文|最話FunTalk 孫穎瑩
編輯|王芳潔
一道閱讀理解題，做錯(cuò)的人太多，往往不是因?yàn)榻忸}的人太笨，而是題目太難了。
4月21日，浙江天貓技術(shù)有限公司、淘寶（中國(guó)）軟件有限公司發(fā)生工商變更，董事長(zhǎng)/總經(jīng)理更新為淘寶天貓業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人戴珊，張勇退出了該職位。隨后，多家媒體發(fā)表文章，將這次人事迭代，理解為阿里交接班的安排步驟，甚至演繹了一出抓馬的宮斗劇。
其實(shí)，天貓、淘寶公司董事長(zhǎng)換人，不過是2021年末阿里組織架構(gòu)大調(diào)整的延續(xù)。12月6日，張勇發(fā)內(nèi)部信，提出阿里要進(jìn)一步升級(jí)多元化治理體系。這次組織調(diào)整的內(nèi)在邏輯是“經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)制”，即讓各BG和BU更像一家公司，而這家公司的董事長(zhǎng)/總經(jīng)理，當(dāng)然也應(yīng)該是業(yè)務(wù)一號(hào)位。
在這次調(diào)整中，戴珊分管了中國(guó)數(shù)字商業(yè)板塊，包括大淘寶（淘寶、天貓、阿里媽媽）、B2C零售事業(yè)群，淘菜菜，淘特和1688等業(yè)務(wù)。
外界理解錯(cuò)了不要緊，但阿里本身面臨的問題卻難解。在消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)規(guī)模見頂?shù)谋尘跋?，今天的阿里，需要面?duì)的是已經(jīng)長(zhǎng)成的京東，逐漸成熟的拼多多。此外，當(dāng)阿里在忙著和這兩家競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，抖音、快手的電商生態(tài)幾乎一夜長(zhǎng)大。還有那個(gè)“人均愛馬仕”的小紅書，也已經(jīng)進(jìn)入電商戰(zhàn)場(chǎng)，虎視眈眈。
阿里確實(shí)遇到困難了，陷入了增長(zhǎng)瓶頸當(dāng)中，平心而論，這不是偶然而是必然。一家23年歷史的公司，不可能永遠(yuǎn)像瞪羚那樣敏捷，它總要經(jīng)歷起伏，總會(huì)面對(duì)熵增，唯一需要避免的是，不去改變，反被熵增吞噬。
所以，今天阿里非常有必要去重塑它的增長(zhǎng)飛輪，因?yàn)檎沁@個(gè)飛輪的成功構(gòu)建，讓亞馬遜度過了2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂危機(jī)和2008年金融危機(jī)，至今仍然保持著旺盛的活力。
也許阿里已經(jīng)在這么做了，這一次的組織變革尺度非常大，顛覆了此前大中臺(tái)小前臺(tái)的邏輯。
客觀來說，在上一個(gè)市場(chǎng)階段，大中臺(tái)組織的存在很合理。它本質(zhì)上是一種權(quán)力的制衡，各種業(yè)務(wù)和職能犬牙交錯(cuò)，互相依存，可以很好地規(guī)避山頭文化。畢竟藍(lán)海市場(chǎng)里增長(zhǎng)太容易了，一個(gè)業(yè)務(wù)如果可以實(shí)現(xiàn)自我閉環(huán)，也就容易產(chǎn)生尾大不掉，成為王國(guó)里的王國(guó)，這將使組織反受其害。
但今天的中國(guó)消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)，絕非藍(lán)海，在零和博弈的競(jìng)爭(zhēng)格局下，守城已經(jīng)很難，何況攻城，增長(zhǎng)的故事真的太難寫。
到了讓聽到炮灰聲的人做決策的時(shí)候。
01
對(duì)于阿里這種體量的公司來說，當(dāng)外界感知到變化時(shí)，往往看到的只是結(jié)果，其實(shí)變化在內(nèi)部早已發(fā)生。
