界面新聞金合獎組委會打造【后疫情時代的品牌之道】欄目，邀請上海正見品牌管理有限公司創(chuàng)始人崔洪波先生就【后疫情時代】國貨品牌面臨的機遇和需要穿越的周期進行闡述與分析，同時針對穿越周期過程種的注意事項進行解讀，并撰文——《穿越周期的新品牌增長戰(zhàn)》。
*本期內容首發(fā)于新國貨來電
作為上海正見品牌管理有限公司創(chuàng)始人，崔洪波在過去20年里專注于品牌打造。20年下來，其服務的企業(yè)90%都是國貨企業(yè)。
“要談‘穿越周期’這個問題，我們還是要看如何真正成為新的一代品牌。新銳可能表明我是一個新的品牌，但是新一代不一樣，它代表一代領袖?！?/p>
當下的國貨品牌面臨哪些機會？要穿越怎樣的周期？穿越周期的過程中，應該注意什么？這些提問的答案，都在這些深度干貨中。（以下內容整理自崔洪波老師演講內容&采訪內容）
01 不做追風型品牌
時代發(fā)生了非常大的一個變化，我們也回不到1920、1930年的浪潮中。但是從改革開放以后，我們幾乎每十年都會有一次這種機會，這就是中國的政治和經濟周期運行的規(guī)律。
現(xiàn)在這一波機會，我們看的就是全面性，因為幾乎各個行業(yè)都出現(xiàn)了變化和波動，但是如果看前幾次在一些主要行業(yè)里面很難有變化。這次正好是全面小康時代，在全面小康時代所有消費浪潮就不一樣了，以這個為節(jié)點，每十年我們再回過頭來看，到底誰是我們這個時代國貨品牌的受益者。
到2015年以后我們看到一些新興品牌陸續(xù)嶄露頭角，為什么？因為消費者在發(fā)生改變，時代節(jié)奏在發(fā)生改變，正好基礎設施也配套了，這是我們能夠看到的局面。
今天，我們唯一不缺的就是熱鬧品牌，因為我們資訊方式全部從互聯(lián)網獲取，只要掌握了資訊傳播規(guī)律都能夠把品牌做得很熱。但是為什么熱鬧的品牌不持久？因為大家沒有穿越周期。
很多品牌起勢非常快，因為有互聯(lián)網紅利。但是今天這個時代，再往后推十年我們看到的紅利越來越少了。
今天其實出現(xiàn)了一種品牌現(xiàn)象：流行型品牌，或者叫做追風型品牌。
大家一直追著資本的風口或者追著整個炮制的所謂風口，然后之后在風口上快速起飛，拿了非常多錢，之后快速地去沖浪，但又快速隕落。因為你沒有穿越一個周期。
它們有幾個典型的思維：
一是公式思維：就是套用“雙微一抖一分眾，貓狗抖音小紅書”，覺得這樣就能做出來了。
二是依賴新品：當新品同質化的時候它就不斷地換賽道。大家講新鮮感，錢也不多，我就試一試；你給我講的概念挺好，也不貴，大家看著新鮮就蜂擁而上。
三是迷戀技術：迷戀電商運營，迷戀抖音投放，這是非常明顯的特征。
四是資本迷航：我們做品牌其實不是給消費者的，是給資本的。要講一個好聽的資本故事，數(shù)據(jù)要做得漂亮，最后拿故事來融資，看我的增長多快啊，然后資本砸進去發(fā)現(xiàn)不是那么回事。
這是比較明顯的流行型品牌的特征。今天新國貨幾乎都舉一個大旗“反傳統(tǒng)”，我要顛覆誰？優(yōu)衣庫、星巴克、可口可樂？我們回過頭看那些口口聲聲要顛覆的人，結果是你沒有打死它們，它們越來越強，這背后邏輯是什么？
因為這些品牌他們都穿越過很多周期，無數(shù)次被顛覆，但是大家都有穿越周期的增長能力，這才是根本。這些品牌它的特征是什么？他們會在某個領域或者某個行業(yè)，某個類別里會扎得足夠深，他們的曲線不是快升快死的。
到現(xiàn)在為止我們看不到星巴克開店神話說一天開五百家店?？礋o印良品，無印良品只是連續(xù)兩年虧損，增長都是繼續(xù)的，這對于中國創(chuàng)業(yè)者算什么，拿資本錢虧五年都不算事兒，但是日本人很恐慌，非?？只?，所以無印良品說他們要二次創(chuàng)業(yè)，他們把優(yōu)衣庫做戰(zhàn)略的人請到無印良品去做事。
