽絨服提價下手。國金證券研報顯示,2018年,波司登主品牌提價幅度高達30%-40%,單價1000-1800元的羽絨服占比由從47.6%上升至63.8%;1800元以上的羽絨服占比由4.8%上升至24.1%;千元以下的羽絨服則從占據(jù)半壁江山降到只剩下一成多。

“未來波司登羽絨服價格還將持續(xù)上漲,均價會達到2000元以上。”波司登品牌事業(yè)部總裁芮勁松曾在公司去年的業(yè)績說明會上透露。

值得注意的是,雖然波司登的產(chǎn)品價格頗高,但在創(chuàng)新和研發(fā)投入上,公司卻顯得很心虛。在財報中,波司登未披露研發(fā)費用及更具體的投入比例,僅表示“集團一貫注重產(chǎn)品創(chuàng)新,將科研技術(shù)創(chuàng)新納入供應(yīng)鏈重要核心戰(zhàn)略,并持續(xù)加重投入”。

2021年上半年,李寧研發(fā)及產(chǎn)品開發(fā)開支為1.88億元,同比增加34.92%,占營業(yè)收入的比例為1.84%;安踏體育同期研發(fā)活動成本5億元,占營收的2.19%。而外界想進一步了解波司登的技術(shù)研發(fā),則無從得知。

因此,近幾年網(wǎng)上吐槽波司登“名不副實”的聲音也越來越多。有業(yè)內(nèi)人士認為,波司登在提價之路上不能“為高而高”,而是需要向消費者傳達出漲價的依據(jù),畢竟波司登現(xiàn)在還沒達到擁有很高的品牌溢價的程度。

重回多元化?

“危機”又一次來臨。

Wind顯示,2018—2021財年,波司登的營收增長率分別為30.26%、16.84%、17.62%和11.23%。雖然2022財年上半年(2013年4月1日—9月30日)營收增速回升至15.7%,但這主要由于2021財年同期的基數(shù)較低。

也就是說,波司登的業(yè)績增長再次遇到瓶頸,其“高端化”策略已經(jīng)不像前幾年那樣奏效了。在此背后,波司登面臨著國際羽絨服大牌的壓制、新銳設(shè)計品牌的涌入,以及傳統(tǒng)羽絨服、奢侈品牌、四季服飾、設(shè)計師品牌的多路夾擊。另一方面,放棄多元化戰(zhàn)略后,過度依賴“冬天生意”的波司登,也很容易再次陷入“將雞蛋裝進一個籃子”的陷阱。

此外,波司登當(dāng)前的slogan已經(jīng)從“聚焦主航道,聚焦主品牌”換成了“專注羽絨服45年,暢銷72國”。也就是說,“聚焦”已經(jīng)不再是波司登的主旋律了。那么,為了突破增長瓶頸,波司登會重走“多元化”老路嗎?

在當(dāng)前國潮崛起的消費趨勢下,國產(chǎn)品牌的認可度越來越高,對于想提高時尚感、拓展品類的波司登來說,重回“多元化”也不是不可以。

只不過,如果還像以住一樣,單純通過收購和入股的方式擴張,而非真正立足市場,波司登也難免會重蹈覆轍。雖然從公司當(dāng)前的業(yè)績來看,還遠未到需要破釜沉舟的時候,但“冬天”再美,也終究不會是故事的全部。波司登的未來會是什么?

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容,授權(quán)事宜請聯(lián)系原著作權(quán)人。

波司登

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以漲價為主旋律的“高端化”之路越走越窄,波司登要重回多元化?