事情要從2020年開始說起。那年春天，高德向阿里集團(tuán)申請(qǐng)成立了“阿里巴巴——高德創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)特區(qū)”，被授權(quán)可以擁有區(qū)別于阿里集團(tuán)的、相對(duì)獨(dú)立的組織文化，以及業(yè)務(wù)打法。
據(jù)了解，之所以有這樣的動(dòng)議，是因?yàn)樵陂L(zhǎng)期一線拼殺中，俞永福覺得在阿里的生態(tài)體系里，打仗的時(shí)候，不能憑自己的判斷做決策，有很多顧慮，也時(shí)常被動(dòng)。而那時(shí)高德的對(duì)手，都是以單一業(yè)務(wù)為核心的，像狼一樣敏捷。
俞永福為高德特區(qū)爭(zhēng)取的時(shí)間是三年，條約包括“三年之內(nèi)高德實(shí)現(xiàn)2億日活用戶”等內(nèi)容。從此進(jìn)行了一系列業(yè)務(wù)和內(nèi)部組織的調(diào)整，例如押注聚合打車，讓高德的流量和DAU迅速增長(zhǎng)。
僅1年時(shí)間過去，高德就交出一份漂亮的成績(jī)單——DAU超1億，在阿里系僅次于淘系、支付寶。所以，在整個(gè)阿里體系的年終考核中，那年高德拿到了4分，這是一個(gè)超過了3.75的成績(jī)，同時(shí)也是全集團(tuán)垂直業(yè)務(wù)的第一名，這對(duì)于全部人來說，都是一次不小的震撼。
其中當(dāng)然也包括張勇。于是，2021年，阿里的變化在持續(xù)發(fā)生。除了俞永福開始執(zhí)掌整個(gè)本地生活版塊之外，菜鳥也開始了類似的改革。
整個(gè)菜鳥的改革是以經(jīng)營(yíng)責(zé)任制為核心的，大的邏輯是所有的人和錢都要下沉到業(yè)務(wù)中去。包括留在菜鳥中臺(tái)的職能部門，他們的人力和財(cái)務(wù)預(yù)算都要被分?jǐn)偟綐I(yè)務(wù)線當(dāng)中。如此一來，業(yè)務(wù)線的老大就需要通盤考慮問題了，不僅要完成業(yè)績(jī)，更要在EBITA達(dá)標(biāo)的前提下實(shí)現(xiàn)。而中臺(tái)職能部門，因?yàn)轭A(yù)算和HC都占著業(yè)務(wù)線的，對(duì)業(yè)務(wù)線的服務(wù)意識(shí)自然也就更強(qiáng)了。
表面來看，這次調(diào)整不涉及到戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃，但實(shí)際上卻能有效且深刻的影響到整個(gè)BU的發(fā)展，因?yàn)樵诠荆A(yù)算就是指揮棒。
在原來的中臺(tái)組織邏輯中，業(yè)務(wù)老大只需要考慮業(yè)務(wù)發(fā)展的問題，要人要錢都跟中臺(tái)領(lǐng)導(dǎo)要就行了。而中臺(tái)的核心領(lǐng)導(dǎo)，例如BU負(fù)責(zé)人、人力負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，屁股又不可能只坐在單一業(yè)務(wù)上，這就導(dǎo)致了大家的目標(biāo)不能完全一致，內(nèi)部的角力總在發(fā)生。
這種矛盾不僅存在于菜鳥，在阿里的大中臺(tái)戰(zhàn)略下，它是一個(gè)挺大的公約數(shù)。例如，以優(yōu)酷為首的大文娛業(yè)務(wù)，過去，它不需要像愛奇藝一樣完全獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，關(guān)心自己的增長(zhǎng)、盈利能力，而是重點(diǎn)要完成生態(tài)使命，即通過文娛產(chǎn)業(yè)放大阿里商業(yè)體系的影響力，讓后者得到升值，以及獲得更多的品牌影響力。
而在支付寶剛推出的時(shí)候，也與淘寶業(yè)務(wù)發(fā)生各種摩擦，核心爭(zhēng)論點(diǎn)就是支付寶到底應(yīng)該是淘寶的一個(gè)職能還是應(yīng)該獨(dú)立向外發(fā)展。
