金合獎戰(zhàn)“疫”特輯⑦ | 穿越周期的新品牌增長戰(zhàn)

后疫情時代下,品牌發(fā)展之道在哪?

界面新聞金合獎組委會打造【后疫情時代的品牌之道】欄目,邀請上海正見品牌管理有限公司創(chuàng)始人崔洪波先生就【后疫情時代】國貨品牌面臨的機(jī)遇和需要穿越的周期進(jìn)行闡述與分析,同時針對穿越周期過程種的注意事項(xiàng)進(jìn)行解讀,并撰文——《穿越周期的新品牌增長戰(zhàn)》。

*本期內(nèi)容首發(fā)于新國貨來電

作為上海正見品牌管理有限公司創(chuàng)始人,崔洪波在過去20年里專注于品牌打造。20年下來,其服務(wù)的企業(yè)90%都是國貨企業(yè)。

“要談‘穿越周期’這個問題,我們還是要看如何真正成為新的一代品牌。新銳可能表明我是一個新的品牌,但是新一代不一樣,它代表一代領(lǐng)袖?!?/p>

當(dāng)下的國貨品牌面臨哪些機(jī)會?要穿越怎樣的周期?穿越周期的過程中,應(yīng)該注意什么?這些提問的答案,都在這些深度干貨中。(以下內(nèi)容整理自崔洪波老師演講內(nèi)容&采訪內(nèi)容)

01 不做追風(fēng)型品牌

時代發(fā)生了非常大的一個變化,我們也回不到1920、1930年的浪潮中。但是從改革開放以后,我們幾乎每十年都會有一次這種機(jī)會,這就是中國的政治和經(jīng)濟(jì)周期運(yùn)行的規(guī)律。

現(xiàn)在這一波機(jī)會,我們看的就是全面性,因?yàn)閹缀醺鱾€行業(yè)都出現(xiàn)了變化和波動,但是如果看前幾次在一些主要行業(yè)里面很難有變化。這次正好是全面小康時代,在全面小康時代所有消費(fèi)浪潮就不一樣了,以這個為節(jié)點(diǎn),每十年我們再回過頭來看,到底誰是我們這個時代國貨品牌的受益者。

到2015年以后我們看到一些新興品牌陸續(xù)嶄露頭角,為什么?因?yàn)橄M(fèi)者在發(fā)生改變,時代節(jié)奏在發(fā)生改變,正好基礎(chǔ)設(shè)施也配套了,這是我們能夠看到的局面。

今天,我們唯一不缺的就是熱鬧品牌,因?yàn)槲覀冑Y訊方式全部從互聯(lián)網(wǎng)獲取,只要掌握了資訊傳播規(guī)律都能夠把品牌做得很熱。但是為什么熱鬧的品牌不持久?因?yàn)榇蠹覜]有穿越周期。

很多品牌起勢非???,因?yàn)橛谢ヂ?lián)網(wǎng)紅利。但是今天這個時代,再往后推十年我們看到的紅利越來越少了。

今天其實(shí)出現(xiàn)了一種品牌現(xiàn)象:流行型品牌,或者叫做追風(fēng)型品牌。

大家一直追著資本的風(fēng)口或者追著整個炮制的所謂風(fēng)口,然后之后在風(fēng)口上快速起飛,拿了非常多錢,之后快速地去沖浪,但又快速隕落。因?yàn)槟銢]有穿越一個周期。

圖源:崔洪波

它們有幾個典型的思維:

一是公式思維:就是套用“雙微一抖一分眾,貓狗抖音小紅書”,覺得這樣就能做出來了。

二是依賴新品:當(dāng)新品同質(zhì)化的時候它就不斷地?fù)Q賽道。大家講新鮮感,錢也不多,我就試一試;你給我講的概念挺好,也不貴,大家看著新鮮就蜂擁而上。

三是迷戀技術(shù):迷戀電商運(yùn)營,迷戀抖音投放,這是非常明顯的特征。

四是資本迷航:我們做品牌其實(shí)不是給消費(fèi)者的,是給資本的。要講一個好聽的資本故事,數(shù)據(jù)要做得漂亮,最后拿故事來融資,看我的增長多快啊,然后資本砸進(jìn)去發(fā)現(xiàn)不是那么回事。

這是比較明顯的流行型品牌的特征。今天新國貨幾乎都舉一個大旗“反傳統(tǒng)”,我要顛覆誰?優(yōu)衣庫、星巴克、可口可樂?我們回過頭看那些口口聲聲要顛覆的人,結(jié)果是你沒有打死它們,它們越來越強(qiáng),這背后邏輯是什么?

因?yàn)檫@些品牌他們都穿越過很多周期,無數(shù)次被顛覆,但是大家都有穿越周期的增長能力,這才是根本。這些品牌它的特征是什么?他們會在某個領(lǐng)域或者某個行業(yè),某個類別里會扎得足夠深,他們的曲線不是快升快死的。

到現(xiàn)在為止我們看不到星巴克開店神話說一天開五百家店??礋o印良品,無印良品只是連續(xù)兩年虧損,增長都是繼續(xù)的,這對于中國創(chuàng)業(yè)者算什么,拿資本錢虧五年都不算事兒,但是日本人很恐慌,非??只?,所以無印良品說他們要二次創(chuàng)業(yè),他們把優(yōu)衣庫做戰(zhàn)略的人請到無印良品去做事。

而且非常重要的一點(diǎn),大家看到了跨越鴻溝了,當(dāng)我們今天喜歡的是破圈,除了天貓線上這些消費(fèi)者怎么樣破圈?大家共同做的事情是我要開創(chuàng)一個新的市場,深度運(yùn)營這個品類,放大品牌資產(chǎn)。

比如lululemon這個品牌,干的是瑜珈服,它要做的事情是什么?耐心的培育客戶,培育顧客的消費(fèi)習(xí)慣,等著這個市場不斷地放大,它也是用了十年時間登頂?shù)模膊皇侨迥甑琼數(shù)?,但是我們很多新一代國貨品牌沒有耐心,大家看到增長的天花板的時候馬上想到搞第二、三、四品類。

每個成功的品牌在我看來其實(shí)都要去穿越周期,要擁有穿越周期的力量。

我們有個詞叫“生于憂患,死于安樂”。當(dāng)你發(fā)展到一定程度的時候,你對外界環(huán)境的變化其實(shí)就不夠敏感,但是當(dāng)外界環(huán)境真正發(fā)生根本性的改變的時候,你再想改已經(jīng)來不及。

