文〡未來跡FutureBeauty 吳思馨
“剛剛和谷雨達(dá)成合作?！焙逼叻置阑瘖y品連鎖總經(jīng)理張銳告訴《未來跡Future Beauty》，“這是今年以來，公司體系里的第一個新銳品牌，現(xiàn)在全省代理權(quán)都給我了。”
把目光放到全國，有新動向的CS渠道商遠(yuǎn)不止七分美一家。
而谷雨、搖滾動物園、璦爾博士、潤百顏、夸迪等越來越多的新銳品牌也從2021年開始拓展線下市場。新銳品牌和CS渠道之間正在達(dá)成一點共識，新銳品牌需要線下市場，需要進(jìn)入CS渠道，反之CS渠道也亟需新“供血”，雙方互有需求。
但與此同時，一段艱難的磨合也開始了！
抄底時刻！“必須去線下”已經(jīng)是主流新銳品牌的共識
在最新的年度財報中，華熙生物把2021年稱為自己的線下渠道布局元年。
這一年中，華熙生物旗下兩個主力品牌，其中潤百顏開設(shè)了3家實體店，夸迪發(fā)展了超過200家線下加盟店。
同樣從2021年開始線下探索的，還有福瑞達(dá)生物旗下璦爾博士。
據(jù)公開信息，截至2021年底，璦爾博士已經(jīng)在線下初步構(gòu)建起新零售體系，進(jìn)入調(diào)色師、KKV、三福時尚、喜燃等 CS 渠道新業(yè)態(tài)，目前已經(jīng)布局超過百余個城市，覆蓋全國超過上千個核心商圈。
此外，在2020年、2021年這一時期嘗試線下渠道的品牌還有PMPM、谷雨、搖滾動物園等等。
為什么一定要去線下？它們中有兩種生意思路：
第一種以潤百顏、夸迪和璦爾博士等已經(jīng)在線上獲取一定成績的品牌為例。去線下，主要為了尋找新增長點。
據(jù)emarketer聯(lián)合CCID和新京報的一份數(shù)據(jù)顯示，近10年來，我國線上獲客成本直線上升，從2010年的37.2元增長至2019年的486.7元，9年之間獲客成本上漲10倍。
更直白地說就是，線上渠道營銷成本猛漲，品牌們在線上只能拿成本換銷量，賺錢越來越困難了。
那要怎么繼續(xù)賺錢呢？自然而然的，它們把目光投到線下。
相比電商，線下渠道做起來需要更長周期，更多人員和更接地氣的打法，但與此同時，一旦在這里立穩(wěn)腳跟，線下渠道也能更穩(wěn)定更持續(xù)地輸出銷量，成為品牌長線發(fā)展的“蓄水池”。
到線下去，是把品牌做強做大的必由之路。
另一種思路，以PMPM為例，是創(chuàng)始人在品牌定位和誕生階段就意識到全渠道發(fā)展的重要性，在誕生不久后就進(jìn)入線下市場，主動尋找用戶，并通過在新零售連鎖門店的打樣，來反推線上生意的勢能。
“線上增長見頂、線下流量稀缺同時出現(xiàn)的時候，線上線下的融合是必然趨勢?！币晃恍落J品牌渠道負(fù)責(zé)人表示。
一個共同的時間節(jié)點就是2020年-2021年，在疫情催化和倒逼之下，實體銷售的重要性反而越發(fā)凸顯。部分品牌甚至開始將2022年作為進(jìn)軍實體渠道的“抄底時刻”。
新銳品牌和傳統(tǒng)CS玩不到一起去的四大“障礙”
但無論哪種思路，《未來跡Future Beauty》發(fā)現(xiàn)，新銳品牌在面對實體渠道時，能首先達(dá)成合作的往往是喜燃、調(diào)色師這類“美妝新物種”，以及“三福”這類時尚百貨，緊接著是屈臣氏。和傳統(tǒng)CS店的合作就不那么順暢了，彼此之間似乎不合拍，可謂問題多多。
1、毛利是合作的“充分必要”條件，但門檻正在松動
首先，在價格體系層面的毛利要求，是傳統(tǒng)門店和新銳品牌不同頻的核心問題。
《未來跡Future Beauty》調(diào)查發(fā)現(xiàn)，由于線下租金成本、人員成本高企，大部分傳統(tǒng)化妝品店的毛利要求在50%左右，而這對于現(xiàn)階段在線上“以成本換銷售”的新銳品牌來說很難實現(xiàn)。
“50%的毛利空間，是門店選品的充分必要條件之一?！苯K萬色店連鎖總經(jīng)理陳松柏說。廣東雪緣美連鎖總經(jīng)理黃雪剛也表示，要充分考慮線下經(jīng)營的困難，如果折扣太高，利潤空間不夠，門店很難跟著做。
