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李寧摸著瑞幸過河

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李寧摸著瑞幸過河

千萬別學陸正耀。

攝影師: 范劍磊

文 | 盒飯財經(jīng) 趙晉杰 高達

編輯 | 趙晉杰

目下中國任何試圖進軍咖啡賽道的公司,都無法對瑞幸咖啡的經(jīng)驗與教訓視而不見,當然也包括近日被爆出申請注冊了“寧咖啡NING COFFEE”的運動品牌李寧。

因為造假丑聞退市比上市更快的瑞幸,現(xiàn)在似乎緩過氣兒來了:2022年第一季度財報數(shù)據(jù)顯示,瑞幸咖啡第一季度總凈營收24億元,相比去年同期的13億元增長了89.5%;凈利潤1980萬元,去年同期凈虧損2億元。成立5年來,瑞幸咖啡首次實現(xiàn)了季度盈利。

4月11日,瑞幸咖啡對外宣布已完成金融債務重組后,瑞幸咖啡董事長兼CEO郭謹一表示,“今天標志著瑞幸咖啡的新開始。”很快,外界就傳出其計劃在港交所重新上市的消息,但遭到官方否認。

無獨有偶,7年前,李寧同樣經(jīng)歷過一場“起死回生”。

從2012年開始,因瘋狂鋪貨而庫存積壓的李寧,凈利潤從盈轉(zhuǎn)虧,并進入連續(xù)三年的虧損泥潭,通過更換高管團隊、推動批發(fā)模式向品牌零售模式的業(yè)務轉(zhuǎn)型,李寧終于在2015年扭虧為盈,此后進入逐漸復蘇之勢。

瑞幸咖啡靠摸著星巴克過河,如果寧咖啡想要在咖啡市場占據(jù)一席之地,或許應該摸著瑞幸過河,當然,千萬別摸陸正耀。

01

在摸著瑞幸咖啡過河時,李寧先得學會避開前者蹚過的雷區(qū)。

瑞幸咖啡因財務造假差點讓公司走向滅亡的教訓,告戒著后來者千萬不能在早期業(yè)務發(fā)展階段,為了刷單而虛構(gòu)交易。

22億元的虛假交易數(shù)額,助推瑞幸咖啡以不到18個月的速度創(chuàng)造了全球最快IPO記錄,也帶來了中概股史上最大財務造假丑聞,使其在上市短短13個月后就不得不從納斯達克退市,并面臨數(shù)十億元的集體訴訟賠償金。這都是陸正耀執(zhí)掌瑞幸咖啡時期留下的“遺毒”。

找風口、賭賽道,再通過成立公司,借助巨額融資燒錢擴張,最終實現(xiàn)快速IPO,是陸正耀在神州租車、神州優(yōu)車和瑞幸咖啡身上屢試不爽的創(chuàng)業(yè)套路。為了維持這一鏈條的推進節(jié)奏,陸正耀必須對公司擁有絕對的控制權(quán)。

在瑞幸咖啡身上,這種控制權(quán)甚至演變?yōu)殛懻哪撤N黑箱操作。2020年7月,陸正耀召開臨時股東大會決定辭去董事長一職,并推選新董事。據(jù)騰訊《潛望》報道,現(xiàn)場股東代表在紙質(zhì)議案上進行投票后,陸正耀與瑞幸咖啡的一名女職員帶著這些投票離開了股東大會現(xiàn)場,再回來即是公布投票結(jié)果,中間完全沒有請律師或驗票員共同監(jiān)票。

陸正耀早期在神州系所建起的信用價值,在處理瑞幸咖啡的一系列異常舉動中進入了徹底的破產(chǎn)程序。這也同樣給李寧這類有著成功創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的企業(yè)家們敲響了警鐘。

瑞幸咖啡靠拉踩星巴克搏出位的碰瓷式營銷,對李寧來說也是一個需要警惕的雷區(qū)。

成立之初,瑞幸咖啡就打出了“為消費者提供星巴克之外的第二個咖啡選擇”的標簽,最知名則是2018年5月,瑞幸咖啡一紙訴狀,將星巴克告上了法庭,指責后者涉嫌利用市場支配地位,實行商業(yè)壟斷行為。

媒體蜂擁而至,捆綁上星巴克的瑞幸咖啡,也借著星巴克的流量出盡了風頭。相比投資回報面臨極大不確定性的品牌廣告營銷,碰瓷式營銷雖然low爆了,但性價比肯定要高得多。這正是品牌定位理論中一種攀附名牌的比附定位策略,即企業(yè)通過各種方法和同行中的知名品牌建立一種內(nèi)在聯(lián)系,使自己的品牌迅速進入消費者的心智,占領一個牢固的位置,借名牌之光照亮自己的路。

