文｜億邦動(dòng)力網(wǎng)

前段因疫情被滯留杭州期間，“滴滴”小師傅給我講了個(gè)抖音段子。

問(wèn)：“一年不買新衣服，還是一年不碰數(shù)據(jù)線？”

答：“可以不買新衣服，也可以不……，但數(shù)據(jù)線必須立刻、現(xiàn)在、馬上”。

你懂的，透過(guò)這個(gè)小小的時(shí)代段子，我們知道人們已近乎無(wú)時(shí)無(wú)刻都離不開(kāi)互聯(lián)網(wǎng)。CNNIC最新報(bào)告顯示，截至2021年12月，我國(guó)網(wǎng)民規(guī)模達(dá)10.32億，互聯(lián)網(wǎng)普及率達(dá)73.0%。60歲及以上老年網(wǎng)民規(guī)模也達(dá)1.19億。我國(guó)網(wǎng)民的人均每周上網(wǎng)時(shí)長(zhǎng)為28.5個(gè)小時(shí)，平均每天長(zhǎng)達(dá)4小時(shí)以上。

換句話說(shuō)，我們每天還有多少時(shí)間能交給互聯(lián)網(wǎng)？

這是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的盛景，也是互聯(lián)網(wǎng)需要趕緊尋找新用武之地的警報(bào)。消費(fèi)端流量?jī)?nèi)卷，市場(chǎng)亟需向產(chǎn)業(yè)深處要增長(zhǎng)。

正因如此，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)成為當(dāng)下的熱點(diǎn)談資和戰(zhàn)略共識(shí)。但是，“中國(guó)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的主賽道，是與制造業(yè)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈”，這一點(diǎn)，各界的認(rèn)知未必深刻。

回憶本世紀(jì)之初，當(dāng)時(shí)就有很多關(guān)于制造業(yè)與信息化的話題討論，如“美國(guó)曾經(jīng)一度認(rèn)為制造業(yè)是生了銹的皮帶”，“制造業(yè)是基石產(chǎn)業(yè)”。“CIO看似高管，實(shí)際上話語(yǔ)權(quán)有限，所以信息化必須是一把手工程，但信息化又不是企業(yè)決策人持續(xù)關(guān)心的第一要?jiǎng)?wù)”；“有企業(yè)信息化干得好，水平高，但企業(yè)倒閉了”?！爸袊?guó)電商是從B2B開(kāi)始的，但B2B一直沒(méi)有突破交易困境，更沒(méi)有出現(xiàn)對(duì)應(yīng)的超級(jí)大平臺(tái)”。

互聯(lián)網(wǎng)困境、B2B電商困境和企業(yè)信息化困境，在這幾年碰撞疊加到了一起。一位當(dāng)年的專家朋友嘆息著說(shuō)，中國(guó)制造業(yè)企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程的上網(wǎng)率，可能連5%都不到。

在一次跨境電商的座談會(huì)上，有專家問(wèn)：中國(guó)跨境電商與世界其他國(guó)家的核心區(qū)別在哪兒？我下意識(shí)地回答：“供應(yīng)鏈”。

仔細(xì)想想，也確實(shí)如此。中國(guó)跨境電商是圍繞“供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)”衍生發(fā)展而來(lái)的。最大的跨境電商平臺(tái)是亞馬遜，最大的獨(dú)立站技術(shù)平臺(tái)是Shopify，最大的海外支付收單機(jī)構(gòu)是Paypal，最大的營(yíng)銷流量來(lái)源是Google、Ins、Facebook(META)、Twitter，以及崛起的Tiktok。但是，最多的跨境電商賣家在中國(guó)，有調(diào)查顯示亞馬遜上70%的賣家使用了中國(guó)供應(yīng)鏈，中國(guó)企業(yè)海外倉(cāng)面積超過(guò)1600萬(wàn)平方米。

那么中國(guó)供應(yīng)鏈規(guī)模到底有多大？可以看看更有可比性的世界各國(guó)工業(yè)增加值：2020年，中國(guó)工業(yè)增加值達(dá)到5.57萬(wàn)億美元，是第二名美國(guó)的1.43倍，在全球占比25%，而且連續(xù)多年呈上升趨勢(shì)。越南是產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移話題熱門國(guó)家，目前其全球工業(yè)增加值排位還沒(méi)有進(jìn)入前30名。

樂(lè)觀看，中國(guó)供應(yīng)鏈全球無(wú)敵；焦慮看，2021年在中國(guó)GDP中占比39.4%的工業(yè)，生產(chǎn)過(guò)程互聯(lián)網(wǎng)滲透率可能不到5%。

那么，中國(guó)供應(yīng)鏈的生產(chǎn)效率，會(huì)不會(huì)拖經(jīng)濟(jì)效率后腿？如果原有的勞動(dòng)力和原材料成本優(yōu)勢(shì)不在，制造業(yè)會(huì)不會(huì)轉(zhuǎn)移外遷？

另一方面，反壟斷、反資本無(wú)序擴(kuò)張的大環(huán)境中，超級(jí)平臺(tái)仍處于強(qiáng)監(jiān)管之下，今后至少也是常態(tài)監(jiān)管，政府不太可能允許超級(jí)平臺(tái)利用大量“資本”打價(jià)格戰(zhàn)及壟斷性收并購(gòu)。平臺(tái)深度服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈，資本入實(shí)，提升產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)效率和質(zhì)量，促進(jìn)擴(kuò)大再生產(chǎn)，這是產(chǎn)業(yè)政策的必然導(dǎo)向。

