文|最話FunTalk 孫穎瑩
編輯|王芳潔
一道閱讀理解題，做錯的人太多，往往不是因為解題的人太笨，而是題目太難了。
4月21日，浙江天貓技術(shù)有限公司、淘寶（中國）軟件有限公司發(fā)生工商變更，董事長/總經(jīng)理更新為淘寶天貓業(yè)務負責人戴珊，張勇退出了該職位。隨后，多家媒體發(fā)表文章，將這次人事迭代，理解為阿里交接班的安排步驟，甚至演繹了一出抓馬的宮斗劇。
其實，天貓、淘寶公司董事長換人，不過是2021年末阿里組織架構(gòu)大調(diào)整的延續(xù)。12月6日，張勇發(fā)內(nèi)部信，提出阿里要進一步升級多元化治理體系。這次組織調(diào)整的內(nèi)在邏輯是“經(jīng)營負責制”，即讓各BG和BU更像一家公司，而這家公司的董事長/總經(jīng)理，當然也應該是業(yè)務一號位。
在這次調(diào)整中，戴珊分管了中國數(shù)字商業(yè)板塊，包括大淘寶（淘寶、天貓、阿里媽媽）、B2C零售事業(yè)群，淘菜菜，淘特和1688等業(yè)務。
外界理解錯了不要緊，但阿里本身面臨的問題卻難解。在消費互聯(lián)網(wǎng)規(guī)模見頂?shù)谋尘跋拢裉斓陌⒗?，需要面對的是已?jīng)長成的京東，逐漸成熟的拼多多。此外，當阿里在忙著和這兩家競爭時，抖音、快手的電商生態(tài)幾乎一夜長大。還有那個“人均愛馬仕”的小紅書，也已經(jīng)進入電商戰(zhàn)場，虎視眈眈。
阿里確實遇到困難了，陷入了增長瓶頸當中，平心而論，這不是偶然而是必然。一家23年歷史的公司，不可能永遠像瞪羚那樣敏捷，它總要經(jīng)歷起伏，總會面對熵增，唯一需要避免的是，不去改變，反被熵增吞噬。
所以，今天阿里非常有必要去重塑它的增長飛輪，因為正是這個飛輪的成功構(gòu)建，讓亞馬遜度過了2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂危機和2008年金融危機，至今仍然保持著旺盛的活力。
也許阿里已經(jīng)在這么做了，這一次的組織變革尺度非常大，顛覆了此前大中臺小前臺的邏輯。
客觀來說，在上一個市場階段，大中臺組織的存在很合理。它本質(zhì)上是一種權(quán)力的制衡，各種業(yè)務和職能犬牙交錯，互相依存，可以很好地規(guī)避山頭文化。畢竟藍海市場里增長太容易了，一個業(yè)務如果可以實現(xiàn)自我閉環(huán)，也就容易產(chǎn)生尾大不掉，成為王國里的王國，這將使組織反受其害。
但今天的中國消費互聯(lián)網(wǎng)市場，絕非藍海，在零和博弈的競爭格局下，守城已經(jīng)很難，何況攻城，增長的故事真的太難寫。
到了讓聽到炮灰聲的人做決策的時候。
01
對于阿里這種體量的公司來說，當外界感知到變化時，往往看到的只是結(jié)果，其實變化在內(nèi)部早已發(fā)生。
事情要從2020年開始說起。那年春天，高德向阿里集團申請成立了“阿里巴巴——高德創(chuàng)新經(jīng)濟特區(qū)”，被授權(quán)可以擁有區(qū)別于阿里集團的、相對獨立的組織文化，以及業(yè)務打法。
據(jù)了解，之所以有這樣的動議，是因為在長期一線拼殺中，俞永福覺得在阿里的生態(tài)體系里，打仗的時候，不能憑自己的判斷做決策，有很多顧慮，也時常被動。而那時高德的對手，都是以單一業(yè)務為核心的，像狼一樣敏捷。