不過,作為一家成立32年的知名品牌,李寧當然不能像陸正耀那么low的玩碰瓷。

從功利而言,瑞幸咖啡已經(jīng)碰過星巴克的瓷,李寧再碰只會是東施效顰。李寧應該從瑞幸咖啡碰瓷星巴克這事兒上學習的,不是具體的做法,而是“橫下一條心,一定要營銷”的勁頭。

另外,仔細分析,寧咖啡的營銷資源其實比瑞幸咖啡要優(yōu)越得多,根本不用碰瓷。

同屬六十年代生人的李寧和陸正耀,前者顯然擁有著遠超后者的全國知名度和影響力。“體操王子”的光環(huán)令李寧成為八九十年代的全民偶像,2008年奧運會開幕式火炬手的身份,更讓其影響力再上一層樓,在中老年群體中可謂無人不知。

吸引年輕人方面,李寧也不遑多讓。借助2018年亮相紐約時裝周的機遇,“中國李寧”的潮牌路線得以確立,在“國潮”文化推動下,李寧成為當下新國貨的代表品牌之一。

02

通過營銷打出品牌名氣后,李寧可能也將面臨瑞幸咖啡同樣的難題,即品牌有了,品牌力不足。星巴克借助空間文化長期凝聚而成的品牌影響力,非一朝一夕就能被李寧追趕上。眼下擺在李寧面前的另一條品牌塑造之路就是,學習瑞幸,將門店開在離潛在用戶盡可能近的地方。

到2021年末,瑞幸咖啡憑借6024家門店數(shù)量,一舉超過星巴克中國(5557家),成為中國市場第一,其品牌影響力也隨著門店數(shù)量的擴張進一步壯大。

快速開店擴張是瑞幸咖啡成立之初的主要策略之一。2018年,瑞幸咖啡一年開出2000多家門店,迅速圈起1200萬用戶,2019年繼續(xù)保持131%的增速開店,2020年因造假風波暫緩擴張步伐后,郭謹一于去年3月重啟門店擴張策略,到今年1月份,瑞幸咖啡新開門店總數(shù)達到360家,刷新其單月開店總數(shù)記錄。

這些新增門店不僅幫助瑞幸咖啡更快速地圈攏線下用戶,更最大程度節(jié)省了線上點單用戶的等待時間,有效提升了消費者的品牌好感度。

被搶奪市場的星巴克也坐不住了,開始加速中國開店節(jié)奏,從2019年的600家急劇擴張至2021年的5557家,并計劃在2022年達到6000家。

支撐它們快速開店擴張的則是源源不斷的資金投入。以瑞幸咖啡為例,企查查數(shù)據(jù)顯示,截至2021年5月,近八年間咖啡項目共獲融資114次,總披露金額115.68億元,其中瑞幸咖啡一家獨占99億元,占比達到85%。

如何獲取強大的融資造血能力,既是李寧需要向瑞幸咖啡學習的地方,也是李寧旗下寧咖啡需要直面的一大挑戰(zhàn)。畢竟,市場上無主的錢已經(jīng)不多,主流投資機構(gòu)及大型互聯(lián)網(wǎng)公司幾乎都在咖啡市場有所布局,如美團、字節(jié)跳動押注了Manner,騰訊參投了Tims。

從李寧自身業(yè)務來看,如果不尋求外部融資,相比瑞幸咖啡近百億元的投資額,單靠自身輸血勢必會將其拉入虧損泥潭。2021年,李寧營收首次突破200億元,凈利潤同比增長136%達到40億元,財報數(shù)據(jù)幾乎都是近10年來最佳,但卻未能在資本市場迎來太大水花,2021年財報發(fā)布當日其股價跌去了5.24%,當前股價較去年年中高點已縮水近一半。

與此同時,李寧的營銷開支仍在上漲之中,去年全年銷售成本同比增幅44%,廣告及市場開支增幅達39.1%。

李寧介入咖啡領域后需要擴張開店的另一原因在于,其原本在全國擁有的超過7000家線下門店,多位于商場內(nèi)部,與咖啡的主要消費群體較遠,很難吸引到白領一族。如果想要快速鋪開市場,寧咖啡需要模仿瑞幸,在寫字樓等地區(qū)鋪設更多門店。