多勢(shì)交匯，巨頭必將進(jìn)入產(chǎn)業(yè)深處，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)必將以實(shí)體供應(yīng)鏈為主場(chǎng)。

但是，具體到供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的實(shí)體企業(yè)，他們卻不一定這么想。他們每天要為“生存”算賬，一要訂單，二要結(jié)賬，為什么要接受產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)？

帶著這些問(wèn)題，我想沿著“垂直縱深”方向，探訪更多成功的先行者。

01 “垂直縱深”們干得怎么樣？

1、垂直細(xì)分ERP廠商營(yíng)收突然提速

我拜訪了一些垂直行業(yè)ERP公司，他們大都已經(jīng)生存了10年以上，已經(jīng)盈利，但年?duì)I收規(guī)模曾經(jīng)很長(zhǎng)時(shí)間困在1億元上下。

大浪淘沙，他們活下來(lái)的硬理由是足夠了解所在的行業(yè)：紡織服裝有紡織服裝的人財(cái)物，汽配有汽配的人財(cái)物，流程型生產(chǎn)企業(yè)有流程型管理的特征，離散型企業(yè)有離散型企業(yè)的做法。

近兩年，他們共性的變化是，營(yíng)收突然提速，年增長(zhǎng)率高達(dá)50%上下，而且，增長(zhǎng)都是來(lái)自供應(yīng)鏈SaaS需求。大型產(chǎn)業(yè)鏈核心企業(yè)，開(kāi)始希望看到供應(yīng)商企業(yè)的排產(chǎn)情況、訂單生產(chǎn)進(jìn)度情況；跨國(guó)公司甚至要求從系統(tǒng)中看到人員管理情況，比如是否有超時(shí)加班、是否有違規(guī)用童工等等。

大型產(chǎn)業(yè)鏈核心企業(yè)的ERP大都來(lái)自SAP、IBM、Oracle。但是，企業(yè)軟件本質(zhì)是商業(yè)知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的數(shù)字化，他們的供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商，大都是中小企業(yè)、中小工廠，他們的生產(chǎn)方式很難遵循國(guó)外ERP的海外生產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)，他們大都使用垂直細(xì)分、更懂他們的國(guó)產(chǎn)軟件。

電商帶來(lái)的運(yùn)營(yíng)和競(jìng)爭(zhēng)壓力向上傳導(dǎo)，要求大型產(chǎn)業(yè)鏈核心企業(yè)深達(dá)工廠內(nèi)部，協(xié)同效率更高的供應(yīng)鏈，于是，基于SaaS方式的供應(yīng)鏈協(xié)同需求釋壓爆發(fā)，形成了“垂直細(xì)分SaaS+大型產(chǎn)業(yè)鏈核心企業(yè)ERP/SCM”的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)模式。這些是我在環(huán)思、瀾東等行業(yè)垂直ERP公司看到的。

2、電商ERP前鋒已探入工廠產(chǎn)線數(shù)字化

創(chuàng)立于2005年的網(wǎng)店管家，4年前開(kāi)始研發(fā)電商供應(yīng)鏈SaaS吉客云。我跟他們創(chuàng)始人劉義交流，他說(shuō)，電商對(duì)供應(yīng)鏈組織模式的影響是巨大的。比如，傳統(tǒng)品牌商品流通模式，經(jīng)銷商干了自己不愿、也不擅長(zhǎng)的倉(cāng)儲(chǔ)物流，放在城市里的倉(cāng)庫(kù)形成了高額的倉(cāng)儲(chǔ)和庫(kù)存成本。

而電商讓大都處于鄉(xiāng)鎮(zhèn)的工廠倉(cāng)庫(kù)一件代發(fā)，讓經(jīng)銷商干自己更擅長(zhǎng)的事情，制造商成了產(chǎn)銷協(xié)同的大管家。還有電商及品牌對(duì)工廠小單快反的生產(chǎn)要求，促使電商ERP向滿足供應(yīng)鏈協(xié)同需要的方向發(fā)展。

我在吉客云還看到，工程師在模擬工廠流水線的環(huán)境中，測(cè)試各種溫度、濕度、位置等工業(yè)傳感器。

劉義是電商ERP行業(yè)資深的技術(shù)創(chuàng)業(yè)者，他指出，有產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)認(rèn)識(shí)和研發(fā)的電商ERP公司還只有少數(shù)幾家，原因是還沒(méi)有真正意識(shí)到電商的競(jìng)爭(zhēng)力將來(lái)自供應(yīng)鏈協(xié)同，業(yè)務(wù)“太薄”會(huì)非常危險(xiǎn)。

我們可以預(yù)見(jiàn)，接下來(lái)更多的電商ERP將工廠產(chǎn)線數(shù)字化的方向布局，我們稱之為供應(yīng)鏈SaaS。

3、“雙向數(shù)字供應(yīng)鏈”在細(xì)分品類賽道奏效

社交電商的本質(zhì)是避開(kāi)剛需消費(fèi)需求的集中競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)向刺激性消費(fèi)需求的推薦購(gòu)物競(jìng)爭(zhēng)。云集肖尚略的觀點(diǎn)是，如同分眾盤活電梯流量一樣，社交電商盤活了分散的個(gè)人社交網(wǎng)絡(luò)流量。