氣候問題,一直是懸在波司登頭上的達摩克利斯之劍。

文|天府財經(jīng)

前幾日有媒體報道,波司登(3998.HK)聯(lián)合廣檢集團起草了高品質(zhì)防曬服標準,并在此基礎(chǔ)上推出2022夏季防曬服新品。該新品防曬指數(shù)UPF>80,能夠有效抵御96%紫外線,其款式包括商務(wù)通勤系列、時尚系列、休閑系列、戶外系列等。

實際上,這已經(jīng)不是波司登第一次推出防曬服,只不過此前的產(chǎn)品一直不溫不火,市場關(guān)注度較低。

不過,據(jù)了解,對于一個專做“冬天生意”的品牌來說,擴展品類、布局其他賽道本也無可厚非。但從波司登過往經(jīng)歷來看,其多元化之路一直走得不太順利。

多元化一地雞毛

氣候問題,一直是懸在波司登頭上的達摩克利斯之劍。

作為中國“羽絨服第一股”,盡管波司登的市占率早在2006年就超過36%,但當(dāng)羽絨服龍頭遇上暖冬,始終走不出“銷量慘淡、庫存積壓、股價下跌”的困境。

為了擺脫羽絨服銷售的季節(jié)性差異化和“看天吃飯”的不確定性,波司登曾試圖通過引入非季節(jié)性服裝產(chǎn)品及多元產(chǎn)品組合來提高盈利能力。

2009年,波司登提出了“品牌化、四季化、國際化”的“三化”戰(zhàn)略。隨后,公司通過收購或入股方式,逐步進入高端女裝、童裝、商務(wù)男裝等多個領(lǐng)域,零售網(wǎng)絡(luò)也因此不斷擴張。

2011年末,波司登的總門店數(shù)量達到高峰,累計有14435家門店。同時,其業(yè)務(wù)觸角延伸到了海外市場。2012年,波司登還斥資3億元在英國買下一棟樓,開設(shè)了首家海外高端品牌旗艦店。

2013財年(2012年4月1日-2013年3月31日),波司登總營收達93.38億元,同比增長11.24%;但凈利潤只有10.79億元,同比下滑24.92%,是實施“三化”戰(zhàn)略以來首次下滑。

增收不增利的背后,是波司登旗下品牌各自為陣,未形成協(xié)同效應(yīng)。同時,“三化”戰(zhàn)略的副作用也開始顯現(xiàn)。

首先,由于快速擴張、成本增加以及國外羽絨服品牌的擠壓,波司登庫存不斷攀升,大量產(chǎn)品積壓在倉庫。

其次,由于禽流感病毒爆發(fā),鴨絨及鵝絨價格大幅上漲,導(dǎo)致波司登的成本劇增。

于是到了2014財年(2013年4月1日-2014年3月31日),波司登的總營收和凈利潤分別只有82.38億元和6.95億元,同比分別下降11.63%和35.59%,非羽絨服業(yè)務(wù)的營收也下跌5.3%。在2014財年的年報中,公司表示:“集團計劃終止盈利能力不濟的服裝品牌,讓集團資源集中于核心業(yè)務(wù)上?!?/p>

也是從那時起,波司登的多元化戰(zhàn)略開始“搖搖欲墜”。據(jù)梳理,波司登男裝銷售額從2014財年的4.78億元下滑到了2015財年的2.76億元;非羽絨服業(yè)務(wù)整體銷售收入從2014財年的13億元下滑到了2015財年的10.11億元。

到了在2016財年上半年(2015年4月1日-2016年9月30日),波司登非羽絨服業(yè)務(wù)繼續(xù)下滑6.4%,其中男裝、摩高和其他業(yè)務(wù)分別下滑12%、21.9%和22.2%。

可以看出,多元化業(yè)務(wù)的種種嘗試只是讓波司登短暫地經(jīng)歷了“高光時刻”,而后便再次陷入業(yè)績低迷。為此,公司不得不忍痛斷臂求生,開始大量關(guān)店。據(jù)了解,僅在2015年,波司登就關(guān)閉了5133家門店,到了2017年,僅剩5070家門店。

在多元化戰(zhàn)略實施后的幾年里,一路狂奔的波司登不斷突破著自己的邊界,同時也越來越迷失自我。而當(dāng)波司登還在非羽絨業(yè)務(wù)領(lǐng)域苦苦尋找出路時,羽絨服賽道已經(jīng)大變天。