阿里巴巴集團(tuán)學(xué)術(shù)委員會(huì)主席和湖畔大學(xué)教務(wù)長(zhǎng)曾鳴就曾表示過，他到阿里巴巴工作的頭半年，大部分時(shí)間都在協(xié)調(diào)淘寶和支付寶的矛盾：到底是淘寶該支持支付寶向外擴(kuò)張，還是支付寶應(yīng)該好好服務(wù)淘寶的各種需求。
對(duì)于阿里來說，菜鳥的實(shí)踐比高德更具有參考意義。菜鳥股權(quán)非常多元化，在整個(gè)大阿里體系里，因此有更大的獨(dú)立性。它更像是一個(gè)阿里的縮影，有中臺(tái)有業(yè)務(wù)線。
所以，當(dāng)菜鳥的經(jīng)驗(yàn)成熟后，2021年12月，阿里開始推進(jìn)全集團(tuán)的組織架構(gòu)調(diào)整。這次調(diào)整顛覆了以往大中臺(tái)、小前臺(tái)的邏輯，變成了小中臺(tái)和大前臺(tái)，同時(shí)對(duì)前臺(tái)要還施行“經(jīng)營(yíng)責(zé)任制”，即中臺(tái)充分授權(quán)，業(yè)務(wù)總裁從此要承擔(dān)起小CEO的職能，不僅要管業(yè)務(wù)，也要管財(cái)務(wù)、法務(wù)、人力、公關(guān)等。
自此，戴珊負(fù)責(zé)了中國(guó)數(shù)字商業(yè)版塊，蔣凡負(fù)責(zé)開拓海外數(shù)字商業(yè)版塊，俞永福分管高德、本地生活和飛豬組成的生活服務(wù)板塊，云與科技板塊則由張建鋒負(fù)責(zé)。他們都開始各自去負(fù)責(zé)各自的業(yè)務(wù)閉環(huán)。
張勇也在2022Q3最新一次財(cái)報(bào)會(huì)上佐證了這種業(yè)務(wù)各自閉環(huán)的必要性。
他提到，雖然阿里的很多業(yè)務(wù)可以互相有關(guān)聯(lián)共享，但也可以自成閉環(huán)，阿里多業(yè)務(wù)引擎中每個(gè)業(yè)務(wù)的價(jià)值還沒有完全體現(xiàn)。
“無論是菜鳥，還是本地生活公司餓了么，包括Lazada和Trendyol，這些都是已經(jīng)超越事業(yè)部的編制，形成獨(dú)立公司的運(yùn)營(yíng)方式，面向未來我們也會(huì)更多地推進(jìn)這樣一些業(yè)務(wù)的公司化運(yùn)營(yíng)?！?/p>
隨后，除了各BU內(nèi)部的組織變陣之外，整個(gè)阿里出現(xiàn)了一次規(guī)模不小的人員優(yōu)化。在整個(gè)消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)板塊承壓的背景下，外界多將其理解為一次自上而下的裁員行動(dòng)，即集團(tuán)下達(dá)指令，給出相應(yīng)的優(yōu)化比例。
但根據(jù)我們的了解，此次優(yōu)化是一次自下而上的行為?，F(xiàn)在，在經(jīng)營(yíng)責(zé)任制的框架內(nèi)，每個(gè)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人都需要算一算，在有限的預(yù)算范圍內(nèi)，究竟能實(shí)現(xiàn)多高的人效。
那個(gè)蒙眼狂奔的時(shí)代終于過去了。
02
2012年，阿里內(nèi)部曾今提過“一個(gè)公司”的說法，雖然很快被修正，但始終以打造有機(jī)體為目標(biāo)，在這個(gè)有機(jī)體里，有的業(yè)務(wù)將用來負(fù)責(zé)貢獻(xiàn)GMV，有的業(yè)務(wù)則負(fù)責(zé)營(yíng)收增長(zhǎng)，有的業(yè)務(wù)則負(fù)責(zé)利潤(rùn)。最終的頂層設(shè)計(jì)和重大決策則由經(jīng)濟(jì)體發(fā)展執(zhí)行委員會(huì)來做。
但當(dāng)下，每個(gè)阿里的業(yè)務(wù)線負(fù)責(zé)人不僅要考慮增長(zhǎng)，更要考慮如何有效增長(zhǎng)。