今年一季度業(yè)績溝通會上,郭謹一特意指出,瑞幸很大一部分開在寫字樓和大學高校等近似封閉場景的自營門店,因為對疫情具有天然的抗風險性,從而使得當季營收未受到太大影響。

03

面對外部環(huán)境的更多不確定性,眼下投入開設咖啡門店,或許更需要李寧控制好單店成本。

這方面瑞幸咖啡同樣是一個值得借鑒的對象。瑞幸咖啡門店的存活率沒有因為開店數(shù)量增加而下降。數(shù)據(jù)顯示,2019年瑞幸咖啡新開門店存活率滿12個月的占比達到63%,2021年這一數(shù)字提升至93%。

這背后是瑞幸咖啡在2021年以來針對門店運營策略的轉(zhuǎn)變:從依靠低折扣優(yōu)惠券開拓白領群體,轉(zhuǎn)向?qū)α舸嬗脩舻木毣\營。

為了控制單店成本,瑞幸咖啡開始有意提高門店坪效,主要措施就是借助互聯(lián)網(wǎng)思維,快速迭代試錯,打造爆款,吸引訂單。過去一年內(nèi),瑞幸咖啡累計推出了133款新品,維持每周都有新品上市的節(jié)奏。

瑞幸咖啡第一次制造的爆款產(chǎn)品“生椰拿鐵”出現(xiàn)在2021年,到今年5月份,生椰拿鐵累計銷售杯量已經(jīng)突破1億杯。今年4月份,瑞幸咖啡聯(lián)名款“椰云拿鐵”再次成為爆款,半個多月時間內(nèi)銷售總額超過了8100萬元。

瑞幸咖啡控制單店成本的另一項舉措則是主攻線上,以新零售路徑進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。這家咖啡品牌自成立以來就放棄了線下點單的玩法,所有訂單均需通過線上APP及小程序下單。在其成立初期,外送訂單幾乎占其訂單總量的六成以上。

相比星巴克,這一策略直接讓瑞幸咖啡獲得了更低的租金支出和更少的人員開支。界面新聞報道,瑞幸20-60平方米的快取店占比超九成,且大多數(shù)快取店只需要3名以內(nèi)的店員。星巴克門店面積則達到150-300平方米,且需要配置5-6名員工。

為了降低單店成本,星巴克也開始于2019年5月上線“在線點,到店取”啡快服務,推出類瑞幸咖啡的小店模式,并先后與餓了么及美團合作,上線外賣服務——過去數(shù)年,星巴克曾一直堅持拒絕外送服務,甚至催生了不少專營星巴克跑腿外賣的公司。

去年,星巴克在中國外賣市場營收達到35億元。星巴克中國董事長王靜瑛不久前對外透露,星巴克來自數(shù)字渠道的銷售占比已達到43%,創(chuàng)下歷史新高。

目前李寧旗下寧咖啡尚未全面鋪開。除了廈門中華城的旗艦店設有專門的咖啡休閑區(qū)外,僅有少數(shù)幾個門店嘗試性地推出了一些咖啡營銷活動,如北京僑福芳草地的李寧1990全球首店開業(yè)時,曾為消費者提供了現(xiàn)磨咖啡。

對外回應中,李寧表示希望通過優(yōu)化店內(nèi)服務,提升顧客在購物時的舒適度和體驗感,而在店內(nèi)提供咖啡服務,將會是其對零售終端消費體驗環(huán)節(jié)的一次創(chuàng)新嘗試。

但在包括咖啡在內(nèi)的新消費市場,線下已經(jīng)不再是主流消費場景,線上線下結(jié)合的新零售才是各大品牌的標配。

在百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人莊帥看來,跨界玩家的“決心和投入很重要……隔行如隔山,原料采購、咖啡制作、產(chǎn)品創(chuàng)新、人員招募及管理等能力都是需要時間周期慢慢提升,但是競爭不會停止,消費者不會因為你的產(chǎn)品服務不足而給你時間成長。”

這或許也意味著,李寧如果想在咖啡領域大干一場的話,留給其學習瑞幸咖啡的時間窗口也不會太長。

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容,授權(quán)事宜請聯(lián)系原著作權(quán)人。

李寧

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千萬別學陸正耀。

攝影師: 范劍磊

文 | 盒飯財經(jīng) 趙晉杰 高達

編輯 | 趙晉杰

目下中國任何試圖進軍咖啡賽道的公司,都無法對瑞幸咖啡的經(jīng)驗與教訓視而不見,當然也包括近日被爆出申請注冊了“寧咖啡NING COFFEE”的運動品牌李寧。