而且非常重要的一點，大家看到了跨越鴻溝了，當我們今天喜歡的是破圈，除了天貓線上這些消費者怎么樣破圈？大家共同做的事情是我要開創(chuàng)一個新的市場，深度運營這個品類，放大品牌資產。
比如lululemon這個品牌，干的是瑜珈服，它要做的事情是什么？耐心的培育客戶，培育顧客的消費習慣，等著這個市場不斷地放大，它也是用了十年時間登頂?shù)?，也不是三五年登頂?shù)?，但是我們很多新一代國貨品牌沒有耐心，大家看到增長的天花板的時候馬上想到搞第二、三、四品類。
每個成功的品牌在我看來其實都要去穿越周期，要擁有穿越周期的力量。
我們有個詞叫“生于憂患，死于安樂”。當你發(fā)展到一定程度的時候，你對外界環(huán)境的變化其實就不夠敏感，但是當外界環(huán)境真正發(fā)生根本性的改變的時候，你再想改已經來不及。
02 品牌必須穿越的4個周期
我們今天就必須得去思考：怎么樣讓一家公司能夠成為穿越周期的公司？這里面涉及到4個周期。第一個是經濟周期，第二個是時代周期，第三個是成長周期，第四個是資本周期。
順風不重要，關鍵是逆風能不能熬過去。
經濟周期：從2020開始，我們已經面臨一個全新的經濟周期了。2022年對中國經濟更是至關重要的一年。
消費周期：今天整個消費底層的邏輯已經發(fā)生了根本性的改變。換而言之，消費品牌必須得針對消費周期做出響應和投射。
企業(yè)成長周期：因為企業(yè)不同的成長周期和階段，你所面臨的環(huán)境挑戰(zhàn)是不一樣的。你要去想自己的企業(yè)在哪個階段。比如在大的階段的時候要防范風險；在0~1的階段要去尋找戰(zhàn)略機會、勇敢進攻；在1~10或者10~100的時候，你要去考慮要以什么樣子去迎接商業(yè)的不確定性。不同市場周期，打造品牌的邏輯也是不一樣的。
資本周期：這個主要針對融資驅動型的公司。今天中國大部分的消費品牌都是依靠融資或者資本力量催生。如果你不能夠很好地去看資本周期，其實很難找到新的階段，可能的時代就結束了。
03 如何穿越經濟周期？
我們怎么去跨越這種所謂的經濟周期呢？其實最重要的是：一老一少一中產。這三個人群的邏輯是不一樣的。
第一，老年人經濟紅利
日本所有的企業(yè)現(xiàn)在已經非常適應少子商業(yè)化。日本現(xiàn)在有大概有四五千萬的老年人在工作。日本有一個品牌叫蔦屋書店，它的根本的客群是老年人。當時蔦屋的創(chuàng)始人增田宗昭發(fā)他現(xiàn)在生意所覆蓋的客戶里沒有日本最有錢的這批老人。所以他為了老人開設了蔦屋書店。蔦屋書店所有的模式其實都是圍著老人去設計的，所以座椅都是皮沙發(fā)，早晨7:00開門，周邊的棧道有給寵物喝水的地方。所有的一切都是為老人服務的。
言幾又為什么陷入關店潮？原因是它在中國面向年輕人去復制老人市場。你的客戶根本就不看實體書，最后變成了一家賣咖啡的地方，其實你的效率和回報是不好的。所以你縱有再高的顏值，也是曇花一現(xiàn)的網紅打卡點。我們去學別人的時候不要學表面的東西，要理解它的底層邏輯。蔦屋書店的底層邏輯是增田宗昭應對老齡化商業(yè)所做的一個嘗試，但是卻變成了年輕人口中的大網紅，給了我們特別大的假象。
我們鼓勵二胎、三胎，為什么？因為中間型人口不夠的話，會對經濟產生非常非常大的影響。日本是人均GDP達到了4萬美金的時候才開始老齡化，中國人均GDP才一萬多。相當于“未富先老”了。同時我們也迎來了一個深度老齡化時代。
老齡化這一塊兒會催生很多全新的產業(yè)，比如給單身老人的服務，因為我們會看到很多家庭會進入到一個單身老齡化的狀態(tài)。我們很多產業(yè)開始做適老化改造。最典型的是基礎設施，酒店、道路，所以這個時候會出現(xiàn)很多大的新機會。老年產業(yè)的爆發(fā)，在未來一定是確定性的事件。
老齡化這一塊兒會催生很多全新的產業(yè)，比如給單身老人的服務，因為我們會看到很多家庭會進入到一個單身老齡化的狀態(tài)。我們很多產業(yè)開始做適老化改造。最典型的是基礎設施，酒店、道路，所以這個時候會出現(xiàn)很多大的新機會。老年產業(yè)的爆發(fā)，在未來一定是確定性的事件。