02 品牌必須穿越的4個周期

我們今天就必須得去思考:怎么樣讓一家公司能夠成為穿越周期的公司?這里面涉及到4個周期。第一個是經(jīng)濟(jì)周期,第二個是時代周期,第三個是成長周期,第四個是資本周期。

順風(fēng)不重要,關(guān)鍵是逆風(fēng)能不能熬過去。

圖源:崔洪波

經(jīng)濟(jì)周期:從2020開始,我們已經(jīng)面臨一個全新的經(jīng)濟(jì)周期了。2022年對中國經(jīng)濟(jì)更是至關(guān)重要的一年。

消費(fèi)周期:今天整個消費(fèi)底層的邏輯已經(jīng)發(fā)生了根本性的改變。換而言之,消費(fèi)品牌必須得針對消費(fèi)周期做出響應(yīng)和投射。

企業(yè)成長周期:因?yàn)槠髽I(yè)不同的成長周期和階段,你所面臨的環(huán)境挑戰(zhàn)是不一樣的。你要去想自己的企業(yè)在哪個階段。比如在大的階段的時候要防范風(fēng)險(xiǎn);在0~1的階段要去尋找戰(zhàn)略機(jī)會、勇敢進(jìn)攻;在1~10或者10~100的時候,你要去考慮要以什么樣子去迎接商業(yè)的不確定性。不同市場周期,打造品牌的邏輯也是不一樣的。

資本周期:這個主要針對融資驅(qū)動型的公司。今天中國大部分的消費(fèi)品牌都是依靠融資或者資本力量催生。如果你不能夠很好地去看資本周期,其實(shí)很難找到新的階段,可能的時代就結(jié)束了。

03 如何穿越經(jīng)濟(jì)周期?

我們怎么去跨越這種所謂的經(jīng)濟(jì)周期呢?其實(shí)最重要的是:一老一少一中產(chǎn)。這三個人群的邏輯是不一樣的。

第一,老年人經(jīng)濟(jì)紅利

日本所有的企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)非常適應(yīng)少子商業(yè)化。日本現(xiàn)在有大概有四五千萬的老年人在工作。日本有一個品牌叫蔦屋書店,它的根本的客群是老年人。當(dāng)時蔦屋的創(chuàng)始人增田宗昭發(fā)他現(xiàn)在生意所覆蓋的客戶里沒有日本最有錢的這批老人。所以他為了老人開設(shè)了蔦屋書店。蔦屋書店所有的模式其實(shí)都是圍著老人去設(shè)計(jì)的,所以座椅都是皮沙發(fā),早晨7:00開門,周邊的棧道有給寵物喝水的地方。所有的一切都是為老人服務(wù)的。

言幾又為什么陷入關(guān)店潮?原因是它在中國面向年輕人去復(fù)制老人市場。你的客戶根本就不看實(shí)體書,最后變成了一家賣咖啡的地方,其實(shí)你的效率和回報(bào)是不好的。所以你縱有再高的顏值,也是曇花一現(xiàn)的網(wǎng)紅打卡點(diǎn)。我們?nèi)W(xué)別人的時候不要學(xué)表面的東西,要理解它的底層邏輯。蔦屋書店的底層邏輯是增田宗昭應(yīng)對老齡化商業(yè)所做的一個嘗試,但是卻變成了年輕人口中的大網(wǎng)紅,給了我們特別大的假象。

我們鼓勵二胎、三胎,為什么?因?yàn)橹虚g型人口不夠的話,會對經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生非常非常大的影響。日本是人均GDP達(dá)到了4萬美金的時候才開始老齡化,中國人均GDP才一萬多。相當(dāng)于“未富先老”了。同時我們也迎來了一個深度老齡化時代。

老齡化這一塊兒會催生很多全新的產(chǎn)業(yè),比如給單身老人的服務(wù),因?yàn)槲覀儠吹胶芏嗉彝M(jìn)入到一個單身老齡化的狀態(tài)。我們很多產(chǎn)業(yè)開始做適老化改造。最典型的是基礎(chǔ)設(shè)施,酒店、道路,所以這個時候會出現(xiàn)很多大的新機(jī)會。老年產(chǎn)業(yè)的爆發(fā),在未來一定是確定性的事件。

老齡化這一塊兒會催生很多全新的產(chǎn)業(yè),比如給單身老人的服務(wù),因?yàn)槲覀儠吹胶芏嗉彝M(jìn)入到一個單身老齡化的狀態(tài)。我們很多產(chǎn)業(yè)開始做適老化改造。最典型的是基礎(chǔ)設(shè)施,酒店、道路,所以這個時候會出現(xiàn)很多大的新機(jī)會。老年產(chǎn)業(yè)的爆發(fā),在未來一定是確定性的事件。

2021年微信和淘寶都做了老人版。因?yàn)樗麄円诶先耸袌鲋腥カ@取新增長。去年11月18號國務(wù)院討論的一個關(guān)鍵文章,叫《關(guān)于加強(qiáng)新時代老齡工作意見》,總共八個部分24條,其中至少有20條涉及到非常大的生意機(jī)會。

第二、年輕人口帶來的改變

今天我們?nèi)プ瞿贻p人的生意和20年前、30年前有什么不一樣?最大的不一樣是年輕人口在衰減,整個市場容量在縮減。

為什么品牌的生命周期只有兩年?因?yàn)槟贻p人少,同時大家習(xí)慣的變化非常大。但是年輕人最大的一個好處是什么?是他們會催生很多新的品牌,因?yàn)槟贻p人和上一代的父母、再上一代的爺爺奶奶的消費(fèi)方式完全不一樣。

年輕人帶來的消費(fèi)觀念的改變,就會迎接擁抱很多全新的品類。比如直播用的所有設(shè)備都是新品類,五年前我們一度會認(rèn)為數(shù)碼相機(jī)的時代沒了,結(jié)果我們發(fā)現(xiàn)疫情之后直播、短視頻時代來了,很多創(chuàng)業(yè)者為了拍好的短視頻,索尼、佳能、尼康又迎來了新一波的采購潮。

又比如外賣市場是誰來推動的?餓了么,它是從大學(xué)生市場開始的。我們的傳統(tǒng)品牌面臨老化之后最大的一個難題或挑戰(zhàn)就是新的定位和活化的問題。

擁抱年輕商業(yè)最重要的一點(diǎn)是要達(dá)到年輕的聚合力。我們今天去思考年輕商業(yè)的時候,你一定要去看新的思想是什么。比如打車的場景、電競的場景、熬夜的場景等,新的場景會幫我們構(gòu)建很多新的品類。