因為造假丑聞退市比上市更快的瑞幸,現(xiàn)在似乎緩過氣兒來了:2022年第一季度財報數(shù)據(jù)顯示,瑞幸咖啡第一季度總凈營收24億元,相比去年同期的13億元增長了89.5%;凈利潤1980萬元,去年同期凈虧損2億元。成立5年來,瑞幸咖啡首次實現(xiàn)了季度盈利。

4月11日,瑞幸咖啡對外宣布已完成金融債務重組后,瑞幸咖啡董事長兼CEO郭謹一表示,“今天標志著瑞幸咖啡的新開始?!焙芸欤饨缇蛡鞒銎溆媱澰诟劢凰匦律鲜械南?,但遭到官方否認。

無獨有偶,7年前,李寧同樣經(jīng)歷過一場“起死回生”。

從2012年開始,因瘋狂鋪貨而庫存積壓的李寧,凈利潤從盈轉(zhuǎn)虧,并進入連續(xù)三年的虧損泥潭,通過更換高管團隊、推動批發(fā)模式向品牌零售模式的業(yè)務轉(zhuǎn)型,李寧終于在2015年扭虧為盈,此后進入逐漸復蘇之勢。

瑞幸咖啡靠摸著星巴克過河,如果寧咖啡想要在咖啡市場占據(jù)一席之地,或許應該摸著瑞幸過河,當然,千萬別摸陸正耀。

01

在摸著瑞幸咖啡過河時,李寧先得學會避開前者蹚過的雷區(qū)。

瑞幸咖啡因財務造假差點讓公司走向滅亡的教訓,告戒著后來者千萬不能在早期業(yè)務發(fā)展階段,為了刷單而虛構(gòu)交易。

22億元的虛假交易數(shù)額,助推瑞幸咖啡以不到18個月的速度創(chuàng)造了全球最快IPO記錄,也帶來了中概股史上最大財務造假丑聞,使其在上市短短13個月后就不得不從納斯達克退市,并面臨數(shù)十億元的集體訴訟賠償金。這都是陸正耀執(zhí)掌瑞幸咖啡時期留下的“遺毒”。

找風口、賭賽道,再通過成立公司,借助巨額融資燒錢擴張,最終實現(xiàn)快速IPO,是陸正耀在神州租車、神州優(yōu)車和瑞幸咖啡身上屢試不爽的創(chuàng)業(yè)套路。為了維持這一鏈條的推進節(jié)奏,陸正耀必須對公司擁有絕對的控制權(quán)。

在瑞幸咖啡身上,這種控制權(quán)甚至演變?yōu)殛懻哪撤N黑箱操作。2020年7月,陸正耀召開臨時股東大會決定辭去董事長一職,并推選新董事。據(jù)騰訊《潛望》報道,現(xiàn)場股東代表在紙質(zhì)議案上進行投票后,陸正耀與瑞幸咖啡的一名女職員帶著這些投票離開了股東大會現(xiàn)場,再回來即是公布投票結(jié)果,中間完全沒有請律師或驗票員共同監(jiān)票。

陸正耀早期在神州系所建起的信用價值,在處理瑞幸咖啡的一系列異常舉動中進入了徹底的破產(chǎn)程序。這也同樣給李寧這類有著成功創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的企業(yè)家們敲響了警鐘。

瑞幸咖啡靠拉踩星巴克搏出位的碰瓷式營銷,對李寧來說也是一個需要警惕的雷區(qū)。

成立之初,瑞幸咖啡就打出了“為消費者提供星巴克之外的第二個咖啡選擇”的標簽,最知名則是2018年5月,瑞幸咖啡一紙訴狀,將星巴克告上了法庭,指責后者涉嫌利用市場支配地位,實行商業(yè)壟斷行為。

媒體蜂擁而至,捆綁上星巴克的瑞幸咖啡,也借著星巴克的流量出盡了風頭。相比投資回報面臨極大不確定性的品牌廣告營銷,碰瓷式營銷雖然low爆了,但性價比肯定要高得多。這正是品牌定位理論中一種攀附名牌的比附定位策略,即企業(yè)通過各種方法和同行中的知名品牌建立一種內(nèi)在聯(lián)系,使自己的品牌迅速進入消費者的心智,占領一個牢固的位置,借名牌之光照亮自己的路。

不過,作為一家成立32年的知名品牌,李寧當然不能像陸正耀那么low的玩碰瓷。

從功利而言,瑞幸咖啡已經(jīng)碰過星巴克的瓷,李寧再碰只會是東施效顰。李寧應該從瑞幸咖啡碰瓷星巴克這事兒上學習的,不是具體的做法,而是“橫下一條心,一定要營銷”的勁頭。