俞永福為高德特區(qū)爭取的時間是三年，條約包括“三年之內(nèi)高德實現(xiàn)2億日活用戶”等內(nèi)容。從此進行了一系列業(yè)務和內(nèi)部組織的調(diào)整，例如押注聚合打車，讓高德的流量和DAU迅速增長。
僅1年時間過去，高德就交出一份漂亮的成績單——DAU超1億，在阿里系僅次于淘系、支付寶。所以，在整個阿里體系的年終考核中，那年高德拿到了4分，這是一個超過了3.75的成績，同時也是全集團垂直業(yè)務的第一名，這對于全部人來說，都是一次不小的震撼。
其中當然也包括張勇。于是，2021年，阿里的變化在持續(xù)發(fā)生。除了俞永福開始執(zhí)掌整個本地生活版塊之外，菜鳥也開始了類似的改革。
整個菜鳥的改革是以經(jīng)營責任制為核心的，大的邏輯是所有的人和錢都要下沉到業(yè)務中去。包括留在菜鳥中臺的職能部門，他們的人力和財務預算都要被分攤到業(yè)務線當中。如此一來，業(yè)務線的老大就需要通盤考慮問題了，不僅要完成業(yè)績，更要在EBITA達標的前提下實現(xiàn)。而中臺職能部門，因為預算和HC都占著業(yè)務線的，對業(yè)務線的服務意識自然也就更強了。
表面來看，這次調(diào)整不涉及到戰(zhàn)略和業(yè)務規(guī)劃，但實際上卻能有效且深刻的影響到整個BU的發(fā)展，因為在公司，預算就是指揮棒。
在原來的中臺組織邏輯中，業(yè)務老大只需要考慮業(yè)務發(fā)展的問題，要人要錢都跟中臺領(lǐng)導要就行了。而中臺的核心領(lǐng)導，例如BU負責人、人力負責人和財務負責人，屁股又不可能只坐在單一業(yè)務上，這就導致了大家的目標不能完全一致，內(nèi)部的角力總在發(fā)生。
這種矛盾不僅存在于菜鳥，在阿里的大中臺戰(zhàn)略下，它是一個挺大的公約數(shù)。例如，以優(yōu)酷為首的大文娛業(yè)務，過去，它不需要像愛奇藝一樣完全獨立經(jīng)營，關(guān)心自己的增長、盈利能力，而是重點要完成生態(tài)使命，即通過文娛產(chǎn)業(yè)放大阿里商業(yè)體系的影響力，讓后者得到升值，以及獲得更多的品牌影響力。
而在支付寶剛推出的時候，也與淘寶業(yè)務發(fā)生各種摩擦，核心爭論點就是支付寶到底應該是淘寶的一個職能還是應該獨立向外發(fā)展。
阿里巴巴集團學術(shù)委員會主席和湖畔大學教務長曾鳴就曾表示過，他到阿里巴巴工作的頭半年，大部分時間都在協(xié)調(diào)淘寶和支付寶的矛盾：到底是淘寶該支持支付寶向外擴張，還是支付寶應該好好服務淘寶的各種需求。
對于阿里來說，菜鳥的實踐比高德更具有參考意義。菜鳥股權(quán)非常多元化，在整個大阿里體系里，因此有更大的獨立性。它更像是一個阿里的縮影，有中臺有業(yè)務線。
所以，當菜鳥的經(jīng)驗成熟后，2021年12月，阿里開始推進全集團的組織架構(gòu)調(diào)整。這次調(diào)整顛覆了以往大中臺、小前臺的邏輯，變成了小中臺和大前臺，同時對前臺要還施行“經(jīng)營責任制”，即中臺充分授權(quán)，業(yè)務總裁從此要承擔起小CEO的職能，不僅要管業(yè)務，也要管財務、法務、人力、公關(guān)等。
自此，戴珊負責了中國數(shù)字商業(yè)版塊，蔣凡負責開拓海外數(shù)字商業(yè)版塊，俞永福分管高德、本地生活和飛豬組成的生活服務板塊，云與科技板塊則由張建鋒負責。他們都開始各自去負責各自的業(yè)務閉環(huán)。