過去,抗衰品類大家會認(rèn)為是賣給一些50歲以上的人,但是今天很多年輕人開始買抗衰產(chǎn)品,我們叫“初老族”。還有非常重要的一點(diǎn)就是渠道和通路開始出現(xiàn)。PC互聯(lián)網(wǎng)時代的垂類電商隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的到來,全部死亡。到了移動互聯(lián)網(wǎng)的時候,細(xì)分的平臺又開始出現(xiàn)。比如小宇宙、soul等平臺。

如果你是個70后、80后的創(chuàng)始人,你理解這個市場會變得非常具有挑戰(zhàn)性,因?yàn)槟阋朔季S代溝,跨越消費(fèi)行為和習(xí)慣的代溝。你要去做年輕人的生意時,一定是更貼近于年輕人的生活,讀懂年輕人。

新品類會催生消費(fèi)品的迭代和變化。2010年,85后是25歲左右,2020年,95后25歲左右。每個25歲都會催生一批品牌。每一個時代都會催生一類消費(fèi)者,催生一代消費(fèi)品牌。你要有洞察和尋找到新品類的機(jī)會和能力。

接下來我們會面臨一個很大的迭代,叫消失的市場替換需求。比如劇本殺VS KTV VS電影院,奶茶店對瓶裝飲料的替代;還有今日頭條拳打BAT,去年廣告營收大概一千多億,超過了中國所有的電視臺的收入。這就是我們今天新的市場和廣告產(chǎn)品形態(tài)的替換教育。

第三,中產(chǎn)階級帶來的變化

2010年~2017年,全球家庭消費(fèi)增長的31%都來自于中國的新中產(chǎn)。我們現(xiàn)在大概有三億左右的新中產(chǎn)。我們的人均GDP會增長,那我們一定會迎來一個更高比例的中產(chǎn)階級家庭時代。換言之的話,我們可能完成從3億中產(chǎn)階級到5億、6億、8億的轉(zhuǎn)變。這個區(qū)間的中產(chǎn)階級的消費(fèi)結(jié)構(gòu)會發(fā)生非常大的改變。

我們國家還有一個關(guān)鍵的標(biāo)簽,共同富裕。共同富裕非常重要的一點(diǎn)就是中產(chǎn)數(shù)量的增長。

過去我們?yōu)榛A(chǔ)消費(fèi)的需求買單一定會慢慢變成為價(jià)值買單。

在過去,只要滿足生理需求、安全需求;但今天僅僅生理需求、安全需求已經(jīng)不能打動消費(fèi)者了,可能會要有社交需求的屬性。所以新的場景和新的需求出現(xiàn)的時候,整個的市場結(jié)構(gòu)會發(fā)生改變。今天,滿足社交、尊重、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的市場會被急劇放大,滿足基礎(chǔ)需求的市場其實(shí)會被縮小。這是階段動態(tài)的一個改變,是存量結(jié)構(gòu)下的互聯(lián)網(wǎng)大變局。

中國的移動互聯(lián)網(wǎng)不太可能會有高增長了,因?yàn)槲覀兊臐B透率已經(jīng)到頂了。這個時候我們需要結(jié)構(gòu)性的調(diào)整。我們現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入到了一個超級容量時代。比如今天的手機(jī)已經(jīng)不存在容量焦慮了,我們過去的關(guān)鍵和共識會被一一打破。

今日頭條和阿里發(fā)展有一個非常大的不同,阿里到今天為止搞出的最核心的APP叫淘寶,第二個是支付寶。而今日頭條有二十多個APP去構(gòu)成它的完整性。BAT幾乎高度依賴一到兩個APP,今日頭條是依賴多個APP相互導(dǎo)流,增加用戶的裝載量。所以大家一定要清楚,接下來我們的互聯(lián)網(wǎng)的分化流量模型一定是開始進(jìn)入到垂直小生態(tài)。

我們要打破常識,思考變局。從搜索電商到興趣電商,從微信生態(tài)到短視頻生態(tài),持續(xù)分化整個線上營銷環(huán)境……互聯(lián)網(wǎng)永遠(yuǎn)沒有終局。

今天,大家創(chuàng)業(yè)一定不要入錯行業(yè),你一定要有站在未來看現(xiàn)在的大局觀。從投資的角度看,如果你是過去的業(yè)態(tài),必須得快速的轉(zhuǎn)型,否則沒有機(jī)會。

04 如何穿越消費(fèi)周期?

每個時代的時代周期特別明顯,要么你成為時代特征品牌,要么成為穿越周期的品牌,就意味著品牌必須不斷迭代,不斷完善。雀巢是擁有兩百年歷史的公司,它怎么穿越時代周期的?最開始它的定義是食品,之后等于營養(yǎng)、健康和幸福,之后等于是方便,之后是品位與樂趣,現(xiàn)在等于生活,所以它是這樣一步步成長起來,一步步變化的。

所以說我們從0到1要去創(chuàng)建和主導(dǎo)一個品類,我們要品類創(chuàng)新,我們要在競爭對手沒有做的時候有先發(fā)優(yōu)勢,然后從1到10要重塑這個行業(yè)的競爭格局,從10到100要擴(kuò)大品牌邊界和勢能,從100到1000要做多品牌管理,要管理很多品牌和資產(chǎn)杠桿。

寶潔現(xiàn)在是新消費(fèi)里面非常大的一支力量,他們用的是寶潔式的方法再去打?qū)殱崳@個方法很簡單,先強(qiáng)大品類,再細(xì)分品牌,再6~10年的長期主義。最開始大家都很熱鬧,很多賽道一開始都很熱鬧,最后沉淀下來的只有幾個品牌而已,因?yàn)檫@個市場會不斷的做擴(kuò)大,做發(fā)散。最近大家天天喊寶潔不行了,但是你也喊不出來寶潔真的不行,因?yàn)檫@種公司它能夠活一百年還能保持強(qiáng)大競爭力的公司不會被小風(fēng)小浪打死的,寶潔2020年銷售收入為710億美元,營業(yè)收入是157億美元,它其實(shí)核心就是十個品類,二十五個10億美金品牌,這10億美金不是估值10億美金,它這個是營收10億美金,這就是它堅(jiān)定的競爭力,它會不斷地做投資,把這個賽道只有10億空間的賽道培養(yǎng)成100億,1000億,這是老大應(yīng)該干的事情。而今天我們是干什么的?我們今天是鉆井的,這個賽道今天發(fā)現(xiàn)到天花板了我們就不干了,我就換一個賽道,成功的辦法是遇到天花板是怎么把邊界打開。

根本,就是我們要從顧客邏輯出發(fā),以前我們想的都是偏好,就是我跟誰比較,跟誰競爭,超越誰,從根本角度來說其實(shí)是什么?就是你能不能改變顧客的購買邏輯,如果改變顧客購買邏輯,顧客就會擁抱你。核心就是我們要讓自己跟消費(fèi)者的購買邏輯變得有相關(guān)性,讓競爭對手變得無關(guān),就是這件事情。

我們有一個公式,核心就是能夠重塑底層邏輯,從概念到壁壘能夠成為真正的王者。但是這個過程中很多人管殺不管埋,所以今天國貨品牌其實(shí)都不在研發(fā)上投資,所謂研發(fā)都是什么?就是配料,配方,比如說蜜桃烏龍,結(jié)果滿世界都是蜜桃烏龍,你如何變得有壁壘別人無法做?你開創(chuàng)了一個品類后面如何管理它,開創(chuàng)不難,難的是管理,這才是最難的點(diǎn)。

05 如何穿越成長周期?