2021年微信和淘寶都做了老人版。因為他們要在老人市場中去獲取新增長。去年11月18號國務院討論的一個關鍵文章，叫《關于加強新時代老齡工作意見》，總共八個部分24條，其中至少有20條涉及到非常大的生意機會。
第二、年輕人口帶來的改變
今天我們去做年輕人的生意和20年前、30年前有什么不一樣？最大的不一樣是年輕人口在衰減，整個市場容量在縮減。
為什么品牌的生命周期只有兩年？因為年輕人少，同時大家習慣的變化非常大。但是年輕人最大的一個好處是什么？是他們會催生很多新的品牌，因為年輕人和上一代的父母、再上一代的爺爺奶奶的消費方式完全不一樣。
年輕人帶來的消費觀念的改變，就會迎接擁抱很多全新的品類。比如直播用的所有設備都是新品類，五年前我們一度會認為數(shù)碼相機的時代沒了，結果我們發(fā)現(xiàn)疫情之后直播、短視頻時代來了，很多創(chuàng)業(yè)者為了拍好的短視頻，索尼、佳能、尼康又迎來了新一波的采購潮。
又比如外賣市場是誰來推動的？餓了么，它是從大學生市場開始的。我們的傳統(tǒng)品牌面臨老化之后最大的一個難題或挑戰(zhàn)就是新的定位和活化的問題。
擁抱年輕商業(yè)最重要的一點是要達到年輕的聚合力。我們今天去思考年輕商業(yè)的時候，你一定要去看新的思想是什么。比如打車的場景、電競的場景、熬夜的場景等，新的場景會幫我們構建很多新的品類。
過去，抗衰品類大家會認為是賣給一些50歲以上的人，但是今天很多年輕人開始買抗衰產品，我們叫“初老族”。還有非常重要的一點就是渠道和通路開始出現(xiàn)。PC互聯(lián)網時代的垂類電商隨著移動互聯(lián)網的到來，全部死亡。到了移動互聯(lián)網的時候，細分的平臺又開始出現(xiàn)。比如小宇宙、soul等平臺。
如果你是個70后、80后的創(chuàng)始人，你理解這個市場會變得非常具有挑戰(zhàn)性，因為你要克服思維代溝，跨越消費行為和習慣的代溝。你要去做年輕人的生意時，一定是更貼近于年輕人的生活，讀懂年輕人。
新品類會催生消費品的迭代和變化。2010年，85后是25歲左右，2020年，95后25歲左右。每個25歲都會催生一批品牌。每一個時代都會催生一類消費者，催生一代消費品牌。你要有洞察和尋找到新品類的機會和能力。
接下來我們會面臨一個很大的迭代，叫消失的市場替換需求。比如劇本殺VS KTV VS電影院，奶茶店對瓶裝飲料的替代；還有今日頭條拳打BAT，去年廣告營收大概一千多億，超過了中國所有的電視臺的收入。這就是我們今天新的市場和廣告產品形態(tài)的替換教育。
第三，中產階級帶來的變化
2010年~2017年，全球家庭消費增長的31%都來自于中國的新中產。我們現(xiàn)在大概有三億左右的新中產。我們的人均GDP會增長，那我們一定會迎來一個更高比例的中產階級家庭時代。換言之的話，我們可能完成從3億中產階級到5億、6億、8億的轉變。這個區(qū)間的中產階級的消費結構會發(fā)生非常大的改變。
我們國家還有一個關鍵的標簽，共同富裕。共同富裕非常重要的一點就是中產數(shù)量的增長。
過去我們?yōu)榛A消費的需求買單一定會慢慢變成為價值買單。
在過去，只要滿足生理需求、安全需求；但今天僅僅生理需求、安全需求已經不能打動消費者了，可能會要有社交需求的屬性。所以新的場景和新的需求出現(xiàn)的時候，整個的市場結構會發(fā)生改變。今天，滿足社交、尊重、自我價值實現(xiàn)的市場會被急劇放大，滿足基礎需求的市場其實會被縮小。這是階段動態(tài)的一個改變，是存量結構下的互聯(lián)網大變局。
中國的移動互聯(lián)網不太可能會有高增長了，因為我們的滲透率已經到頂了。這個時候我們需要結構性的調整。我們現(xiàn)在已經進入到了一個超級容量時代。比如今天的手機已經不存在容量焦慮了，我們過去的關鍵和共識會被一一打破。
