文｜鯨研新消費(fèi) 洪志西
早在2021年末，圈子里的朋友在上海組了一個(gè)局，討論新消費(fèi)下半場(chǎng)該如何突圍？
當(dāng)時(shí)，我覺得這個(gè)提法有些問題?；ヂ?lián)網(wǎng)上下半場(chǎng)的分界點(diǎn)，是企業(yè)業(yè)務(wù)從To C轉(zhuǎn)向To B，新消費(fèi)的上下半場(chǎng)分界點(diǎn)是什么？
倒閉潮嗎？我想遠(yuǎn)不止此。
01.
新消費(fèi)崛起背后，其實(shí)有三股力量。
第一是人群。
2018Q4，尼爾森就有數(shù)據(jù)顯示，90后已成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的消費(fèi)主力軍。這群人擁有更開放的態(tài)度且積極探索自我發(fā)展，個(gè)人一代、冒險(xiǎn)者、斜杠青年等成為他們的顯著標(biāo)簽。
這些人，成為了中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)的主力。
第二是流量。
以視頻為主要載體的新媒體涌現(xiàn)，再度為品牌帶來了一個(gè)個(gè)流量洼地。
早在2016年末，羅振宇就提出了一個(gè)“時(shí)間戰(zhàn)場(chǎng)”的概念。他表示，互聯(lián)網(wǎng)可以開采的國(guó)民總時(shí)長(zhǎng)為18250億小時(shí)，時(shí)間正在成為一個(gè)殘酷的商業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)。
這一年，抖音上線，并迅速成為了全年齡段人群日常使用時(shí)間最多的APP之一。
比較知名的案例就是王飽飽和Ubras了。網(wǎng)絡(luò)上傳播的一組數(shù)據(jù)顯示：
投放抖音之后，2018年以麥片品類切入的健康食品品牌王飽飽，月銷售額從120萬元增長(zhǎng)到4000萬元只用了9個(gè)月；
創(chuàng)立于2016年的女性內(nèi)衣品牌Ubras，在投放抖音信息流之后，2020年的同比增長(zhǎng)率達(dá)到了驚人的800%。
與此類似的，B站、快手、小紅書等，都在一段時(shí)間里成為了新消費(fèi)品牌的流量洼地。
第三是資本。
大眼睛買買買于戈表示：
2019年，整個(gè)資本市場(chǎng)的局面，手里有錢，投不出去，融錢不難，缺標(biāo)的。而這個(gè)時(shí)候，線上消費(fèi)暴增，突然誕生了幾家高估值的消費(fèi)獨(dú)角獸，讓VC看到了消費(fèi)賽道的高增速和時(shí)代紅利。
消費(fèi)行業(yè)熱錢涌來，還有一個(gè)外界鮮有知曉的理由——美元基金。
在一次電話溝通中，啟榮創(chuàng)投陳曉梅表示，一些美元基金在投資高科技、大數(shù)據(jù)等領(lǐng)域時(shí)，其實(shí)或多或少受到了一些限制，大把的錢開始轉(zhuǎn)向消費(fèi)、餐飲領(lǐng)域。
投融資期刊《融資中國(guó)》官方網(wǎng)站發(fā)布的“2019私募股權(quán)基金TOP30”顯示，和2018年相比，2019年美元基金募資額上漲了874%。其中，不少美元基金一致性地聚焦在國(guó)內(nèi)消費(fèi)升級(jí)和產(chǎn)業(yè)整合的行業(yè)領(lǐng)域。
于是，在接下來的兩年里，消費(fèi)行業(yè)吃到了資本紅利。
02.
轉(zhuǎn)折點(diǎn)來了。
一是流量紅利消逝。到而今，大量的品牌一頭扎進(jìn)了小紅書、抖音，在資本的全面助力之下，曾經(jīng)的流量洼地也變得僧多肉少。
當(dāng)年10倍ROI，到現(xiàn)在能有1或者1.5就算不錯(cuò)的了。
二是資本回歸理性。在這樣的情況下，品牌營(yíng)銷增收的邊際成本快速上漲，投資回報(bào)周期拉長(zhǎng)，甚至看不到回報(bào)的希望。
以至于，資本方回歸理性，消費(fèi)品牌融資再度成為一個(gè)難題。
如此看來，支撐新消費(fèi)繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)下去的關(guān)鍵因素就只剩下人群了。
品牌回歸理性，去思考生意的本質(zhì)：如何為這群人創(chuàng)造真正的價(jià)值，成為了新消費(fèi)下半場(chǎng)的突圍關(guān)鍵。
03.