但是，微店模式的社交電商在第一個(gè)發(fā)展階段也陷入了深深的內(nèi)卷，搶店主就等于搶流量的競(jìng)爭(zhēng)方式引發(fā)了一系列問(wèn)題。

社交電商的下一個(gè)機(jī)會(huì)，是在細(xì)分垂直品類發(fā)揮連接店主與工廠的優(yōu)勢(shì)，建立以數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)的“雙向供應(yīng)鏈”，工廠需要知道該生產(chǎn)什么，小B需要與其人設(shè)和粉絲畫像匹配的產(chǎn)品。

2021年，云集連續(xù)虧損多年之后，首次實(shí)現(xiàn)了凈利潤(rùn)1.32億元。究其原因，是它收縮品類，聚焦食品品類，自主制定了品牌標(biāo)準(zhǔn)，用該標(biāo)準(zhǔn)鎖定工廠商品品質(zhì)，然后匹配一兩萬(wàn)粉絲的小B長(zhǎng)尾流量。

我認(rèn)為，這種方式是參考品牌管理公司模型的升級(jí)，是在供應(yīng)鏈管理平臺(tái)方向的競(jìng)爭(zhēng)力重構(gòu)，是以品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)據(jù)匹配形成的供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)邏輯。

杭州鯨靈也在社交電商的基礎(chǔ)上，建立了數(shù)字化雙向供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力，于SaaS系統(tǒng)、店主粉絲數(shù)據(jù)畫像，把工廠商品和符合的店主做匹配。

還有跨境賣家供應(yīng)鏈服務(wù)公司易芽，我們認(rèn)為他們是跨境電商工廠智聯(lián)平臺(tái)，或者服務(wù)跨境賣家的工廠智聯(lián)平臺(tái)。CEO徐功哲說(shuō)他們主做“效率供應(yīng)鏈”特征的品類，也就是無(wú)法強(qiáng)調(diào)柔性，必須大規(guī)模生產(chǎn)追求效率的品類，比如家電、3C，寵物智能產(chǎn)品等。工廠老板一關(guān)心訂單，二關(guān)心賬期，第三關(guān)心的就是什么產(chǎn)品好賣，應(yīng)該生產(chǎn)什么，更需要“雙向供應(yīng)鏈”的指導(dǎo)。所以，易芽就上線了專門給國(guó)內(nèi)工廠提供海外產(chǎn)品研發(fā)方向數(shù)據(jù)的工廠saas，易芽近兩年復(fù)合增長(zhǎng)率超過(guò)三位數(shù)，預(yù)計(jì)2022年?duì)I收將突破30億元。

4、數(shù)字化采購(gòu)刺激工業(yè)品“創(chuàng)品牌、擴(kuò)品類”

央國(guó)企每年物資采購(gòu)動(dòng)輒四五千億以上，近幾年對(duì)數(shù)字化采購(gòu)產(chǎn)業(yè)鏈的拉動(dòng)非常明顯。

央國(guó)企個(gè)頭大，內(nèi)部部門邊界意識(shí)強(qiáng)，數(shù)字化貫穿產(chǎn)供銷比較難。但對(duì)采購(gòu)供應(yīng)鏈服務(wù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，建立數(shù)字化采購(gòu)供應(yīng)服務(wù)平臺(tái)，是巨大的機(jī)會(huì)。

與此同時(shí)，因?yàn)橛星宄男枨?、成熟的客戶觸達(dá)渠道、覆蓋全國(guó)的交付服務(wù)體系，平臺(tái)建成之后，基于采購(gòu)供應(yīng)鏈服務(wù)平臺(tái)創(chuàng)建新品牌或擴(kuò)展新品類的條件，優(yōu)于之前任何一個(gè)階段。

特別在工業(yè)品領(lǐng)域，原有國(guó)產(chǎn)品牌大都很小，不少品牌只有幾個(gè)億人民幣的年?duì)I收。站在2021年?duì)I收343億美元的霍尼韋爾或者西門子、ABB等國(guó)際品牌面前，如同仰望星空的小樹(shù)苗，根本不用擔(dān)心天花板。

我與鑫方盛董事長(zhǎng)趙芳期和總裁汪焰林交流中知道，這家創(chuàng)立于1989年，現(xiàn)年?duì)I收150億元左右的一站式工業(yè)品數(shù)字化采購(gòu)平臺(tái)，已經(jīng)跑出了15個(gè)新創(chuàng)品牌。

1981年成立的行業(yè)龍頭“得力”，從辦公用品起家，業(yè)務(wù)規(guī)模達(dá)到300多億元，連續(xù)幾年高速增長(zhǎng)，而且持續(xù)擴(kuò)品類，比如得力辦公桌、打印機(jī)等。其孵化的B2B平臺(tái)得力集什營(yíng)收約100多億元，年復(fù)合增長(zhǎng)率超過(guò)30%。

這是在垂直縱深領(lǐng)域里，平臺(tái)拉動(dòng)品牌擴(kuò)張的新路徑。

有趣的現(xiàn)象是，在工業(yè)品領(lǐng)域，二方（品牌）轉(zhuǎn)三方（平臺(tái)），三方轉(zhuǎn)二方，似乎都沒(méi)有多少商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)阻力。得力B2B負(fù)責(zé)人認(rèn)為，因?yàn)榭蛻魧?duì)產(chǎn)品有高中低端、各種品類的不同需求，所以完全可以開(kāi)放地與各類品牌合作。所以，基本不用擔(dān)心出現(xiàn)to C消費(fèi)品中品牌相斥的問(wèn)題。