穿越成長周期最重要的一點(diǎn)就是要做正確的戰(zhàn)略。

你現(xiàn)在如果是0~1的階段,那過去靠流量的紅利已經(jīng)結(jié)束,比如去年增長最快的一波品牌靠的就是流量。但今天這種流量紅利已經(jīng)沒有了。這個時候你一定要清楚你的支撐要素是什么?你一定要調(diào)整流量的邏輯和思維,要創(chuàng)建和主導(dǎo)一個新品類。你要在消費(fèi)者的心智占據(jù)有絕勝影響力的定位。

如果是1~10的時候,你非常重要的一點(diǎn)就是要重塑,重新定位、重塑一個競爭框架或者是市場格局;如果是一個從10~100的時候,你要把握機(jī)會去培育更多的品牌力量;如果你是100~1000,你要有效利用你的杠桿去延伸。

過去十年間有一家公司直接從0干到了1000億,這家公司就是小米。大家看一看小米的邏輯,用這個邏輯去套一套。在成長周期最開始的小米就一款手機(jī),但他那個時候進(jìn)入到智能機(jī)的產(chǎn)業(yè);從1~10的時候他開始手機(jī)和電視共用;從10~100的時候,他就開始做延伸。小米生態(tài)鏈這么一砸下來,幫助小米直接從幾百億的公司變成了1000億的公司。所以在不同的階段你一定要做不同的設(shè)計(jì)。

06 如何穿越資本周期?

要穿越資本周期,我們要注意這些變化:

1、后疫情時代資本流動變化:后疫情時代,全球資本的流動變化是我們現(xiàn)在無法判斷的。

2、中國資本市場的結(jié)構(gòu)變化:今天我們已經(jīng)開了北交所,也開了科創(chuàng)板,中國資本市場的結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生了變化。

3、金融資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)變化:我們中國30%多到40%的金融資產(chǎn)都配到了房子上。但是接下來當(dāng)我們大量的錢從房子里解放出來的時候,整個金融資產(chǎn)就會發(fā)生很大的配比變化??赡芪覀儠ネ端囆g(shù)品,投文化、投股權(quán)等。

每一個品類,它的發(fā)展階段都不太一樣。有些品牌在早期剛啟動的時候,是一招鮮吃變天的階段,還是產(chǎn)品驅(qū)動?再往下可能就是品類驅(qū)動,再往下就是品牌驅(qū)動。

所以這個時候我們要做的事情就是改變思維,我們要去想怎么超越競爭。

第一,你要想比同行更大。你要重新去定義你的市場和品類;

第二,你要想比別人更聰明,你就要打造你的顧客競爭力;

第三,你要想比別人更快,你要就用創(chuàng)意和想法去激活顧客的選擇和渴望。因?yàn)闄C(jī)器維度不能替代的是我們?nèi)祟惖膭?chuàng)意能力。

所以你要做四個很重要的改變,在底層邏輯上去思考:

第一件事:改變目的。比如說自行車。今天我們的自行車已經(jīng)完全重新定義了,它成了我們的健身工具。

第二件事:改變主流客群。比如一款茶賣給老年人、商務(wù)人士是一種方法,但是賣給年輕人就是另一種方法。我們要滿足年輕用戶的市場需求。

第三件事:改變品類產(chǎn)品和經(jīng)驗(yàn)。

第四件事:你要改變怎么樣做這件事。比如Lululemon、小仙燉都沒有用傳統(tǒng)的品牌塑造的方式去做。所以這是我們會看到的一個很大的改變。

在今天每一個行業(yè)都出現(xiàn)這樣的一個景象。一邊是一些高速增長的品牌,在用一些新的效率革命;一邊是我們傳統(tǒng)的品牌,在用過去的模型緩慢增長。今天還有人在投中央電視臺,但一定不是新品牌。所以我們會看到產(chǎn)品邏輯、渠道邏輯、啟動速度、啟動時間、人群戰(zhàn)略、流量打法完全不一樣。

傳統(tǒng)一代的類別和品牌都會被新的品牌所替代。新一代最核心的就是范式革命,整個品牌崛起的邏輯已經(jīng)跟上一代品牌發(fā)生了非常大的變化。上一代品牌其實(shí)不需要去考慮商業(yè)模式,但是今天很多新一代的品牌早期是去渠道化的。

所以我們新一代品牌有五個很明確的重要能力:

第一,你能不能去做商業(yè)模式的創(chuàng)新;

第二,你能不能經(jīng)營和領(lǐng)導(dǎo)一個全新的品類。如果你能開創(chuàng)一個全新的品類,就會享受到新品類的開創(chuàng)紅利;

第三,你要升級新品牌;

第四,你要開發(fā)新的有效的產(chǎn)品組合;

第五,你要ALL IN新營銷。

總結(jié):我講的其實(shí)就兩個邏輯,第一,大家一定要意識到我們即將進(jìn)入一個全新的周期。這個周期不僅僅是我們?nèi)巳旱牡?,是我們整中國社會的轉(zhuǎn)型,甚至全球經(jīng)濟(jì)的重塑。第二,我們這個時代的品牌成長法則。

接下來的十年我認(rèn)為是場苦戰(zhàn),不是我們想的這么樂觀,但是我也堅(jiān)定中國品牌的未來,甚至中國品牌在世界的未來。比如前二十年我們看全世界在消費(fèi)歐洲品牌,之后全世界消費(fèi)美國品牌,現(xiàn)在是全世界開始慢慢消費(fèi)中國品牌,我們在小米、華為品牌身上可以看到我們未來的希望。今天是路漫漫其修遠(yuǎn)兮,但是根本來說我們還是要有穿越周期的能力。

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金合獎戰(zhàn)“疫”特輯⑦ | 穿越周期的新品牌增長戰(zhàn)

后疫情時代下,品牌發(fā)展之道在哪?