圍繞人群，品牌亟需再度思考幾個(gè)問題：
第一，重新定位。
市面上有很大一部分品牌，在創(chuàng)立之初都不曾是品牌邏輯，而是流量邏輯。所以他們的定位，大多是沖著流量去的。
比如不管天花板高不高，先搶占一個(gè)新品類，這樣就能在流量平臺(tái)低成本得獲得品類流量?？焖俅蛟炱奉惖谝唬@得心智加成之后，再去考慮品牌長(zhǎng)久增長(zhǎng)，做品類象限的拓展。
比如不管用戶消費(fèi)場(chǎng)景，先打造一款符合目標(biāo)人群社交貨幣的產(chǎn)品，然后海投種草筆記，去活生生養(yǎng)成一個(gè)用戶生活方式。
雖然大家都知道這種玩法不經(jīng)濟(jì)，但在有錢的情況下，它確實(shí)能夠在一個(gè)平臺(tái)上燒出一兩個(gè)品牌出來。
只是停下投放就會(huì)發(fā)現(xiàn)，銷售上不去，復(fù)購(gòu)幾乎沒有。
這個(gè)時(shí)候，我們需要重新定位，足夠精準(zhǔn)的定位。
定位一個(gè)足夠精準(zhǔn)的人群，比如25歲年輕女性；定位一個(gè)足夠精準(zhǔn)的價(jià)格空位，比如客單價(jià)20-30元；定位一個(gè)足夠精準(zhǔn)的消費(fèi)場(chǎng)景，比如單身宅家……
別擔(dān)心我們定位得太過精準(zhǔn)，有一個(gè)詞叫做品牌溢出。在你在某一個(gè)群體中形成品牌效應(yīng)之后，他們身邊的人也會(huì)跟著去了解你的品牌。
嘉御基金衛(wèi)哲就曾談到：
拿下25歲女性的產(chǎn)品金牌，打透25歲女性，你的品牌自然會(huì)溢出到其他人群。
具體而言，17、18歲的女孩子會(huì)仰視姐姐們?cè)趺聪M(fèi)，希望自己成熟一點(diǎn)；30、40歲女性希望自己永葆青春，會(huì)俯視25歲女性；25歲女性離開大學(xué)3、4年，有自己的收入，開始交男朋友，生孩子，這部分人群不僅會(huì)向另一半男性溢出，生了孩子還會(huì)向孩子溢出，同時(shí)影響上一代。
第二，重新梳理價(jià)值鏈。
只有我們定位得足夠精準(zhǔn)，我們未來要做的產(chǎn)品研發(fā)、渠道建設(shè)以及營(yíng)銷活動(dòng)，還有靶點(diǎn)去打。
① 瞄準(zhǔn)這個(gè)靶點(diǎn)，去做產(chǎn)品研發(fā)。
當(dāng)下不少新消費(fèi)相信一個(gè)點(diǎn)，即中國(guó)擁有全世界最成熟的供應(yīng)鏈體系，所以我們根本不需要再去自建供應(yīng)鏈。
這成為了諸多品牌重營(yíng)銷輕制造的借口，悉數(shù)采取了貼牌加工的輕模式。
從理論上來說，這沒有問題。真正的工業(yè)化時(shí)代，一定是進(jìn)行了充分的社會(huì)化分工的，公司拿建工廠的錢進(jìn)行品控反而效果更好。
只是，截止目前我們還無法解決兩個(gè)問題。
1.代工模式會(huì)造成市場(chǎng)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的問題。
2.代工模式很容易出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題。
所以，我一直推崇品牌慢下來，自建供應(yīng)鏈。上一個(gè)說中國(guó)基礎(chǔ)設(shè)施完備的是拼多多黃錚，他表示國(guó)內(nèi)物流已經(jīng)很成熟了，完全可以分工協(xié)作而不是自建。
但很快，拼多多就催熟了一個(gè)快遞黑馬極兔。
對(duì)于供應(yīng)鏈自建的重要性，我不止一次地提及。
在今天的新零售發(fā)展下，渠道的話語(yǔ)權(quán)未來也許會(huì)更強(qiáng)，品牌大概率會(huì)老化。更何況，品牌生意的本質(zhì)上，不過是企業(yè)向用戶收了品牌稅，無非就是品牌稅多少的問題。