另外，值得一提的是，今年一季度股市的極端波動(dòng)，并沒(méi)有對(duì)2019年主板上市的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)第一股國(guó)聯(lián)股份（涂多多、衛(wèi)多多、紙多多）造成沖擊。我們注意到，其去年開(kāi)始啟動(dòng)云工廠項(xiàng)目，數(shù)字化改造了二十多家工廠，讓這些工廠的訂單交付周期提升40-60%，設(shè)備停機(jī)時(shí)間下降30-50%，獲得了更強(qiáng)的工廠協(xié)同效率和更好的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。國(guó)聯(lián)總裁錢曉鈞說(shuō)他們已經(jīng)計(jì)劃三年改造100家云工廠。

供應(yīng)鏈SaaS、品類雙向供應(yīng)鏈、品牌延展供應(yīng)鏈服務(wù)、行業(yè)數(shù)字供應(yīng)鏈改造云工廠，這些垂直縱深的“穿山甲”企業(yè)，率先跑出了疫情三年中難得的數(shù)字化增長(zhǎng)。

02 “穿山甲”企業(yè)問(wèn)世“大象”能否存活于產(chǎn)業(yè)深處

1、超級(jí)平臺(tái)進(jìn)入產(chǎn)業(yè)深處，如“大象鉆地縫”

市場(chǎng)從“平面賽道”伸向無(wú)數(shù)“垂直巷道”。消費(fèi)品電商市場(chǎng)（to C）是平的，目前總體還是銷售平臺(tái)：雖然需求側(cè)的消費(fèi)是分層的，多元的，且存在區(qū)域特征的。但商家的銷售競(jìng)爭(zhēng)是平面的，供給側(cè)目前是一個(gè)平薄且集中的超級(jí)大市場(chǎng)。

因此，銷售平臺(tái)一旦流量漸頂之后，競(jìng)爭(zhēng)即演變?yōu)閯×业拇媪繝?zhēng)奪，甚至是惡性競(jìng)爭(zhēng)。勢(shì)必觸發(fā)市場(chǎng)自我調(diào)節(jié)和國(guó)家干預(yù)機(jī)制，且兩股力量都會(huì)強(qiáng)勢(shì)引導(dǎo)供給側(cè)商家從單薄的銷售競(jìng)爭(zhēng)（主要是營(yíng)銷能力、選品能力、庫(kù)存周轉(zhuǎn)能力、客戶服務(wù)能力構(gòu)成的四大運(yùn)營(yíng)能力），延伸到產(chǎn)業(yè)深處的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)（主要是研發(fā)設(shè)計(jì)能力、工藝水平、生產(chǎn)效率、質(zhì)量控制構(gòu)成的產(chǎn)品供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力）。

由于產(chǎn)品供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力都來(lái)自垂直細(xì)分巷道，紡織服裝、3C家電、食品飲品等每一個(gè)細(xì)分品類都有不同的研發(fā)設(shè)計(jì)能力、工藝水平、生產(chǎn)效率、質(zhì)量控制要求。超級(jí)大平臺(tái)很難在垂直細(xì)分的產(chǎn)品供應(yīng)鏈巷道形成“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”的打法。

企業(yè)物資電商市場(chǎng)（to B）進(jìn)程相對(duì)較慢，目前還沒(méi)有普遍形成平面的、集中的銷售平臺(tái)。

原因至少有兩個(gè)方面：

一是物資類產(chǎn)品交易的個(gè)性大于共性，決定了比較難在一個(gè)市場(chǎng)完成所有交易流程，比如買鋼材、買石油、買木材、買整條生產(chǎn)線自動(dòng)裝備和買電器開(kāi)關(guān)、買螺絲釘、水閥門，交易方式肯定是大不相同的。

二是采購(gòu)決策的差異，消費(fèi)者決策“簡(jiǎn)單自主隨性”，企業(yè)采購(gòu)“復(fù)雜多人理性”。很難有一個(gè)超級(jí)大平臺(tái)為所有品類企業(yè)物資電商提供統(tǒng)一的營(yíng)銷能力、選品能力、庫(kù)存周轉(zhuǎn)能力、客戶服務(wù)能力。研發(fā)設(shè)計(jì)能力、工藝水平、生產(chǎn)效率、質(zhì)量控制等產(chǎn)品供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力更是各行各品高度不同。企業(yè)交付履約也與消費(fèi)者快遞大不同，進(jìn)入客戶企業(yè)的配送車輛甚至要提前報(bào)備，在約定時(shí)間、按限定時(shí)速和規(guī)定的行車路線，一站式送達(dá)庫(kù)房。

所以，對(duì)于超級(jí)大平臺(tái)而言，即便是千億級(jí)的大宗物資采購(gòu)，也是垂直細(xì)分巷道。

馬太效應(yīng)形成的效率領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，是大平臺(tái)能成為大平臺(tái)的根本。大平臺(tái)企業(yè)獲取資本、技術(shù)、土地、人力資源、數(shù)據(jù)等生產(chǎn)要素的能力和效率都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中小企業(yè)。但是反過(guò)來(lái)看，大平臺(tái)的大規(guī)模通用性、高人力資源成本、大資金驅(qū)動(dòng)特征，并不適合做細(xì)分市場(chǎng)的“小生意”。