界面新聞金合獎組委會打造【后疫情時代的品牌之道】欄目,邀請上海正見品牌管理有限公司創(chuàng)始人崔洪波先生就【后疫情時代】國貨品牌面臨的機(jī)遇和需要穿越的周期進(jìn)行闡述與分析,同時針對穿越周期過程種的注意事項(xiàng)進(jìn)行解讀,并撰文——《穿越周期的新品牌增長戰(zhàn)》。

*本期內(nèi)容首發(fā)于新國貨來電

作為上海正見品牌管理有限公司創(chuàng)始人,崔洪波在過去20年里專注于品牌打造。20年下來,其服務(wù)的企業(yè)90%都是國貨企業(yè)。

“要談‘穿越周期’這個問題,我們還是要看如何真正成為新的一代品牌。新銳可能表明我是一個新的品牌,但是新一代不一樣,它代表一代領(lǐng)袖?!?/p>

當(dāng)下的國貨品牌面臨哪些機(jī)會?要穿越怎樣的周期?穿越周期的過程中,應(yīng)該注意什么?這些提問的答案,都在這些深度干貨中。(以下內(nèi)容整理自崔洪波老師演講內(nèi)容&采訪內(nèi)容)

01 不做追風(fēng)型品牌

時代發(fā)生了非常大的一個變化,我們也回不到1920、1930年的浪潮中。但是從改革開放以后,我們幾乎每十年都會有一次這種機(jī)會,這就是中國的政治和經(jīng)濟(jì)周期運(yùn)行的規(guī)律。

現(xiàn)在這一波機(jī)會,我們看的就是全面性,因?yàn)閹缀醺鱾€行業(yè)都出現(xiàn)了變化和波動,但是如果看前幾次在一些主要行業(yè)里面很難有變化。這次正好是全面小康時代,在全面小康時代所有消費(fèi)浪潮就不一樣了,以這個為節(jié)點(diǎn),每十年我們再回過頭來看,到底誰是我們這個時代國貨品牌的受益者。

到2015年以后我們看到一些新興品牌陸續(xù)嶄露頭角,為什么?因?yàn)橄M(fèi)者在發(fā)生改變,時代節(jié)奏在發(fā)生改變,正好基礎(chǔ)設(shè)施也配套了,這是我們能夠看到的局面。

今天,我們唯一不缺的就是熱鬧品牌,因?yàn)槲覀冑Y訊方式全部從互聯(lián)網(wǎng)獲取,只要掌握了資訊傳播規(guī)律都能夠把品牌做得很熱。但是為什么熱鬧的品牌不持久?因?yàn)榇蠹覜]有穿越周期。

很多品牌起勢非常快,因?yàn)橛谢ヂ?lián)網(wǎng)紅利。但是今天這個時代,再往后推十年我們看到的紅利越來越少了。

今天其實(shí)出現(xiàn)了一種品牌現(xiàn)象:流行型品牌,或者叫做追風(fēng)型品牌。

大家一直追著資本的風(fēng)口或者追著整個炮制的所謂風(fēng)口,然后之后在風(fēng)口上快速起飛,拿了非常多錢,之后快速地去沖浪,但又快速隕落。因?yàn)槟銢]有穿越一個周期。

圖源:崔洪波

它們有幾個典型的思維:

一是公式思維:就是套用“雙微一抖一分眾,貓狗抖音小紅書”,覺得這樣就能做出來了。

二是依賴新品:當(dāng)新品同質(zhì)化的時候它就不斷地?fù)Q賽道。大家講新鮮感,錢也不多,我就試一試;你給我講的概念挺好,也不貴,大家看著新鮮就蜂擁而上。

三是迷戀技術(shù):迷戀電商運(yùn)營,迷戀抖音投放,這是非常明顯的特征。

四是資本迷航:我們做品牌其實(shí)不是給消費(fèi)者的,是給資本的。要講一個好聽的資本故事,數(shù)據(jù)要做得漂亮,最后拿故事來融資,看我的增長多快啊,然后資本砸進(jìn)去發(fā)現(xiàn)不是那么回事。

這是比較明顯的流行型品牌的特征。今天新國貨幾乎都舉一個大旗“反傳統(tǒng)”,我要顛覆誰?優(yōu)衣庫、星巴克、可口可樂?我們回過頭看那些口口聲聲要顛覆的人,結(jié)果是你沒有打死它們,它們越來越強(qiáng),這背后邏輯是什么?

因?yàn)檫@些品牌他們都穿越過很多周期,無數(shù)次被顛覆,但是大家都有穿越周期的增長能力,這才是根本。這些品牌它的特征是什么?他們會在某個領(lǐng)域或者某個行業(yè),某個類別里會扎得足夠深,他們的曲線不是快升快死的。

到現(xiàn)在為止我們看不到星巴克開店神話說一天開五百家店??礋o印良品,無印良品只是連續(xù)兩年虧損,增長都是繼續(xù)的,這對于中國創(chuàng)業(yè)者算什么,拿資本錢虧五年都不算事兒,但是日本人很恐慌,非??只牛詿o印良品說他們要二次創(chuàng)業(yè),他們把優(yōu)衣庫做戰(zhàn)略的人請到無印良品去做事。

而且非常重要的一點(diǎn),大家看到了跨越鴻溝了,當(dāng)我們今天喜歡的是破圈,除了天貓線上這些消費(fèi)者怎么樣破圈?大家共同做的事情是我要開創(chuàng)一個新的市場,深度運(yùn)營這個品類,放大品牌資產(chǎn)。

比如lululemon這個品牌,干的是瑜珈服,它要做的事情是什么?耐心的培育客戶,培育顧客的消費(fèi)習(xí)慣,等著這個市場不斷地放大,它也是用了十年時間登頂?shù)?,也不是三五年登頂?shù)?,但是我們很多新一代國貨品牌沒有耐心,大家看到增長的天花板的時候馬上想到搞第二、三、四品類。

每個成功的品牌在我看來其實(shí)都要去穿越周期,要擁有穿越周期的力量。

我們有個詞叫“生于憂患,死于安樂”。當(dāng)你發(fā)展到一定程度的時候,你對外界環(huán)境的變化其實(shí)就不夠敏感,但是當(dāng)外界環(huán)境真正發(fā)生根本性的改變的時候,你再想改已經(jīng)來不及。