關(guān)于有效增長(zhǎng)，這個(gè)市場(chǎng)中的典型模型是由亞馬遜搭建的，即亞馬遜的增長(zhǎng)飛輪。其本質(zhì)是讓業(yè)務(wù)的每個(gè)環(huán)節(jié)都involve到閉環(huán)里去，并在持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)過程中形成飛輪效應(yīng)。
（亞馬遜增長(zhǎng)飛輪模型圖）
在這個(gè)理想的飛輪中，業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都要圍繞增長(zhǎng)轉(zhuǎn)動(dòng)?？墒前⒗锏脑鲩L(zhǎng)到底是什么？一度，這個(gè)答案并不清晰。很多人認(rèn)為，這個(gè)增長(zhǎng)指的是GMV，但就其電商業(yè)務(wù)而言，營(yíng)收的主要來源是廣告。
一個(gè)需要面對(duì)的現(xiàn)實(shí)是，在社會(huì)零售總額上漲空間不大的前提下，商家的營(yíng)銷費(fèi)用大盤子也就基本固定了，而它們會(huì)傾向于把錢花到新的流量池里去。
所以，在傳統(tǒng)電商旺季、且有雙十一加持的2021Q4（自然年，對(duì)應(yīng)阿里2022Q3），阿里核心業(yè)務(wù)淘系電商的客戶管理（廣告及傭金）收入，同比負(fù)增長(zhǎng)1%。這是淘寶2003年成立以來首次負(fù)增長(zhǎng)。
這時(shí)，以自營(yíng)為主的電商平臺(tái)，日子要平穩(wěn)很多，因?yàn)槊抠u一單貨，平臺(tái)就創(chuàng)造一份營(yíng)收，收獲了一份毛利。例如京東，其2021年四季度實(shí)現(xiàn)了23%的營(yíng)收增速、全年26.2%的GMV增速。
所以，雖然馬云與劉強(qiáng)東關(guān)于平臺(tái)與自營(yíng)的爭(zhēng)辯還歷歷在目，2022Q3財(cái)報(bào)會(huì)上，張勇還是承認(rèn)了公司正將越來越多的品類引入直營(yíng)模式，他說，不管是平臺(tái)還是自營(yíng)，阿里沒有偏好。
于2021年底，阿里啟動(dòng)了“貓享”業(yè)務(wù)，這是天貓APP探索自營(yíng)的一個(gè)重要項(xiàng)目，不僅在首選品類上對(duì)標(biāo)京東的3C，還被媒體爆出其給一些品牌商的點(diǎn)位要比京東低1-2個(gè)點(diǎn)位。
看似要與京東對(duì)壘，但事實(shí)上阿里還是想到了一些差異化。
在今年4月，據(jù)《晚點(diǎn)財(cái)經(jīng)》報(bào)道，阿里自有品牌 “淘寶心選” 將消失，升級(jí)為“喵滿分”，未來將給天貓超市做自有商品，類別包括堅(jiān)果、五常大米、寵物食品等商品。
除此之外，阿里在銀泰、大潤(rùn)發(fā)、天貓超市、淘菜菜等線下線上，自營(yíng)快銷和食品生鮮品牌上的動(dòng)作部署也在加快。
在張勇看來，在過去十余年的電商行業(yè)發(fā)展當(dāng)中，服裝和消費(fèi)電子品類的滲透率達(dá)到了30%-40%，是一個(gè)相對(duì)較高的水平，但對(duì)于快銷品和食品，特別是生鮮而言，電商渠道的滲透率相對(duì)較低，這些品類在未來會(huì)有非常好的數(shù)字化滲透機(jī)會(huì)。
因此不管是盒馬、大潤(rùn)發(fā)，這種線下線上一體化設(shè)計(jì)的近場(chǎng)場(chǎng)景構(gòu)造，還是天貓超市、淘菜菜這種從遠(yuǎn)廠到遠(yuǎn)近廠結(jié)合的方式，這都是阿里自營(yíng)區(qū)別于京東的機(jī)遇點(diǎn)。
現(xiàn)在，讓我們?cè)賮砜纯茨莻€(gè)飛輪。不難看出，啟動(dòng)它的扳機(jī)是客戶體驗(yàn)，而要刺激客戶體驗(yàn)，可以從更多選擇和更低價(jià)格兩個(gè)方面進(jìn)行。