所以有人問(wèn)，為什么我們都能看到的to B服務(wù)問(wèn)題，大平臺(tái)就是不改、不愿投入呢？答案不言自明，年交易額100億的生意，在大平臺(tái)內(nèi)部，可能都不算個(gè)大事兒，如同你每月收入幾萬(wàn)元，不會(huì)為額外的一兩百塊收入，投入時(shí)間和做出重大改變，超級(jí)大平臺(tái)似乎很難改變 “規(guī)模經(jīng)濟(jì)”慣性。

“垂直縱深”機(jī)會(huì)優(yōu)先給了“穿山甲”。他們?cè)诰W(wǎng)絡(luò)協(xié)同智造、數(shù)字供應(yīng)鏈平臺(tái)、雙能力品牌模式、具有數(shù)據(jù)智能特征的企業(yè)軟硬件服務(wù)四個(gè)方面，形成了3+1產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)范式，進(jìn)擊千億營(yíng)收、千億市值。對(duì)于大平臺(tái)而言，深入行業(yè)，需要摸索質(zhì)檢、研發(fā)、工藝、設(shè)計(jì)、BOM、報(bào)價(jià)、個(gè)性化交付服務(wù)等各行各業(yè)各環(huán)節(jié)的“know-how”，產(chǎn)品打磨和開(kāi)發(fā)時(shí)間投入需要數(shù)年，“大象”很難全程擠進(jìn)每一條“垂直縱深”的產(chǎn)業(yè)巷道，每深入一步，都可能碰到行業(yè)細(xì)分問(wèn)題導(dǎo)致的行業(yè)卡口，而且大多數(shù)環(huán)節(jié)不存在“通用型”解決方案，也沒(méi)有大資金大水漫灌的短平快效應(yīng)。

亞當(dāng)·斯密的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)論認(rèn)為，世界各國(guó)都應(yīng)該只生產(chǎn)成本費(fèi)用絕對(duì)低廉的產(chǎn)品,然后以一部分絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品換取自己生產(chǎn)成本高的產(chǎn)品,形成國(guó)際分工；大衛(wèi)·李嘉圖的相對(duì)優(yōu)勢(shì)論認(rèn)為，一個(gè)國(guó)家應(yīng)集中力量生產(chǎn)利益較大或不利較小的商品，然后通過(guò)國(guó)際交換,在資本和勞動(dòng)力不變的情況下,增加生產(chǎn)總量,如此形成的國(guó)際分工對(duì)貿(mào)易各國(guó)都有利。

科斯則在《企業(yè)的本質(zhì)》中指出，企業(yè)與市場(chǎng)是兩種可以互相替代的資源配置方式，不同之處在于：在市場(chǎng)上，資源的配置由價(jià)格機(jī)制調(diào)節(jié)；在企業(yè)內(nèi)，資源的配置則通過(guò)管理協(xié)調(diào)完成。從資源配置的效率出發(fā)，有些交易通過(guò)市場(chǎng)完成，有些交易在企業(yè)內(nèi)完成，選擇在哪里完成，依賴于市場(chǎng)定價(jià)的成本與企業(yè)的組織成本之間的平衡關(guān)系。

所以，“大象”與“穿山甲”之間的分工協(xié)作是必然的，根本動(dòng)力機(jī)制是，多方利益最大化，不利最小化，實(shí)現(xiàn)共贏。

2、由“水平分工”主導(dǎo)的數(shù)字化共生

電商及產(chǎn)業(yè)數(shù)字化領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)分工也可以用“垂直分工”和“水平分工”兩類方式概括。垂直分工是技術(shù)差距懸殊的市場(chǎng)主體間分工，商品流動(dòng)但要素基本固化，垂直分工的市場(chǎng)主體之間基本不存在競(jìng)爭(zhēng)，主要矛盾為利益分配失衡，資本密集型和技術(shù)密集型的市場(chǎng)主體占據(jù)優(yōu)勢(shì)分配地位。比如，大平臺(tái)、服務(wù)商和品牌商（賣家）三者之間形成了“垂直分工”關(guān)系， “垂直分工”有利于超級(jí)大平臺(tái)形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

水平分工是各個(gè)市場(chǎng)主體均有一定的技術(shù)、要素獲取能力，各自從事擅長(zhǎng)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，既有協(xié)作也有競(jìng)爭(zhēng)，甚至沒(méi)有協(xié)作只有競(jìng)爭(zhēng)。

比如，超級(jí)大平臺(tái)上的服務(wù)商與服務(wù)商之間、品牌商與品牌商之間形成了水平分工關(guān)系，“水平分工”的好處是市場(chǎng)價(jià)值分配相對(duì)均衡，但也容易造成模仿和雷同，甚至引發(fā)惡性競(jìng)爭(zhēng)，最終導(dǎo)致服務(wù)商和品牌商都難以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。流量直接鎖住了商家，間接鎖住了服務(wù)商，依附于超級(jí)大平臺(tái)的“拍檔型”服務(wù)商獨(dú)立性偏弱，如同不敢離開(kāi)電線的有軌電車，行車路線和范圍都受限，還面臨同行競(jìng)爭(zhēng)。因此，完全依附于超級(jí)大平臺(tái)的電商服務(wù)商很難做大。