“新型連鎖背后有資本撐腰，前些時候不計成本擴(kuò)張，賺錢不是主要目的，因此他們對于毛利需求低很正常。但我們不一樣，每開一家店，引進(jìn)一個品牌都要慎重再慎重，利潤空間是品牌存活下來的大前提?！绷硪晃婚T店老板表示。
但采訪中我們也發(fā)現(xiàn)，門店對于毛利的“硬性要求”正在松動，許多渠道商正在轉(zhuǎn)變思維。
“至少目前毛利不是第一要求?！焙逼叻置阑瘖y品連鎖總經(jīng)理張銳表示，“我們的校園店需要新銳品牌和網(wǎng)紅品牌引流，引進(jìn)了許多如colorkey、橘朵等小彩妝、面膜和防曬條碼，能做到30個點的毛利，對95后學(xué)生群體流量的拉動效果非常明顯。”可見，調(diào)整品牌和利潤結(jié)構(gòu)，也是當(dāng)下CS門店要重做一次的“功課”。
2、和新銳合作，品牌控價能力涉及底線
如果說在毛利問題上部分門店已經(jīng)開始有所退讓，還有聊的空間。那么品牌的控價能力，則觸及到門店的底線。
“有些品牌網(wǎng)紅屬性太強，到處放貨，很難穩(wěn)住價格?！苯K紅聯(lián)洗化總經(jīng)理王漢濤認(rèn)為，“線上火起來的新銳品牌，價格再低也不敢做，線下太容易被收割了，除了利潤品質(zhì)之外，最重要的就是不能亂價！”
江西雪影化妝品連鎖總經(jīng)理羅繼敏也表示愿意和新銳品牌合作，但首要要求就是“希望價格穩(wěn)定，與線上同價。”
渠道價格混亂，的確是部分新銳品牌要去著手解決的問題。
一位新銳品牌渠道負(fù)責(zé)人告訴《未來跡Future Beauty》，現(xiàn)在線上品牌一般會有4種價格：“標(biāo)零”即標(biāo)準(zhǔn)零售價，“日?！奔慈粘ｄN售價，“淘C”即淘寶C店價，“直播”即品牌直播價格，絕對價格從標(biāo)零向直播遞減。
“和門店談?wù)劭垠w系的時候，每家品牌的談法都不一樣，有的按標(biāo)零價給折扣，有的按日常價給折扣。如果按前者，一搜淘寶C店價格比標(biāo)零便宜很多，渠道肯定會說品牌亂價了。”
3、品牌底蘊不夠，缺乏信任基礎(chǔ)
另外，由于對區(qū)域市場培育和會員資產(chǎn)的考量，門店老板尤其關(guān)注品牌的長線發(fā)展能力。
“很多品牌靠資本堆砌，燒錢運作，首先品牌生命周期能延續(xù)多久都是問題?！彼拇愵伔换瘖y品連鎖總經(jīng)理陳潔認(rèn)為?！斑@類品牌在線上直達(dá)消費者很劃算，但經(jīng)過門店再到消費者手中，完全沒有價格優(yōu)勢，二是其中銷量好的條碼太少，門店往往要花很大代價去做新銳品牌，如果品牌做兩年就沒了，那對門店是很傷的?！?/p>
因此他們更看重品牌背后集團(tuán)是否擁有研發(fā)實力，“比如華熙生物、福瑞達(dá)都是很優(yōu)質(zhì)的廠家，這樣的品牌我們當(dāng)然認(rèn)可。”另一位門店老板表示。
4、形象、團(tuán)隊和管理系統(tǒng)，部分CS店跟不上新品牌要求
“有些傳統(tǒng)門店形象實在太low了，不符合品牌調(diào)性?！币晃恍落J品牌負(fù)責(zé)人說，“無論品牌也好渠道也好，現(xiàn)在要統(tǒng)一思想從消費者角度考慮人貨場的呈現(xiàn)和運營，從形象、定位到選品、服務(wù)，很多區(qū)域門店都需要全面提升?！?/p>
對后續(xù)合作影響更深遠(yuǎn)的點在于，從線上誕生的新銳品牌天生自帶數(shù)字化運作屬性，但許多傳統(tǒng)門店仍用10年前的方式管理連鎖，在合作過程中，包括供貨系統(tǒng)、后臺數(shù)據(jù)在內(nèi)的管理系統(tǒng)對接不暢。