但未來，在整個(gè)消費(fèi)品領(lǐng)域?qū)⒊蔀檎湎≠Y產(chǎn)的，是上游優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈。不管電商平臺(tái)、社群電商、內(nèi)容電商等怎么發(fā)展，優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈一定始終是底層核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。
這是需要品牌去做的。
②瞄準(zhǔn)這個(gè)靶點(diǎn)，去做渠道建設(shè)。
定位年輕一代人群，就只做線上的說法其實(shí)很蒼白。
消費(fèi)品最終是零售生意，至少截止目前，零售生意都還處在渠道為王時(shí)代。
去做線下，是有必要的。
三只松鼠章燎原打算在2020年開出1000家門店時(shí)，曾解釋了落地線下的邏輯：
第一，線上虛擬貨架雖然可以陳列足夠多的商品，但是用戶在瀏覽時(shí)深度不夠。他們一般只會(huì)精準(zhǔn)選擇那些比較火的產(chǎn)品，也就是爆款。只是一般而言，爆款利潤(rùn)更低，不容易賺錢。
隨著SKU的不斷增長(zhǎng)，線上虛擬貨架即使裝得下，用戶也不一定看得完。
第二，盡管都在打造極致性價(jià)比，但線上環(huán)境滋生了嚴(yán)重的比價(jià)心理。在這種線上環(huán)境下，其他低價(jià)產(chǎn)品也在影響用戶決策，哪怕價(jià)格懸殊就0.01元錢。
第三，線上消費(fèi)的快遞成本不能覆蓋。高性價(jià)比下引發(fā)用戶消費(fèi)，但低客單價(jià)勢(shì)必會(huì)抬升物流費(fèi)用的占比。
第四，消費(fèi)體驗(yàn)難以保證。比如美妝行業(yè)，線下到店試妝的消費(fèi)場(chǎng)景最為普遍。
畢竟，用戶在線下能夠更直觀接觸全SKU產(chǎn)品，毛利低的爆款效應(yīng)淡化；體驗(yàn)得以提升，消費(fèi)轉(zhuǎn)化勢(shì)必上漲；比價(jià)氛圍得以稀釋，用戶還不用負(fù)擔(dān)物流成本……
這是所有線上消費(fèi)品牌奔赴線下的通用邏輯。
③ 瞄準(zhǔn)這個(gè)靶點(diǎn)，去做品牌營(yíng)銷。
營(yíng)銷方面一定要瞄準(zhǔn)靶點(diǎn)做。我曾交流的一個(gè)奶茶品牌，為了迎合學(xué)生、白領(lǐng)、中老年等大眾人群而在多個(gè)場(chǎng)景進(jìn)行不同立場(chǎng)的營(yíng)銷，最終品牌態(tài)度傳達(dá)參差不齊。
但總的來看，這其實(shí)有些貪多求快，在分散公司資源，只是在低水平位進(jìn)行低效的復(fù)制粘貼。
任何一個(gè)企業(yè)資源有限，如果把最核心最主要的戰(zhàn)略方向確定之后，那就要把所有精兵強(qiáng)將、資源調(diào)上去，飽和攻擊，聚焦在一點(diǎn)上，現(xiàn)在這一點(diǎn)上取得突破。
正如華為任正非所言，找最小切口、飽和攻擊，實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)破局。
第三，重新建設(shè)內(nèi)部組織保障體系
貝恩公司全球?qū)＜液匣锶?、前可口可樂CMO魯秀瓊更是提出，消費(fèi)品行業(yè)生意的邊界，過去是由供應(yīng)鏈、渠道來決定的，未來可能是由技術(shù)能力和組織能力決定的。
內(nèi)部需要有創(chuàng)新的東西，而這種創(chuàng)新的東西勢(shì)必會(huì)侵蝕平拋原有利益。這是企業(yè)內(nèi)部第一曲線往第二曲線遷移時(shí)，最大難題——從財(cái)務(wù)、人才等多方面來看，他們都會(huì)不自覺偏向正在賺錢的業(yè)務(wù)，而不是未來不具決定性且目前并不賺錢的業(yè)務(wù)。