在消費(fèi)電商領(lǐng)域，消費(fèi)者相對(duì)感性，網(wǎng)上缺乏品質(zhì)辨識(shí)度，比價(jià)成本低。所以，消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)超級(jí)大平臺(tái)形成齒輪組增長(zhǎng)機(jī)制：引導(dǎo)商家劇烈競(jìng)爭(zhēng)，以給消費(fèi)者提供更有價(jià)格吸引力的商品和服務(wù)，滾動(dòng)獲得更大的流量，從而擁有更大更強(qiáng)的流量分配權(quán)并獲利。反之，商家因競(jìng)爭(zhēng)過(guò)于激烈而很難獲利，且在部分品類觸發(fā)格雷欣定律，產(chǎn)生劣幣驅(qū)良幣的危害，好企業(yè)好產(chǎn)品退出市場(chǎng)，甚至出現(xiàn)低配的“電商專供”。

也許，所有的平臺(tái)企業(yè)都希望在與同類平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)中勝出，再以優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)支配地位與多個(gè)合作伙伴形成垂直分工，且他們的合作伙伴之間是水平分工關(guān)系。這是一種垂直分工為主，水平分工為輔的混合分工結(jié)構(gòu)，像齒輪組一樣，幫助超級(jí)大平臺(tái)更好地吸引用戶，形成馬太效應(yīng)，獲得更大的流量分配權(quán)。

但是，當(dāng)服務(wù)商和品牌商承受橫向水平競(jìng)爭(zhēng)和垂直依賴的雙重壓力達(dá)到社會(huì)臨界點(diǎn)時(shí)，產(chǎn)業(yè)鏈矛盾激化爆發(fā)，必然觸發(fā)國(guó)家干預(yù)，可能是司法、立法干預(yù)，也可能是行政干預(yù)。在這個(gè)問(wèn)題上“無(wú)論東西”，都是如此。

那么，產(chǎn)業(yè)數(shù)字化會(huì)不會(huì)催生新壟斷？

當(dāng)平面的銷售競(jìng)爭(zhēng)延伸到產(chǎn)品/供應(yīng)鏈深度競(jìng)爭(zhēng)之后，產(chǎn)業(yè)鏈參與者更加豐富，出現(xiàn)了很多垂直縱深的“穿山甲”，他們可能是產(chǎn)業(yè)數(shù)字化服務(wù)商、數(shù)字供應(yīng)鏈服務(wù)平臺(tái)、網(wǎng)絡(luò)協(xié)同智造平臺(tái)，也可能是雙能力商品品牌（C2M或者快反能力）。擁有產(chǎn)品/供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力的“穿山甲”也擁有獨(dú)立的流量獲取能力，我們可以稱之為第二流量能力，這是比拼產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的自主流量。簡(jiǎn)單類比如，蘋果手機(jī)、茅臺(tái)酒現(xiàn)象，他們的銷售競(jìng)爭(zhēng)力未必強(qiáng)，但產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，可以在各種渠道“自帶流量”銷售，這是一種近似“水平分工”的競(jìng)合關(guān)系。

超級(jí)大平臺(tái)需要把“開(kāi)放”作為進(jìn)入產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的預(yù)裝原則，必須與更多更深的合作伙伴形成既有競(jìng)爭(zhēng)也有合作的數(shù)字化協(xié)同，“大象”與“穿山甲”之間形成水平分工為主，垂直分工為輔的數(shù)字化生態(tài)關(guān)系。

也許有人會(huì)說(shuō)，市場(chǎng)不會(huì)聽(tīng)話的，“看不見(jiàn)的手”一定會(huì)指揮超級(jí)大平臺(tái)利用數(shù)字化謀求壟斷（市場(chǎng)支配）地位，要么利用垂直優(yōu)勢(shì)“壓榨”合作伙伴，要么把全產(chǎn)業(yè)鏈的活兒都干了。

我認(rèn)為，很難，也建議別試。

全球范圍內(nèi)看，產(chǎn)業(yè)數(shù)字化領(lǐng)域還沒(méi)有夠得上“反壟斷”的案例。

首先，立體的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)包括且遠(yuǎn)大于平面的消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈涉及生產(chǎn)、流通、消費(fèi)多個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)又細(xì)分為研發(fā)、設(shè)計(jì)、工藝、加工、報(bào)價(jià)等若干個(gè)環(huán)節(jié)。每一個(gè)環(huán)節(jié)的企業(yè)間協(xié)作都是一個(gè)“市場(chǎng)”，超級(jí)大平臺(tái)很難在多個(gè)串聯(lián)、并聯(lián)關(guān)系同時(shí)存在的“市場(chǎng)”形成壟斷（市場(chǎng)支配）地位。

其次，產(chǎn)業(yè)鏈上的多個(gè)角色都將擁有一定的技術(shù)、資金和數(shù)據(jù)要素能力。intel的IDM（垂直整合）制造模式讓位給“臺(tái)積電”代工模式也許能在一定程度上表明，進(jìn)入制造環(huán)節(jié)之后產(chǎn)業(yè)鏈分工協(xié)作的必要。而且，“臺(tái)積電”目前市值已經(jīng)達(dá)到5000+億美元，Intel市值僅1900+億美元，出現(xiàn)了供應(yīng)鏈（制造）價(jià)值并不一定比產(chǎn)品研發(fā)、品牌、渠道等環(huán)節(jié)低的反微笑曲線現(xiàn)象。主要原因是供應(yīng)鏈（制造）環(huán)節(jié)同樣形成了技術(shù)密集和資金密集特征，成為與品牌商持續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)力的共生伙伴。