張勇也在2022Q3最新一次財報會上佐證了這種業(yè)務各自閉環(huán)的必要性。
他提到，雖然阿里的很多業(yè)務可以互相有關(guān)聯(lián)共享，但也可以自成閉環(huán)，阿里多業(yè)務引擎中每個業(yè)務的價值還沒有完全體現(xiàn)。
“無論是菜鳥，還是本地生活公司餓了么，包括Lazada和Trendyol，這些都是已經(jīng)超越事業(yè)部的編制，形成獨立公司的運營方式，面向未來我們也會更多地推進這樣一些業(yè)務的公司化運營?！?/p>
隨后，除了各BU內(nèi)部的組織變陣之外，整個阿里出現(xiàn)了一次規(guī)模不小的人員優(yōu)化。在整個消費互聯(lián)網(wǎng)板塊承壓的背景下，外界多將其理解為一次自上而下的裁員行動，即集團下達指令，給出相應的優(yōu)化比例。
但根據(jù)我們的了解，此次優(yōu)化是一次自下而上的行為。現(xiàn)在，在經(jīng)營責任制的框架內(nèi)，每個業(yè)務負責人都需要算一算，在有限的預算范圍內(nèi)，究竟能實現(xiàn)多高的人效。
那個蒙眼狂奔的時代終于過去了。
02
2012年，阿里內(nèi)部曾今提過“一個公司”的說法，雖然很快被修正，但始終以打造有機體為目標，在這個有機體里，有的業(yè)務將用來負責貢獻GMV，有的業(yè)務則負責營收增長，有的業(yè)務則負責利潤。最終的頂層設計和重大決策則由經(jīng)濟體發(fā)展執(zhí)行委員會來做。
但當下，每個阿里的業(yè)務線負責人不僅要考慮增長，更要考慮如何有效增長。
關(guān)于有效增長，這個市場中的典型模型是由亞馬遜搭建的，即亞馬遜的增長飛輪。其本質(zhì)是讓業(yè)務的每個環(huán)節(jié)都involve到閉環(huán)里去，并在持續(xù)運轉(zhuǎn)過程中形成飛輪效應。
（亞馬遜增長飛輪模型圖）
在這個理想的飛輪中，業(yè)務環(huán)節(jié)都要圍繞增長轉(zhuǎn)動。可是阿里的增長到底是什么？一度，這個答案并不清晰。很多人認為，這個增長指的是GMV，但就其電商業(yè)務而言，營收的主要來源是廣告。
一個需要面對的現(xiàn)實是，在社會零售總額上漲空間不大的前提下，商家的營銷費用大盤子也就基本固定了，而它們會傾向于把錢花到新的流量池里去。
所以，在傳統(tǒng)電商旺季、且有雙十一加持的2021Q4（自然年，對應阿里2022Q3），阿里核心業(yè)務淘系電商的客戶管理（廣告及傭金）收入，同比負增長1%。這是淘寶2003年成立以來首次負增長。
這時，以自營為主的電商平臺，日子要平穩(wěn)很多，因為每賣一單貨，平臺就創(chuàng)造一份營收，收獲了一份毛利。例如京東，其2021年四季度實現(xiàn)了23%的營收增速、全年26.2%的GMV增速。
所以，雖然馬云與劉強東關(guān)于平臺與自營的爭辯還歷歷在目，2022Q3財報會上，張勇還是承認了公司正將越來越多的品類引入直營模式，他說，不管是平臺還是自營，阿里沒有偏好。
于2021年底，阿里啟動了“貓享”業(yè)務，這是天貓APP探索自營的一個重要項目，不僅在首選品類上對標京東的3C，還被媒體爆出其給一些品牌商的點位要比京東低1-2個點位。
看似要與京東對壘，但事實上阿里還是想到了一些差異化。