顯然，在原先的組織架構(gòu)中，基于平臺(tái)邏輯的大淘系，能給用戶帶來更多的選擇，但除了雙十一和618兩次大促之外，很少有撬動(dòng)價(jià)格的抓手。
實(shí)際上，原先戴珊執(zhí)掌的B2B事業(yè)群通過打造淘特和淘菜菜業(yè)務(wù)，已經(jīng)找到了驅(qū)動(dòng)價(jià)格敏感型流量的方法。其中，淘特還撬動(dòng)了相對(duì)有成長(zhǎng)性的下沉市場(chǎng)，而淘菜菜因?yàn)榻灰赘哳l，可以有效提高用戶活躍度。
2021年底，阿里巴巴在投資者日公開的數(shù)據(jù)顯示，淘特、淘菜菜去重后的年活躍消費(fèi)者達(dá)到2.7億。
只是，原先，淘特、淘菜菜和大淘系根本不在一個(gè)事業(yè)群。今天，隨著中國(guó)數(shù)字商業(yè)板塊的構(gòu)建，它們被放到了一起。與此同時(shí)，淘寶和天貓進(jìn)一步融合了。上任第六天，戴珊就宣布了淘寶天貓業(yè)務(wù)的全新組織架構(gòu)——用戶端設(shè)立用戶運(yùn)營(yíng)及發(fā)展中心，商家端設(shè)立產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)及發(fā)展中心，針對(duì)商家運(yùn)營(yíng)與營(yíng)銷工具的開發(fā)則成立平臺(tái)策略中心，分別由俞峰（玄德）、楊光（吹雪）、王明強(qiáng)（思函）負(fù)責(zé)，向戴珊匯報(bào)；淘寶直播與逛逛兩項(xiàng)業(yè)務(wù)地位提升，負(fù)責(zé)人改為直接向戴珊匯報(bào)。
03
2007年，帶著“淘寶急速擴(kuò)張后下一步公司往哪走”的困惑，阿里從一直青睞的西湖邊轉(zhuǎn)移到海邊，開了一次重要的戰(zhàn)略會(huì)。
討論到最后，這場(chǎng)會(huì)議的核心內(nèi)容總結(jié)一句話：建設(shè)一個(gè)開放、協(xié)同、繁榮的電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)，這也被認(rèn)為是阿里未來十年的戰(zhàn)略。
一眾人為這一戰(zhàn)略作了一張圖，他們把貫穿所有子公司的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)打通，命名為整個(gè)集團(tuán)未來的“奔月計(jì)劃，認(rèn)為這是公司未來發(fā)展最重要的核心，也是生態(tài)系統(tǒng)的基本。
在阿里巴巴的歷史上，他們也第一次覺得，如果實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)，阿里有可能成為一家千億美元的公司。
這是阿里大生態(tài)概念的第一次問世。
千億美元市值的目標(biāo)很快實(shí)現(xiàn)。在2014年赴美上市時(shí)，阿里的估值就已經(jīng)達(dá)到了1700億美元，成為當(dāng)時(shí)最大的IPO，也是中企在美上市規(guī)模最大的IPO。
也是基于這樣的戰(zhàn)略選擇，阿里才在后續(xù)歷史進(jìn)程中逐漸生態(tài)化，變成了一個(gè)有機(jī)體，長(zhǎng)出了天貓、阿里媽媽、淘菜菜、淘特、1688，B2C零售事業(yè)群，阿里云，國(guó)際貿(mào)易等這些果實(shí)。
為了避免生態(tài)公司的組織臃腫，阿里一度選擇了“大中臺(tái)、小前臺(tái)”的組織機(jī)制。
這一組織機(jī)制思路的最早萌芽要追溯到2015年年中，當(dāng)時(shí)馬云到芬蘭參觀了手游公司Supercell ，發(fā)現(xiàn)這家年稅前利潤(rùn)15億美元的公司，只有不到200名員工。背后核心支撐就在于他們所有游戲開發(fā)共用一個(gè)開發(fā)平臺(tái)，即“中臺(tái)”。這讓馬云意識(shí)到，中臺(tái)可以讓組織變得更輕更快。