02 品牌必須穿越的4個周期

我們今天就必須得去思考:怎么樣讓一家公司能夠成為穿越周期的公司?這里面涉及到4個周期。第一個是經(jīng)濟(jì)周期,第二個是時代周期,第三個是成長周期,第四個是資本周期。

順風(fēng)不重要,關(guān)鍵是逆風(fēng)能不能熬過去。

圖源:崔洪波

經(jīng)濟(jì)周期:從2020開始,我們已經(jīng)面臨一個全新的經(jīng)濟(jì)周期了。2022年對中國經(jīng)濟(jì)更是至關(guān)重要的一年。

消費(fèi)周期:今天整個消費(fèi)底層的邏輯已經(jīng)發(fā)生了根本性的改變。換而言之,消費(fèi)品牌必須得針對消費(fèi)周期做出響應(yīng)和投射。

企業(yè)成長周期:因?yàn)槠髽I(yè)不同的成長周期和階段,你所面臨的環(huán)境挑戰(zhàn)是不一樣的。你要去想自己的企業(yè)在哪個階段。比如在大的階段的時候要防范風(fēng)險(xiǎn);在0~1的階段要去尋找戰(zhàn)略機(jī)會、勇敢進(jìn)攻;在1~10或者10~100的時候,你要去考慮要以什么樣子去迎接商業(yè)的不確定性。不同市場周期,打造品牌的邏輯也是不一樣的。

資本周期:這個主要針對融資驅(qū)動型的公司。今天中國大部分的消費(fèi)品牌都是依靠融資或者資本力量催生。如果你不能夠很好地去看資本周期,其實(shí)很難找到新的階段,可能的時代就結(jié)束了。

03 如何穿越經(jīng)濟(jì)周期?

我們怎么去跨越這種所謂的經(jīng)濟(jì)周期呢?其實(shí)最重要的是:一老一少一中產(chǎn)。這三個人群的邏輯是不一樣的。

第一,老年人經(jīng)濟(jì)紅利

日本所有的企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)非常適應(yīng)少子商業(yè)化。日本現(xiàn)在有大概有四五千萬的老年人在工作。日本有一個品牌叫蔦屋書店,它的根本的客群是老年人。當(dāng)時蔦屋的創(chuàng)始人增田宗昭發(fā)他現(xiàn)在生意所覆蓋的客戶里沒有日本最有錢的這批老人。所以他為了老人開設(shè)了蔦屋書店。蔦屋書店所有的模式其實(shí)都是圍著老人去設(shè)計(jì)的,所以座椅都是皮沙發(fā),早晨7:00開門,周邊的棧道有給寵物喝水的地方。所有的一切都是為老人服務(wù)的。

言幾又為什么陷入關(guān)店潮?原因是它在中國面向年輕人去復(fù)制老人市場。你的客戶根本就不看實(shí)體書,最后變成了一家賣咖啡的地方,其實(shí)你的效率和回報(bào)是不好的。所以你縱有再高的顏值,也是曇花一現(xiàn)的網(wǎng)紅打卡點(diǎn)。我們?nèi)W(xué)別人的時候不要學(xué)表面的東西,要理解它的底層邏輯。蔦屋書店的底層邏輯是增田宗昭應(yīng)對老齡化商業(yè)所做的一個嘗試,但是卻變成了年輕人口中的大網(wǎng)紅,給了我們特別大的假象。

我們鼓勵二胎、三胎,為什么?因?yàn)橹虚g型人口不夠的話,會對經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生非常非常大的影響。日本是人均GDP達(dá)到了4萬美金的時候才開始老齡化,中國人均GDP才一萬多。相當(dāng)于“未富先老”了。同時我們也迎來了一個深度老齡化時代。

老齡化這一塊兒會催生很多全新的產(chǎn)業(yè),比如給單身老人的服務(wù),因?yàn)槲覀儠吹胶芏嗉彝M(jìn)入到一個單身老齡化的狀態(tài)。我們很多產(chǎn)業(yè)開始做適老化改造。最典型的是基礎(chǔ)設(shè)施,酒店、道路,所以這個時候會出現(xiàn)很多大的新機(jī)會。老年產(chǎn)業(yè)的爆發(fā),在未來一定是確定性的事件。

老齡化這一塊兒會催生很多全新的產(chǎn)業(yè),比如給單身老人的服務(wù),因?yàn)槲覀儠吹胶芏嗉彝M(jìn)入到一個單身老齡化的狀態(tài)。我們很多產(chǎn)業(yè)開始做適老化改造。最典型的是基礎(chǔ)設(shè)施,酒店、道路,所以這個時候會出現(xiàn)很多大的新機(jī)會。老年產(chǎn)業(yè)的爆發(fā),在未來一定是確定性的事件。

2021年微信和淘寶都做了老人版。因?yàn)樗麄円诶先耸袌鲋腥カ@取新增長。去年11月18號國務(wù)院討論的一個關(guān)鍵文章,叫《關(guān)于加強(qiáng)新時代老齡工作意見》,總共八個部分24條,其中至少有20條涉及到非常大的生意機(jī)會。

第二、年輕人口帶來的改變

今天我們?nèi)プ瞿贻p人的生意和20年前、30年前有什么不一樣?最大的不一樣是年輕人口在衰減,整個市場容量在縮減。

為什么品牌的生命周期只有兩年?因?yàn)槟贻p人少,同時大家習(xí)慣的變化非常大。但是年輕人最大的一個好處是什么?是他們會催生很多新的品牌,因?yàn)槟贻p人和上一代的父母、再上一代的爺爺奶奶的消費(fèi)方式完全不一樣。

年輕人帶來的消費(fèi)觀念的改變,就會迎接擁抱很多全新的品類。比如直播用的所有設(shè)備都是新品類,五年前我們一度會認(rèn)為數(shù)碼相機(jī)的時代沒了,結(jié)果我們發(fā)現(xiàn)疫情之后直播、短視頻時代來了,很多創(chuàng)業(yè)者為了拍好的短視頻,索尼、佳能、尼康又迎來了新一波的采購潮。

又比如外賣市場是誰來推動的?餓了么,它是從大學(xué)生市場開始的。我們的傳統(tǒng)品牌面臨老化之后最大的一個難題或挑戰(zhàn)就是新的定位和活化的問題。

擁抱年輕商業(yè)最重要的一點(diǎn)是要達(dá)到年輕的聚合力。我們今天去思考年輕商業(yè)的時候,你一定要去看新的思想是什么。比如打車的場景、電競的場景、熬夜的場景等,新的場景會幫我們構(gòu)建很多新的品類。