在今年4月，據(jù)《晚點財經(jīng)》報道，阿里自有品牌 “淘寶心選” 將消失，升級為“喵滿分”，未來將給天貓超市做自有商品，類別包括堅果、五常大米、寵物食品等商品。
除此之外，阿里在銀泰、大潤發(fā)、天貓超市、淘菜菜等線下線上，自營快銷和食品生鮮品牌上的動作部署也在加快。
在張勇看來，在過去十余年的電商行業(yè)發(fā)展當中，服裝和消費電子品類的滲透率達到了30%-40%，是一個相對較高的水平，但對于快銷品和食品，特別是生鮮而言，電商渠道的滲透率相對較低，這些品類在未來會有非常好的數(shù)字化滲透機會。
因此不管是盒馬、大潤發(fā)，這種線下線上一體化設計的近場場景構(gòu)造，還是天貓超市、淘菜菜這種從遠廠到遠近廠結(jié)合的方式，這都是阿里自營區(qū)別于京東的機遇點。
現(xiàn)在，讓我們再來看看那個飛輪。不難看出，啟動它的扳機是客戶體驗，而要刺激客戶體驗，可以從更多選擇和更低價格兩個方面進行。
顯然，在原先的組織架構(gòu)中，基于平臺邏輯的大淘系，能給用戶帶來更多的選擇，但除了雙十一和618兩次大促之外，很少有撬動價格的抓手。
實際上，原先戴珊執(zhí)掌的B2B事業(yè)群通過打造淘特和淘菜菜業(yè)務，已經(jīng)找到了驅(qū)動價格敏感型流量的方法。其中，淘特還撬動了相對有成長性的下沉市場，而淘菜菜因為交易高頻，可以有效提高用戶活躍度。
2021年底，阿里巴巴在投資者日公開的數(shù)據(jù)顯示，淘特、淘菜菜去重后的年活躍消費者達到2.7億。
只是，原先，淘特、淘菜菜和大淘系根本不在一個事業(yè)群。今天，隨著中國數(shù)字商業(yè)板塊的構(gòu)建，它們被放到了一起。與此同時，淘寶和天貓進一步融合了。上任第六天，戴珊就宣布了淘寶天貓業(yè)務的全新組織架構(gòu)——用戶端設立用戶運營及發(fā)展中心，商家端設立產(chǎn)業(yè)運營及發(fā)展中心，針對商家運營與營銷工具的開發(fā)則成立平臺策略中心，分別由俞峰（玄德）、楊光（吹雪）、王明強（思函）負責，向戴珊匯報；淘寶直播與逛逛兩項業(yè)務地位提升，負責人改為直接向戴珊匯報。
03
2007年，帶著“淘寶急速擴張后下一步公司往哪走”的困惑，阿里從一直青睞的西湖邊轉(zhuǎn)移到海邊，開了一次重要的戰(zhàn)略會。
討論到最后，這場會議的核心內(nèi)容總結(jié)一句話：建設一個開放、協(xié)同、繁榮的電子商務生態(tài)系統(tǒng)，這也被認為是阿里未來十年的戰(zhàn)略。
一眾人為這一戰(zhàn)略作了一張圖，他們把貫穿所有子公司的數(shù)據(jù)業(yè)務打通，命名為整個集團未來的“奔月計劃，認為這是公司未來發(fā)展最重要的核心，也是生態(tài)系統(tǒng)的基本。
在阿里巴巴的歷史上，他們也第一次覺得，如果實現(xiàn)了這個目標，阿里有可能成為一家千億美元的公司。
這是阿里大生態(tài)概念的第一次問世。
千億美元市值的目標很快實現(xiàn)。在2014年赴美上市時，阿里的估值就已經(jīng)達到了1700億美元，成為當時最大的IPO，也是中企在美上市規(guī)模最大的IPO。
也是基于這樣的戰(zhàn)略選擇，阿里才在后續(xù)歷史進程中逐漸生態(tài)化，變成了一個有機體，長出了天貓、阿里媽媽、淘菜菜、淘特、1688，B2C零售事業(yè)群，阿里云，國際貿(mào)易等這些果實。
為了避免生態(tài)公司的組織臃腫，阿里一度選擇了“大中臺、小前臺”的組織機制。