今日頭條和阿里發(fā)展有一個非常大的不同，阿里到今天為止搞出的最核心的APP叫淘寶，第二個是支付寶。而今日頭條有二十多個APP去構成它的完整性。BAT幾乎高度依賴一到兩個APP，今日頭條是依賴多個APP相互導流，增加用戶的裝載量。所以大家一定要清楚，接下來我們的互聯(lián)網的分化流量模型一定是開始進入到垂直小生態(tài)。
我們要打破常識，思考變局。從搜索電商到興趣電商，從微信生態(tài)到短視頻生態(tài)，持續(xù)分化整個線上營銷環(huán)境……互聯(lián)網永遠沒有終局。
今天，大家創(chuàng)業(yè)一定不要入錯行業(yè)，你一定要有站在未來看現(xiàn)在的大局觀。從投資的角度看，如果你是過去的業(yè)態(tài)，必須得快速的轉型，否則沒有機會。
04 如何穿越消費周期？
每個時代的時代周期特別明顯，要么你成為時代特征品牌，要么成為穿越周期的品牌，就意味著品牌必須不斷迭代，不斷完善。雀巢是擁有兩百年歷史的公司，它怎么穿越時代周期的？最開始它的定義是食品，之后等于營養(yǎng)、健康和幸福，之后等于是方便，之后是品位與樂趣，現(xiàn)在等于生活，所以它是這樣一步步成長起來，一步步變化的。
所以說我們從0到1要去創(chuàng)建和主導一個品類，我們要品類創(chuàng)新，我們要在競爭對手沒有做的時候有先發(fā)優(yōu)勢，然后從1到10要重塑這個行業(yè)的競爭格局，從10到100要擴大品牌邊界和勢能，從100到1000要做多品牌管理，要管理很多品牌和資產杠桿。
寶潔現(xiàn)在是新消費里面非常大的一支力量，他們用的是寶潔式的方法再去打寶潔，這個方法很簡單，先強大品類，再細分品牌，再6~10年的長期主義。最開始大家都很熱鬧，很多賽道一開始都很熱鬧，最后沉淀下來的只有幾個品牌而已，因為這個市場會不斷的做擴大，做發(fā)散。最近大家天天喊寶潔不行了，但是你也喊不出來寶潔真的不行，因為這種公司它能夠活一百年還能保持強大競爭力的公司不會被小風小浪打死的，寶潔2020年銷售收入為710億美元，營業(yè)收入是157億美元，它其實核心就是十個品類，二十五個10億美金品牌，這10億美金不是估值10億美金，它這個是營收10億美金，這就是它堅定的競爭力，它會不斷地做投資，把這個賽道只有10億空間的賽道培養(yǎng)成100億，1000億，這是老大應該干的事情。而今天我們是干什么的？我們今天是鉆井的，這個賽道今天發(fā)現(xiàn)到天花板了我們就不干了，我就換一個賽道，成功的辦法是遇到天花板是怎么把邊界打開。
根本，就是我們要從顧客邏輯出發(fā)，以前我們想的都是偏好，就是我跟誰比較，跟誰競爭，超越誰，從根本角度來說其實是什么？就是你能不能改變顧客的購買邏輯，如果改變顧客購買邏輯，顧客就會擁抱你。核心就是我們要讓自己跟消費者的購買邏輯變得有相關性，讓競爭對手變得無關，就是這件事情。
我們有一個公式，核心就是能夠重塑底層邏輯，從概念到壁壘能夠成為真正的王者。但是這個過程中很多人管殺不管埋，所以今天國貨品牌其實都不在研發(fā)上投資，所謂研發(fā)都是什么？就是配料，配方，比如說蜜桃烏龍，結果滿世界都是蜜桃烏龍，你如何變得有壁壘別人無法做？你開創(chuàng)了一個品類后面如何管理它，開創(chuàng)不難，難的是管理，這才是最難的點。
05 如何穿越成長周期？
穿越成長周期最重要的一點就是要做正確的戰(zhàn)略。
你現(xiàn)在如果是0~1的階段，那過去靠流量的紅利已經結束，比如去年增長最快的一波品牌靠的就是流量。但今天這種流量紅利已經沒有了。這個時候你一定要清楚你的支撐要素是什么？你一定要調整流量的邏輯和思維，要創(chuàng)建和主導一個新品類。你要在消費者的心智占據(jù)有絕勝影響力的定位。
如果是1~10的時候，你非常重要的一點就是要重塑，重新定位、重塑一個競爭框架或者是市場格局；如果是一個從10~100的時候，你要把握機會去培育更多的品牌力量；如果你是100~1000，你要有效利用你的杠桿去延伸。