過去,抗衰品類大家會認(rèn)為是賣給一些50歲以上的人,但是今天很多年輕人開始買抗衰產(chǎn)品,我們叫“初老族”。還有非常重要的一點(diǎn)就是渠道和通路開始出現(xiàn)。PC互聯(lián)網(wǎng)時代的垂類電商隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的到來,全部死亡。到了移動互聯(lián)網(wǎng)的時候,細(xì)分的平臺又開始出現(xiàn)。比如小宇宙、soul等平臺。

如果你是個70后、80后的創(chuàng)始人,你理解這個市場會變得非常具有挑戰(zhàn)性,因?yàn)槟阋朔季S代溝,跨越消費(fèi)行為和習(xí)慣的代溝。你要去做年輕人的生意時,一定是更貼近于年輕人的生活,讀懂年輕人。

新品類會催生消費(fèi)品的迭代和變化。2010年,85后是25歲左右,2020年,95后25歲左右。每個25歲都會催生一批品牌。每一個時代都會催生一類消費(fèi)者,催生一代消費(fèi)品牌。你要有洞察和尋找到新品類的機(jī)會和能力。

接下來我們會面臨一個很大的迭代,叫消失的市場替換需求。比如劇本殺VS KTV VS電影院,奶茶店對瓶裝飲料的替代;還有今日頭條拳打BAT,去年廣告營收大概一千多億,超過了中國所有的電視臺的收入。這就是我們今天新的市場和廣告產(chǎn)品形態(tài)的替換教育。

第三,中產(chǎn)階級帶來的變化

2010年~2017年,全球家庭消費(fèi)增長的31%都來自于中國的新中產(chǎn)。我們現(xiàn)在大概有三億左右的新中產(chǎn)。我們的人均GDP會增長,那我們一定會迎來一個更高比例的中產(chǎn)階級家庭時代。換言之的話,我們可能完成從3億中產(chǎn)階級到5億、6億、8億的轉(zhuǎn)變。這個區(qū)間的中產(chǎn)階級的消費(fèi)結(jié)構(gòu)會發(fā)生非常大的改變。

我們國家還有一個關(guān)鍵的標(biāo)簽,共同富裕。共同富裕非常重要的一點(diǎn)就是中產(chǎn)數(shù)量的增長。

過去我們?yōu)榛A(chǔ)消費(fèi)的需求買單一定會慢慢變成為價(jià)值買單。

在過去,只要滿足生理需求、安全需求;但今天僅僅生理需求、安全需求已經(jīng)不能打動消費(fèi)者了,可能會要有社交需求的屬性。所以新的場景和新的需求出現(xiàn)的時候,整個的市場結(jié)構(gòu)會發(fā)生改變。今天,滿足社交、尊重、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的市場會被急劇放大,滿足基礎(chǔ)需求的市場其實(shí)會被縮小。這是階段動態(tài)的一個改變,是存量結(jié)構(gòu)下的互聯(lián)網(wǎng)大變局。

中國的移動互聯(lián)網(wǎng)不太可能會有高增長了,因?yàn)槲覀兊臐B透率已經(jīng)到頂了。這個時候我們需要結(jié)構(gòu)性的調(diào)整。我們現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入到了一個超級容量時代。比如今天的手機(jī)已經(jīng)不存在容量焦慮了,我們過去的關(guān)鍵和共識會被一一打破。

今日頭條和阿里發(fā)展有一個非常大的不同,阿里到今天為止搞出的最核心的APP叫淘寶,第二個是支付寶。而今日頭條有二十多個APP去構(gòu)成它的完整性。BAT幾乎高度依賴一到兩個APP,今日頭條是依賴多個APP相互導(dǎo)流,增加用戶的裝載量。所以大家一定要清楚,接下來我們的互聯(lián)網(wǎng)的分化流量模型一定是開始進(jìn)入到垂直小生態(tài)。

我們要打破常識,思考變局。從搜索電商到興趣電商,從微信生態(tài)到短視頻生態(tài),持續(xù)分化整個線上營銷環(huán)境……互聯(lián)網(wǎng)永遠(yuǎn)沒有終局。

今天,大家創(chuàng)業(yè)一定不要入錯行業(yè),你一定要有站在未來看現(xiàn)在的大局觀。從投資的角度看,如果你是過去的業(yè)態(tài),必須得快速的轉(zhuǎn)型,否則沒有機(jī)會。

04 如何穿越消費(fèi)周期?

每個時代的時代周期特別明顯,要么你成為時代特征品牌,要么成為穿越周期的品牌,就意味著品牌必須不斷迭代,不斷完善。雀巢是擁有兩百年歷史的公司,它怎么穿越時代周期的?最開始它的定義是食品,之后等于營養(yǎng)、健康和幸福,之后等于是方便,之后是品位與樂趣,現(xiàn)在等于生活,所以它是這樣一步步成長起來,一步步變化的。

所以說我們從0到1要去創(chuàng)建和主導(dǎo)一個品類,我們要品類創(chuàng)新,我們要在競爭對手沒有做的時候有先發(fā)優(yōu)勢,然后從1到10要重塑這個行業(yè)的競爭格局,從10到100要擴(kuò)大品牌邊界和勢能,從100到1000要做多品牌管理,要管理很多品牌和資產(chǎn)杠桿。

寶潔現(xiàn)在是新消費(fèi)里面非常大的一支力量,他們用的是寶潔式的方法再去打?qū)殱崳@個方法很簡單,先強(qiáng)大品類,再細(xì)分品牌,再6~10年的長期主義。最開始大家都很熱鬧,很多賽道一開始都很熱鬧,最后沉淀下來的只有幾個品牌而已,因?yàn)檫@個市場會不斷的做擴(kuò)大,做發(fā)散。最近大家天天喊寶潔不行了,但是你也喊不出來寶潔真的不行,因?yàn)檫@種公司它能夠活一百年還能保持強(qiáng)大競爭力的公司不會被小風(fēng)小浪打死的,寶潔2020年銷售收入為710億美元,營業(yè)收入是157億美元,它其實(shí)核心就是十個品類,二十五個10億美金品牌,這10億美金不是估值10億美金,它這個是營收10億美金,這就是它堅(jiān)定的競爭力,它會不斷地做投資,把這個賽道只有10億空間的賽道培養(yǎng)成100億,1000億,這是老大應(yīng)該干的事情。而今天我們是干什么的?我們今天是鉆井的,這個賽道今天發(fā)現(xiàn)到天花板了我們就不干了,我就換一個賽道,成功的辦法是遇到天花板是怎么把邊界打開。

根本,就是我們要從顧客邏輯出發(fā),以前我們想的都是偏好,就是我跟誰比較,跟誰競爭,超越誰,從根本角度來說其實(shí)是什么?就是你能不能改變顧客的購買邏輯,如果改變顧客購買邏輯,顧客就會擁抱你。核心就是我們要讓自己跟消費(fèi)者的購買邏輯變得有相關(guān)性,讓競爭對手變得無關(guān),就是這件事情。

我們有一個公式,核心就是能夠重塑底層邏輯,從概念到壁壘能夠成為真正的王者。但是這個過程中很多人管殺不管埋,所以今天國貨品牌其實(shí)都不在研發(fā)上投資,所謂研發(fā)都是什么?就是配料,配方,比如說蜜桃烏龍,結(jié)果滿世界都是蜜桃烏龍,你如何變得有壁壘別人無法做?你開創(chuàng)了一個品類后面如何管理它,開創(chuàng)不難,難的是管理,這才是最難的點(diǎn)。

05 如何穿越成長周期?