這第一需要決策者的戰(zhàn)略定力，第二需要重新建設(shè)內(nèi)部組織保障體系。
首先，市場(chǎng)板塊的組織體系要完善。如果我們下了決心集中資源單點(diǎn)突破，那么我們要做好渠道的激勵(lì)，打通上下通路；我們要現(xiàn)在根據(jù)地市場(chǎng)摸索出一套行之有效的營(yíng)銷模式；我們要先堅(jiān)定一個(gè)渠道集中資源做透，在考慮全渠道布局。
其次，營(yíng)銷板塊的組織體系要完善。在我們的主要單品跑通一個(gè)閉環(huán)后，就需要通過營(yíng)銷方式進(jìn)入主流市場(chǎng)，引爆消費(fèi)潮流。
傳統(tǒng)的做法就是HBG大滲透，營(yíng)銷傳播+填補(bǔ)空白+扶持客戶+領(lǐng)導(dǎo)品牌概念引導(dǎo)，這放在新媒體營(yíng)銷上，年輕的人才團(tuán)隊(duì)是離不開的。
最后，內(nèi)部整體運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的優(yōu)化甚至重塑。
① 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)體系的壓力測(cè)試。一款產(chǎn)品要快速鋪到市場(chǎng)，其實(shí)是對(duì)產(chǎn)能、渠道、品牌等多方面的考驗(yàn)。
我們以終為始，以財(cái)務(wù)模型測(cè)算一款產(chǎn)品在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)布局到多少渠道影響到多少消費(fèi)者產(chǎn)生到多少?gòu)?fù)購(gòu)……然后以這個(gè)測(cè)算小范圍地先在公司內(nèi)部各部門之際協(xié)調(diào)，看那些環(huán)節(jié)需要更多時(shí)間和資源來傾斜。
然后給一個(gè)調(diào)整期，各個(gè)環(huán)節(jié)部署好之后開始一起跑。這樣一來，市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理體系、單品縱向價(jià)值鏈系統(tǒng)、品牌管理組織平臺(tái)系統(tǒng)等，就能夠?qū)崿F(xiàn)實(shí)時(shí)同步，將力量集中一點(diǎn)飽和攻擊。
② 貨品生命周期管理與用戶生命周期管理系統(tǒng)的構(gòu)建。
貨品全生命周期的管理，主要聚焦在對(duì)單品的打磨、需求的洞察。
一方面盡可能延長(zhǎng)貨品生命周期，讓所謂的網(wǎng)紅爆款成為持續(xù)產(chǎn)生利潤(rùn)的大單品；另一方面不斷探索新的大單品，實(shí)現(xiàn)一個(gè)又一個(gè)的新品打爆疊加，跨越品牌增長(zhǎng)的非連續(xù)性。
再者，就是要在大單品身后，儲(chǔ)備單品類的第二梯隊(duì)，就像預(yù)備役能夠隨時(shí)替代黑天鵝帶來的臨時(shí)品牌單品效應(yīng)失效。
用戶全生命周期的管理，其實(shí)是對(duì)貨品生命周期管理的保證，畢竟貨品熱度的長(zhǎng)短在于用戶消費(fèi)的持續(xù)性。
品牌對(duì)于單個(gè)用戶的生命周期管理，主要集中在AIPL模型上，即認(rèn)知(awareness)、興趣（interest）、購(gòu)買（purchase）和忠誠(chéng)（loyalty）。
這些環(huán)節(jié)放在品牌營(yíng)銷上，就是產(chǎn)品打磨、內(nèi)容種草、社群互動(dòng)、裂變和復(fù)購(gòu)等方面的功課。他們基本是2016年以后的新一代消費(fèi)品牌所擅長(zhǎng)的東西了。
只不過，在下半場(chǎng)它不在于強(qiáng)調(diào)要去做，而是涉及到更具體的是一線人才的培養(yǎng)。