2021年上半年，臺(tái)積電宣布在此后三年內(nèi)投資1000億美元提高芯片產(chǎn)能，2022年1月，臺(tái)積電總裁魏哲家表示3 納米制程開(kāi)發(fā)進(jìn)展符合預(yù)期，將于下半年量產(chǎn)。近期又宣稱，將于2025年底開(kāi)始使用2納米級(jí)工藝量產(chǎn)芯片，第一批客戶是蘋果和intel。

我與一位B2B業(yè)界資深朋友聊平臺(tái)與中小企業(yè)數(shù)字化關(guān)系時(shí)，也一起探討了兩個(gè)觀點(diǎn)：在產(chǎn)業(yè)數(shù)字化的第一個(gè)必經(jīng)階段，平臺(tái)改造中小企業(yè)，帶動(dòng)其數(shù)字化，兩者是強(qiáng)依賴關(guān)系。第二個(gè)必然階段，中小企業(yè)擁有自主數(shù)字化能力，企業(yè)可以隨時(shí)斷點(diǎn)續(xù)點(diǎn)，數(shù)字化自由組合，兩者是弱依賴關(guān)系，被平臺(tái)“壟斷危害”的可能性很小。

03 銷售平臺(tái)延伸N個(gè)數(shù)字化平臺(tái)試想贏利模式之變

現(xiàn)有平臺(tái)營(yíng)收大體可以分為四類：一是“地”租收入（如，網(wǎng)絡(luò)店鋪），二是分配權(quán)收入（如，流量廣告），三是價(jià)差收入（如，自營(yíng)商品），四是服務(wù)收入（如，物流、支付）。

網(wǎng)絡(luò)空間并不稀缺，“地租”可能長(zhǎng)期免費(fèi)或者低廉，在此不花時(shí)間贅述。

“分配權(quán)收入”很難任性。從消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)延伸到產(chǎn)業(yè)深處的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，雖然流量依舊相對(duì)稀缺，但超級(jí)大平臺(tái)的流量分配權(quán)將在一定程度上被削弱。

完成供應(yīng)鏈數(shù)字化改造之后的品牌或者制造企業(yè)，將具有更強(qiáng)的流量自主能力，可以獨(dú)立電商或者全渠道。舉個(gè)例子，供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)凸出的優(yōu)衣庫(kù)、GAP、SHEIN等品牌，有獨(dú)立站或者線下店等流量自主的能力。超級(jí)大平臺(tái)可以數(shù)字化銷售商品，垂直供應(yīng)鏈平臺(tái)也可以數(shù)字化銷售商品，實(shí)體企業(yè)也可以數(shù)字化自主銷售商品，形成了一定程度的水平分工。

那么超級(jí)大平臺(tái)將分配什么？早在2016年《電子商務(wù)“十三五”發(fā)展規(guī)劃》中就提出，“發(fā)展電子商務(wù)要素市場(chǎng)”。超級(jí)大平臺(tái)對(duì)規(guī)模效率的要求高于其他企業(yè)，“大規(guī)模通用性”先天是超級(jí)大平臺(tái)的主戰(zhàn)場(chǎng)。數(shù)據(jù)具有通用性，邊際成本幾乎為零，可以無(wú)限復(fù)用，越用越多；算法具有通用性，也是邊際成本幾乎為零，可無(wú)限復(fù)用，越用越強(qiáng)。

馬克思勞動(dòng)價(jià)值論認(rèn)為“價(jià)格”由勞動(dòng)價(jià)值決定；馬歇爾的供求均衡理論認(rèn)為價(jià)格由供需關(guān)系決定。也許我們可以這樣理解，“價(jià)格”以勞動(dòng)價(jià)值為基礎(chǔ)，受供求關(guān)系影響。

沙子可以制成貴重的硅芯片，但沙子終究難定出黃金價(jià)格?！皵?shù)據(jù)”及“算法”邊際成本遞減趨零，而且這兩類核心資源不存在“天然稀缺”，風(fēng)險(xiǎn)僅停留在可能的“人為制造稀缺”， “定價(jià)”會(huì)趨向合理。分配“數(shù)據(jù)”和“算法、算力”的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)“分配權(quán)收入”也具有“做大蛋糕分蛋糕”的“共贏”特征。

“服務(wù)分傭”得靠打造“通用底座”。超級(jí)大平臺(tái)依賴規(guī)模經(jīng)濟(jì)，先天有“通用性偏好”，決定了他們?cè)诩夹g(shù)服務(wù)方面偏向切入兩端，一端是廣譜的云計(jì)算，另一端是通用的OA、金融或物流場(chǎng)景，這些是企業(yè)數(shù)字化服務(wù)的通用入口，適合成為各種垂直縱深“穿山甲”企業(yè)的集成底座——提供統(tǒng)一的產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同接口，供應(yīng)鏈上的各類企業(yè)數(shù)字化連接容易且成本低。事實(shí)上，云計(jì)算、OA、金融科技、公共倉(cāng)配也確實(shí)成為了超級(jí)大平臺(tái)的標(biāo)配布局。