這一組織機制思路的最早萌芽要追溯到2015年年中，當時馬云到芬蘭參觀了手游公司Supercell ，發(fā)現(xiàn)這家年稅前利潤15億美元的公司，只有不到200名員工。背后核心支撐就在于他們所有游戲開發(fā)共用一個開發(fā)平臺，即“中臺”。這讓馬云意識到，中臺可以讓組織變得更輕更快。
動作很快，就在這一年，阿里首次在中國互聯(lián)網(wǎng)提出了中臺的理念，到了2018年，隨著阿里升級數(shù)據(jù)、業(yè)務雙中臺戰(zhàn)略，全面對外輸出，之后國內(nèi)各大互聯(lián)網(wǎng)公司都掀起了搭建“中臺”的熱潮。
大家都理想化地認為，這樣可以更集約地利用資源，卻忽略了重要的一點——當決策者的屁股沒有坐在一個板凳上，組織的效率被降低了。
2021年9月，快手宣布了一輪組織架構(gòu)調(diào)整，調(diào)整以加強事業(yè)部閉環(huán)為方向，包括研發(fā)、數(shù)據(jù)分析等中臺職能型部門中，涉及與業(yè)務強相關(guān)的，對應拆分至各業(yè)務事業(yè)部；2021年11月，在梁汝波成為字節(jié)跳動新任CEO、董事長并進行新一輪組織架構(gòu)調(diào)整后，字節(jié)跳動也同時開始討論分拆公司中臺，把中臺的部分能力分拆至各事業(yè)群。
經(jīng)營效率被提到了無以復加的重要地位。消費互聯(lián)網(wǎng)的天花板已經(jīng)觸手可及，每一家都要在有限的市場里，續(xù)寫增長的故事。
尤其是阿里，這兩年來，這家中國曾經(jīng)最輝煌的公司，也在經(jīng)歷最大的挑戰(zhàn)。2022Q3財報會上，被問及公司中國零售業(yè)務銷售額今后的走勢會怎么樣，是呈現(xiàn)V字形、L型，還是只有V字形前一半時，張勇說“我們也很想知道”。
與此同時，來自監(jiān)管層的壓力也很大。2021年4月，因為“二選一”，阿里被罰了182億。一位阿里的朋友告訴我，這件事對阿里更深遠的影響在于，在制定競爭策略時更加的謹慎了，因為“即便是阿里，又有多少個182億可罰。”
受多重因素影響，自2021年開始，阿里的股價持續(xù)走跌，當年跌去了市值的近一半，到了今年，這種走勢并未扭轉(zhuǎn)，目前其股價為88.32美元/股，幾近6年來的最低水平。
也許你會認為，對于一家沒有融資計劃的公司來說，股價漲跌關(guān)系不大。但其實，影響非常大，在新經(jīng)濟公司當中，幾乎所有核心員工的利益都被綁在了一條船上。
來自人的張力隨之增大。2021年在阿里，還發(fā)生了“807事件”，因為一件尚未有結(jié)論的事情，大量員工在內(nèi)網(wǎng)上留言，從聲援當事人，逐漸演變成了指責公司不作為，文化上有沉疴。
這應該是近年來，阿里文化最受沖擊的一天，尤其一直推崇的信任文化受到了考驗。
在阿里，有一句很多年的土話——因為相信，所以看見?，F(xiàn)在看來，這句誕生于全勝時期的話，也許并不全面。在企業(yè)的信任鏈條中，相信和看見是一環(huán)扣一環(huán)的，它們并不是單純的前因后果，而是互為因果。因為相信，所以看見，因為看見，所以才會持續(xù)去相信。
其實，在這家以人性為支點，去塑造文化的公司里，并非沒有意識到這一點。此前，張勇在接受采訪時說過，勝利是最好的團建。
所以現(xiàn)在，阿里需要一次關(guān)鍵勝利，它最好就是恢復增長。