穿越成長周期最重要的一點(diǎn)就是要做正確的戰(zhàn)略。

你現(xiàn)在如果是0~1的階段,那過去靠流量的紅利已經(jīng)結(jié)束,比如去年增長最快的一波品牌靠的就是流量。但今天這種流量紅利已經(jīng)沒有了。這個時候你一定要清楚你的支撐要素是什么?你一定要調(diào)整流量的邏輯和思維,要創(chuàng)建和主導(dǎo)一個新品類。你要在消費(fèi)者的心智占據(jù)有絕勝影響力的定位。

如果是1~10的時候,你非常重要的一點(diǎn)就是要重塑,重新定位、重塑一個競爭框架或者是市場格局;如果是一個從10~100的時候,你要把握機(jī)會去培育更多的品牌力量;如果你是100~1000,你要有效利用你的杠桿去延伸。

過去十年間有一家公司直接從0干到了1000億,這家公司就是小米。大家看一看小米的邏輯,用這個邏輯去套一套。在成長周期最開始的小米就一款手機(jī),但他那個時候進(jìn)入到智能機(jī)的產(chǎn)業(yè);從1~10的時候他開始手機(jī)和電視共用;從10~100的時候,他就開始做延伸。小米生態(tài)鏈這么一砸下來,幫助小米直接從幾百億的公司變成了1000億的公司。所以在不同的階段你一定要做不同的設(shè)計(jì)。

06 如何穿越資本周期?

要穿越資本周期,我們要注意這些變化:

1、后疫情時代資本流動變化:后疫情時代,全球資本的流動變化是我們現(xiàn)在無法判斷的。

2、中國資本市場的結(jié)構(gòu)變化:今天我們已經(jīng)開了北交所,也開了科創(chuàng)板,中國資本市場的結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生了變化。

3、金融資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)變化:我們中國30%多到40%的金融資產(chǎn)都配到了房子上。但是接下來當(dāng)我們大量的錢從房子里解放出來的時候,整個金融資產(chǎn)就會發(fā)生很大的配比變化。可能我們會去投藝術(shù)品,投文化、投股權(quán)等。

每一個品類,它的發(fā)展階段都不太一樣。有些品牌在早期剛啟動的時候,是一招鮮吃變天的階段,還是產(chǎn)品驅(qū)動?再往下可能就是品類驅(qū)動,再往下就是品牌驅(qū)動。

所以這個時候我們要做的事情就是改變思維,我們要去想怎么超越競爭。

第一,你要想比同行更大。你要重新去定義你的市場和品類;

第二,你要想比別人更聰明,你就要打造你的顧客競爭力;

第三,你要想比別人更快,你要就用創(chuàng)意和想法去激活顧客的選擇和渴望。因?yàn)闄C(jī)器維度不能替代的是我們?nèi)祟惖膭?chuàng)意能力。

所以你要做四個很重要的改變,在底層邏輯上去思考:

第一件事:改變目的。比如說自行車。今天我們的自行車已經(jīng)完全重新定義了,它成了我們的健身工具。

第二件事:改變主流客群。比如一款茶賣給老年人、商務(wù)人士是一種方法,但是賣給年輕人就是另一種方法。我們要滿足年輕用戶的市場需求。

第三件事:改變品類產(chǎn)品和經(jīng)驗(yàn)。

第四件事:你要改變怎么樣做這件事。比如Lululemon、小仙燉都沒有用傳統(tǒng)的品牌塑造的方式去做。所以這是我們會看到的一個很大的改變。

在今天每一個行業(yè)都出現(xiàn)這樣的一個景象。一邊是一些高速增長的品牌,在用一些新的效率革命;一邊是我們傳統(tǒng)的品牌,在用過去的模型緩慢增長。今天還有人在投中央電視臺,但一定不是新品牌。所以我們會看到產(chǎn)品邏輯、渠道邏輯、啟動速度、啟動時間、人群戰(zhàn)略、流量打法完全不一樣。

傳統(tǒng)一代的類別和品牌都會被新的品牌所替代。新一代最核心的就是范式革命,整個品牌崛起的邏輯已經(jīng)跟上一代品牌發(fā)生了非常大的變化。上一代品牌其實(shí)不需要去考慮商業(yè)模式,但是今天很多新一代的品牌早期是去渠道化的。

所以我們新一代品牌有五個很明確的重要能力:

第一,你能不能去做商業(yè)模式的創(chuàng)新;

第二,你能不能經(jīng)營和領(lǐng)導(dǎo)一個全新的品類。如果你能開創(chuàng)一個全新的品類,就會享受到新品類的開創(chuàng)紅利;

第三,你要升級新品牌;

第四,你要開發(fā)新的有效的產(chǎn)品組合;

第五,你要ALL IN新營銷。

總結(jié):我講的其實(shí)就兩個邏輯,第一,大家一定要意識到我們即將進(jìn)入一個全新的周期。這個周期不僅僅是我們?nèi)巳旱牡?,是我們整中國社會的轉(zhuǎn)型,甚至全球經(jīng)濟(jì)的重塑。第二,我們這個時代的品牌成長法則。

接下來的十年我認(rèn)為是場苦戰(zhàn),不是我們想的這么樂觀,但是我也堅(jiān)定中國品牌的未來,甚至中國品牌在世界的未來。比如前二十年我們看全世界在消費(fèi)歐洲品牌,之后全世界消費(fèi)美國品牌,現(xiàn)在是全世界開始慢慢消費(fèi)中國品牌,我們在小米、華為品牌身上可以看到我們未來的希望。今天是路漫漫其修遠(yuǎn)兮,但是根本來說我們還是要有穿越周期的能力。

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