過去十年間有一家公司直接從0干到了1000億，這家公司就是小米。大家看一看小米的邏輯，用這個邏輯去套一套。在成長周期最開始的小米就一款手機，但他那個時候進入到智能機的產業(yè)；從1~10的時候他開始手機和電視共用；從10~100的時候，他就開始做延伸。小米生態(tài)鏈這么一砸下來，幫助小米直接從幾百億的公司變成了1000億的公司。所以在不同的階段你一定要做不同的設計。
06 如何穿越資本周期？
要穿越資本周期，我們要注意這些變化：
1、后疫情時代資本流動變化：后疫情時代，全球資本的流動變化是我們現(xiàn)在無法判斷的。
2、中國資本市場的結構變化：今天我們已經開了北交所，也開了科創(chuàng)板，中國資本市場的結構已經發(fā)生了變化。
3、金融資產的結構變化：我們中國30%多到40%的金融資產都配到了房子上。但是接下來當我們大量的錢從房子里解放出來的時候，整個金融資產就會發(fā)生很大的配比變化。可能我們會去投藝術品，投文化、投股權等。
每一個品類，它的發(fā)展階段都不太一樣。有些品牌在早期剛啟動的時候，是一招鮮吃變天的階段，還是產品驅動？再往下可能就是品類驅動，再往下就是品牌驅動。
所以這個時候我們要做的事情就是改變思維，我們要去想怎么超越競爭。
第一，你要想比同行更大。你要重新去定義你的市場和品類；
第二，你要想比別人更聰明，你就要打造你的顧客競爭力；
第三，你要想比別人更快，你要就用創(chuàng)意和想法去激活顧客的選擇和渴望。因為機器維度不能替代的是我們人類的創(chuàng)意能力。
所以你要做四個很重要的改變，在底層邏輯上去思考：
第一件事：改變目的。比如說自行車。今天我們的自行車已經完全重新定義了，它成了我們的健身工具。
第二件事：改變主流客群。比如一款茶賣給老年人、商務人士是一種方法，但是賣給年輕人就是另一種方法。我們要滿足年輕用戶的市場需求。
第三件事：改變品類產品和經驗。
第四件事：你要改變怎么樣做這件事。比如Lululemon、小仙燉都沒有用傳統(tǒng)的品牌塑造的方式去做。所以這是我們會看到的一個很大的改變。
在今天每一個行業(yè)都出現(xiàn)這樣的一個景象。一邊是一些高速增長的品牌，在用一些新的效率革命；一邊是我們傳統(tǒng)的品牌，在用過去的模型緩慢增長。今天還有人在投中央電視臺，但一定不是新品牌。所以我們會看到產品邏輯、渠道邏輯、啟動速度、啟動時間、人群戰(zhàn)略、流量打法完全不一樣。
傳統(tǒng)一代的類別和品牌都會被新的品牌所替代。新一代最核心的就是范式革命，整個品牌崛起的邏輯已經跟上一代品牌發(fā)生了非常大的變化。上一代品牌其實不需要去考慮商業(yè)模式，但是今天很多新一代的品牌早期是去渠道化的。
所以我們新一代品牌有五個很明確的重要能力：
第一，你能不能去做商業(yè)模式的創(chuàng)新；
第二，你能不能經營和領導一個全新的品類。如果你能開創(chuàng)一個全新的品類，就會享受到新品類的開創(chuàng)紅利；
第三，你要升級新品牌；
第四，你要開發(fā)新的有效的產品組合；
第五，你要ALL IN新營銷。
總結：我講的其實就兩個邏輯，第一，大家一定要意識到我們即將進入一個全新的周期。這個周期不僅僅是我們人群的迭代，是我們整中國社會的轉型，甚至全球經濟的重塑。第二，我們這個時代的品牌成長法則。
接下來的十年我認為是場苦戰(zhàn)，不是我們想的這么樂觀，但是我也堅定中國品牌的未來，甚至中國品牌在世界的未來。比如前二十年我們看全世界在消費歐洲品牌，之后全世界消費美國品牌，現(xiàn)在是全世界開始慢慢消費中國品牌，我們在小米、華為品牌身上可以看到我們未來的希望。今天是路漫漫其修遠兮，但是根本來說我們還是要有穿越周期的能力。
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