另外，產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)字化程度越高，就越容易抽象出更多的通用服務(wù)。比如，當(dāng)大量傳感器和控制器一體的IoT終端（暫且稱之為“傳控器”），布滿“垂直縱深”的生產(chǎn)線、倉(cāng)儲(chǔ)物流設(shè)備和各種產(chǎn)業(yè)數(shù)字化場(chǎng)景。在“傳控器”與邊緣計(jì)算終端之間，在碳基和硅基大腦的AI轉(zhuǎn)換之間，在元宇宙節(jié)點(diǎn)和產(chǎn)業(yè)數(shù)字孿生之間，應(yīng)該有超級(jí)大平臺(tái)介入的通用機(jī)會(huì)。

值得注意的是，服務(wù)收入的理想狀態(tài)并非是年費(fèi)，最好是分傭。分傭的前提是，為企業(yè)商業(yè)模式優(yōu)化與數(shù)字化增長(zhǎng)，持續(xù)提供系統(tǒng)迭代，或者持續(xù)補(bǔ)給各類要素及產(chǎn)業(yè)資源。好比互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)買一臺(tái)打印機(jī)，大都會(huì)選擇一次性付費(fèi)方式，但聘用CTO一般要分配股份、分享紅利。打印機(jī)的功能和系統(tǒng)基本是固定的，CTO要帶領(lǐng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)貼緊公司業(yè)務(wù)不斷升級(jí)迭代技術(shù)系統(tǒng)，還會(huì)把心把肺地為公司BD資源。能“分傭”的產(chǎn)業(yè)數(shù)字化服務(wù)不是靜態(tài)的軟硬件產(chǎn)品，是相伴共生共贏的動(dòng)態(tài)技術(shù)伙伴。類比Shopify，一個(gè)技術(shù)平臺(tái)憑什么能收到用戶2-4%的電商銷售額傭金？

可以放心的是，即便有分傭能力的底座集成平臺(tái)，依舊比較難形成壟斷利潤(rùn)，對(duì)于垂直縱深里的“穿山甲”企業(yè)來(lái)說(shuō)，這些底座集成平臺(tái)如同幾大電信運(yùn)營(yíng)商，費(fèi)率在競(jìng)爭(zhēng)中與“暴利”漸行漸遠(yuǎn)。甚至超級(jí)大平臺(tái)可能還不如幾大電信運(yùn)營(yíng)商，因?yàn)閿?shù)字化產(chǎn)業(yè)鏈具有斷點(diǎn)/續(xù)點(diǎn)生存能力，“穿山甲”也有一定的底座能力，集成更加細(xì)分的軟硬件應(yīng)用，有能力與超級(jí)大平臺(tái)形成基于效率的水平競(jìng)爭(zhēng)。

商品“交易價(jià)差”收入仍然值得期待。B2B交易大都有平臺(tái)即供應(yīng)商的自營(yíng)或者準(zhǔn)自營(yíng)機(jī)會(huì)。平臺(tái)控票控款、承擔(dān)合同履約風(fēng)險(xiǎn)，成為采購(gòu)商長(zhǎng)期穩(wěn)定的供應(yīng)商，更加符合B2B采購(gòu)需求特征。在MRO、辦公用品等非生產(chǎn)性物資采購(gòu)領(lǐng)域，品類多、交易和物流配送共性相對(duì)較高，已經(jīng)率先成為超級(jí)大平臺(tái)擴(kuò)展的交易品類。

但是，B2B交易的核心價(jià)值在供應(yīng)鏈管理，包括供應(yīng)商管理、產(chǎn)品質(zhì)量控制、需求分析與預(yù)測(cè)支持、履約交付、賬期管理、本地化客戶服務(wù)等多個(gè)環(huán)節(jié)，仍舊需要與各行業(yè)的“穿山甲”們協(xié)作，形成采購(gòu)供應(yīng)鏈服務(wù)平臺(tái)，其競(jìng)爭(zhēng)力落腳于全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同效率、全要素生產(chǎn)率和全場(chǎng)景服務(wù)能力。

目前為止，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)“穿山甲”們對(duì)超級(jí)大平臺(tái)幾乎沒(méi)有什么依賴，更談不上受控于超級(jí)大平臺(tái)的市場(chǎng)支配地位。嘉御基金董事長(zhǎng)衛(wèi)哲也曾說(shuō)，“我們?cè)跉W美產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域還沒(méi)發(fā)現(xiàn)反壟斷案例。”

當(dāng)超級(jí)大平臺(tái)擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，好消息是我們不用太過(guò)于擔(dān)心“壟斷”，“監(jiān)管”壓制的估值有望迎來(lái)修復(fù)，營(yíng)收和業(yè)績(jī)也將獲得新的增長(zhǎng)支撐；壞消息是To B或F的深度服務(wù)，凈利率總歸是無(wú)法跟To C消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的流量生意相比，可能會(huì)拉低ROE。

但無(wú)論如何，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)都是超級(jí)大平臺(tái)在低估值下獲得第二增長(zhǎng)曲線的機(jī)會(huì)，更是“大象”與“穿山甲”協(xié)作，打通各行業(yè)數(shù)字化巷道，釋放實(shí)體產(chǎn)業(yè)鏈潛能的新生態(tài)機(jī)遇。

本文是億邦智庫(kù)調(diào)研產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，新近走訪企業(yè)后的總結(jié)和思考。億邦動(dòng)力CEO王超，CTO余明、總編賈昆、CFO陳再雄、浙商證券分析師于健對(duì)此文亦有貢獻(xiàn)。特別感謝20余位企業(yè)決策人的分享與討論，感謝清華大學(xué)柴躍廷教授，亞洲仿真聯(lián)合會(huì)主席、北航教授張霖教授的回顧與幫助。