高端化名不副實

內(nèi)憂外患之下,波司登重新聚焦羽絨服賽道,并把賭注押在了“高端化”戰(zhàn)略上。

2018年,波司登提出“聚焦主航道,聚焦主品牌,收縮多元化”的全新目標,聚焦中高端羽絨服市場,開始了“二次創(chuàng)業(yè)”。

而波司登立足高端化的策略之一就是對標加拿大鵝,先從羽絨服提價下手。國金證券研報顯示,2018年,波司登主品牌提價幅度高達30%-40%,單價1000-1800元的羽絨服占比由從47.6%上升至63.8%;1800元以上的羽絨服占比由4.8%上升至24.1%;千元以下的羽絨服則從占據(jù)半壁江山降到只剩下一成多。

“未來波司登羽絨服價格還將持續(xù)上漲,均價會達到2000元以上。”波司登品牌事業(yè)部總裁芮勁松曾在公司去年的業(yè)績說明會上透露。

值得注意的是,雖然波司登的產(chǎn)品價格頗高,但在創(chuàng)新和研發(fā)投入上,公司卻顯得很心虛。在財報中,波司登未披露研發(fā)費用及更具體的投入比例,僅表示“集團一貫注重產(chǎn)品創(chuàng)新,將科研技術(shù)創(chuàng)新納入供應(yīng)鏈重要核心戰(zhàn)略,并持續(xù)加重投入”。

2021年上半年,李寧研發(fā)及產(chǎn)品開發(fā)開支為1.88億元,同比增加34.92%,占營業(yè)收入的比例為1.84%;安踏體育同期研發(fā)活動成本5億元,占營收的2.19%。而外界想進一步了解波司登的技術(shù)研發(fā),則無從得知。

因此,近幾年網(wǎng)上吐槽波司登“名不副實”的聲音也越來越多。有業(yè)內(nèi)人士認為,波司登在提價之路上不能“為高而高”,而是需要向消費者傳達出漲價的依據(jù),畢竟波司登現(xiàn)在還沒達到擁有很高的品牌溢價的程度。

重回多元化?

“危機”又一次來臨。

Wind顯示,2018—2021財年,波司登的營收增長率分別為30.26%、16.84%、17.62%和11.23%。雖然2022財年上半年(2013年4月1日—9月30日)營收增速回升至15.7%,但這主要由于2021財年同期的基數(shù)較低。

也就是說,波司登的業(yè)績增長再次遇到瓶頸,其“高端化”策略已經(jīng)不像前幾年那樣奏效了。在此背后,波司登面臨著國際羽絨服大牌的壓制、新銳設(shè)計品牌的涌入,以及傳統(tǒng)羽絨服、奢侈品牌、四季服飾、設(shè)計師品牌的多路夾擊。另一方面,放棄多元化戰(zhàn)略后,過度依賴“冬天生意”的波司登,也很容易再次陷入“將雞蛋裝進一個籃子”的陷阱。

此外,波司登當(dāng)前的slogan已經(jīng)從“聚焦主航道,聚焦主品牌”換成了“專注羽絨服45年,暢銷72國”。也就是說,“聚焦”已經(jīng)不再是波司登的主旋律了。那么,為了突破增長瓶頸,波司登會重走“多元化”老路嗎?

在當(dāng)前國潮崛起的消費趨勢下,國產(chǎn)品牌的認可度越來越高,對于想提高時尚感、拓展品類的波司登來說,重回“多元化”也不是不可以。

只不過,如果還像以住一樣,單純通過收購和入股的方式擴張,而非真正立足市場,波司登也難免會重蹈覆轍。雖然從公司當(dāng)前的業(yè)績來看,還遠未到需要破釜沉舟的時候,但“冬天”再美,也終究不會是故事的全部。波司登的未來會是什么?

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