湖南詩芙麗總經(jīng)理陳興紅指出，“大部分傳統(tǒng)CS門店的管理體系，包括組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程等等已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于市場，無法匹配業(yè)務(wù)。”他認(rèn)為，美妝店需要一套全新的管理體系，把業(yè)務(wù)重心真正放到消費者研究上去，站在為消費者服務(wù)的角度做門店，而不是還抓著利潤核心不放。但目前真正能轉(zhuǎn)變思維，做出改變的門店還不多。
拋開現(xiàn)象看本質(zhì)，根本問題在“心態(tài)”和“思路”
對于以上列舉的新銳品牌和CS門店合作的種種障礙，也有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，這些全部是表面現(xiàn)象，核心關(guān)鍵點首先在“心態(tài)”。
有業(yè)內(nèi)人士指出，新銳品牌抱著‘抄底’的心態(tài)進(jìn)線下，這原本沒什么，現(xiàn)在實體渠道的確是處于黎明前最黑暗的時刻。但是，一部分新銳品牌如果抱著‘下山摘桃子’的心態(tài)，那必然不會有好結(jié)果。
“另一方面，很多實體店的老板心態(tài)也存在大問題，自己本身生意不怎么樣，經(jīng)營能力一般，但姿態(tài)很高。仍然是老一套‘等靠要’的作派，一味找廠家要政策，靠代理商派人下去貼柜拉銷量，等消費者自己上門找產(chǎn)品。一個品牌在‘引流’和‘利潤’之間，必然只能滿足其一，你跟一個新銳流量品談利潤，這不是耍流氓嗎？當(dāng)‘等靠要’的店老板碰上‘下山摘桃子’的新品牌，能有什么好結(jié)果？”上述業(yè)內(nèi)人士激動的說。
《未來跡Future Beauty》在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，上述業(yè)內(nèi)人士所說的現(xiàn)象的確存在，新銳品牌和CS渠道要想達(dá)成雙贏的合作，除了彼此端正心態(tài)，另一個更大的問題是“思路”。
“現(xiàn)在的新銳品牌，多數(shù)起源于線上，運作思路和線下完全是兩碼事。線上，天貓?zhí)詫毝兑艨焓诌@些平臺把‘流量’掌握在自己手里之后，通過‘算法’把‘流量’再分發(fā)給品牌。你別看這些線上品牌天天張嘴閉嘴消費者，但說到底他們天天打交道的根本不是消費者，而是平臺的算法。而線下，掌握流量分發(fā)的是店老板、店長和導(dǎo)購，是活生生的人。如果新銳品牌的操盤手缺乏正確的認(rèn)知，還是從做電商的思路出發(fā)做線下渠道，必然是雞同鴨講，一地雞毛?！鄙鲜鰳I(yè)內(nèi)人士激動表示。
那么，新銳品牌和線下實體渠道之間終究只能“一拍兩散”了么？
有這樣一個寓言故事，也許非常適合當(dāng)下。
一位基督徒想見一見天堂與地獄究竟有何差異，于是天使先帶他到地獄去參觀。到了地獄，他看到了一張很大的餐桌，桌上擺滿了豐盛的佳肴，但地獄里卻只有一群面黃肌瘦的人。因為他們每個人手上拿著一把長十幾尺的勺子。由于勺子實在太長，豐盛的飯菜根本喂不到嘴里。
而在天堂，同樣的滿桌佳肴，每個人同樣用一把十幾尺的長勺子吃飯，但卻各個吃得紅光滿面。原來他們都在彼此喂對面的人吃，因此每個人都能吃得很愉快。
事實上，早在幾年前，零售界就已經(jīng)有一個共同認(rèn)知——“線上的流量成本只會越來越高”，新的流量洼地在“線下”。但究竟該如何開發(fā)這塊“流量洼地”，目前并沒有很成功的案例。阿里巴巴、京東等互聯(lián)網(wǎng)巨頭都曾以自己為主導(dǎo)，開啟過轟轟烈烈的新零售計劃，但都不算成功。而線下零售店主動發(fā)起的電商，成功的也不多。
現(xiàn)在看起來，無論CS門店還是新銳品牌，每個人手里似乎都有一把十幾尺的長勺子，新銳品牌們或許應(yīng)該想一想，除了輸出產(chǎn)品，還能如何利用自身在數(shù)字化方面的優(yōu)勢，幫助實體門店提升效率。而CS門店也應(yīng)該想一想，如何才能讓更多的新品牌、好產(chǎn)品沒有障礙的進(jìn)入門店。
無論如何，相比三年前，2022年已經(jīng)是一個全新的開端。