動(dòng)作很快，就在這一年，阿里首次在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)提出了中臺(tái)的理念，到了2018年，隨著阿里升級(jí)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)雙中臺(tái)戰(zhàn)略，全面對(duì)外輸出，之后國(guó)內(nèi)各大互聯(lián)網(wǎng)公司都掀起了搭建“中臺(tái)”的熱潮。
大家都理想化地認(rèn)為，這樣可以更集約地利用資源，卻忽略了重要的一點(diǎn)——當(dāng)決策者的屁股沒有坐在一個(gè)板凳上，組織的效率被降低了。
2021年9月，快手宣布了一輪組織架構(gòu)調(diào)整，調(diào)整以加強(qiáng)事業(yè)部閉環(huán)為方向，包括研發(fā)、數(shù)據(jù)分析等中臺(tái)職能型部門中，涉及與業(yè)務(wù)強(qiáng)相關(guān)的，對(duì)應(yīng)拆分至各業(yè)務(wù)事業(yè)部；2021年11月，在梁汝波成為字節(jié)跳動(dòng)新任CEO、董事長(zhǎng)并進(jìn)行新一輪組織架構(gòu)調(diào)整后，字節(jié)跳動(dòng)也同時(shí)開始討論分拆公司中臺(tái)，把中臺(tái)的部分能力分拆至各事業(yè)群。
經(jīng)營(yíng)效率被提到了無以復(fù)加的重要地位。消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的天花板已經(jīng)觸手可及，每一家都要在有限的市場(chǎng)里，續(xù)寫增長(zhǎng)的故事。
尤其是阿里，這兩年來，這家中國(guó)曾經(jīng)最輝煌的公司，也在經(jīng)歷最大的挑戰(zhàn)。2022Q3財(cái)報(bào)會(huì)上，被問及公司中國(guó)零售業(yè)務(wù)銷售額今后的走勢(shì)會(huì)怎么樣，是呈現(xiàn)V字形、L型，還是只有V字形前一半時(shí)，張勇說“我們也很想知道”。
與此同時(shí)，來自監(jiān)管層的壓力也很大。2021年4月，因?yàn)椤岸x一”，阿里被罰了182億。一位阿里的朋友告訴我，這件事對(duì)阿里更深遠(yuǎn)的影響在于，在制定競(jìng)爭(zhēng)策略時(shí)更加的謹(jǐn)慎了，因?yàn)椤凹幢闶前⒗?，又有多少個(gè)182億可罰。”
受多重因素影響，自2021年開始，阿里的股價(jià)持續(xù)走跌，當(dāng)年跌去了市值的近一半，到了今年，這種走勢(shì)并未扭轉(zhuǎn)，目前其股價(jià)為88.32美元/股，幾近6年來的最低水平。
也許你會(huì)認(rèn)為，對(duì)于一家沒有融資計(jì)劃的公司來說，股價(jià)漲跌關(guān)系不大。但其實(shí)，影響非常大，在新經(jīng)濟(jì)公司當(dāng)中，幾乎所有核心員工的利益都被綁在了一條船上。
來自人的張力隨之增大。2021年在阿里，還發(fā)生了“807事件”，因?yàn)橐患形从薪Y(jié)論的事情，大量員工在內(nèi)網(wǎng)上留言，從聲援當(dāng)事人，逐漸演變成了指責(zé)公司不作為，文化上有沉疴。
這應(yīng)該是近年來，阿里文化最受沖擊的一天，尤其一直推崇的信任文化受到了考驗(yàn)。
在阿里，有一句很多年的土話——因?yàn)橄嘈?，所以看見?，F(xiàn)在看來，這句誕生于全勝時(shí)期的話，也許并不全面。在企業(yè)的信任鏈條中，相信和看見是一環(huán)扣一環(huán)的，它們并不是單純的前因后果，而是互為因果。因?yàn)橄嘈?，所以看見，因?yàn)榭匆?，所以才?huì)持續(xù)去相信。
其實(shí)，在這家以人性為支點(diǎn)，去塑造文化的公司里，并非沒有意識(shí)到這一點(diǎn)。此前，張勇在接受采訪時(shí)說過，勝利是最好的團(tuán)建。
所以現(xiàn)在，阿里需要一次關(guān)鍵勝利，它最好就是恢復(fù)增長(zhǎng)。