另外,仔細分析,寧咖啡的營銷資源其實比瑞幸咖啡要優(yōu)越得多,根本不用碰瓷。

同屬六十年代生人的李寧和陸正耀,前者顯然擁有著遠超后者的全國知名度和影響力?!绑w操王子”的光環(huán)令李寧成為八九十年代的全民偶像,2008年奧運會開幕式火炬手的身份,更讓其影響力再上一層樓,在中老年群體中可謂無人不知。

吸引年輕人方面,李寧也不遑多讓。借助2018年亮相紐約時裝周的機遇,“中國李寧”的潮牌路線得以確立,在“國潮”文化推動下,李寧成為當下新國貨的代表品牌之一。

02

通過營銷打出品牌名氣后,李寧可能也將面臨瑞幸咖啡同樣的難題,即品牌有了,品牌力不足。星巴克借助空間文化長期凝聚而成的品牌影響力,非一朝一夕就能被李寧追趕上。眼下擺在李寧面前的另一條品牌塑造之路就是,學習瑞幸,將門店開在離潛在用戶盡可能近的地方。

到2021年末,瑞幸咖啡憑借6024家門店數(shù)量,一舉超過星巴克中國(5557家),成為中國市場第一,其品牌影響力也隨著門店數(shù)量的擴張進一步壯大。

快速開店擴張是瑞幸咖啡成立之初的主要策略之一。2018年,瑞幸咖啡一年開出2000多家門店,迅速圈起1200萬用戶,2019年繼續(xù)保持131%的增速開店,2020年因造假風波暫緩擴張步伐后,郭謹一于去年3月重啟門店擴張策略,到今年1月份,瑞幸咖啡新開門店總數(shù)達到360家,刷新其單月開店總數(shù)記錄。

這些新增門店不僅幫助瑞幸咖啡更快速地圈攏線下用戶,更最大程度節(jié)省了線上點單用戶的等待時間,有效提升了消費者的品牌好感度。

被搶奪市場的星巴克也坐不住了,開始加速中國開店節(jié)奏,從2019年的600家急劇擴張至2021年的5557家,并計劃在2022年達到6000家。

支撐它們快速開店擴張的則是源源不斷的資金投入。以瑞幸咖啡為例,企查查數(shù)據(jù)顯示,截至2021年5月,近八年間咖啡項目共獲融資114次,總披露金額115.68億元,其中瑞幸咖啡一家獨占99億元,占比達到85%。

如何獲取強大的融資造血能力,既是李寧需要向瑞幸咖啡學習的地方,也是李寧旗下寧咖啡需要直面的一大挑戰(zhàn)。畢竟,市場上無主的錢已經(jīng)不多,主流投資機構(gòu)及大型互聯(lián)網(wǎng)公司幾乎都在咖啡市場有所布局,如美團、字節(jié)跳動押注了Manner,騰訊參投了Tims。

從李寧自身業(yè)務來看,如果不尋求外部融資,相比瑞幸咖啡近百億元的投資額,單靠自身輸血勢必會將其拉入虧損泥潭。2021年,李寧營收首次突破200億元,凈利潤同比增長136%達到40億元,財報數(shù)據(jù)幾乎都是近10年來最佳,但卻未能在資本市場迎來太大水花,2021年財報發(fā)布當日其股價跌去了5.24%,當前股價較去年年中高點已縮水近一半。

與此同時,李寧的營銷開支仍在上漲之中,去年全年銷售成本同比增幅44%,廣告及市場開支增幅達39.1%。

李寧介入咖啡領域后需要擴張開店的另一原因在于,其原本在全國擁有的超過7000家線下門店,多位于商場內(nèi)部,與咖啡的主要消費群體較遠,很難吸引到白領一族。如果想要快速鋪開市場,寧咖啡需要模仿瑞幸,在寫字樓等地區(qū)鋪設更多門店。

今年一季度業(yè)績溝通會上,郭謹一特意指出,瑞幸很大一部分開在寫字樓和大學高校等近似封閉場景的自營門店,因為對疫情具有天然的抗風險性,從而使得當季營收未受到太大影響。

03

面對外部環(huán)境的更多不確定性,眼下投入開設咖啡門店,或許更需要李寧控制好單店成本。

這方面瑞幸咖啡同樣是一個值得借鑒的對象。瑞幸咖啡門店的存活率沒有因為開店數(shù)量增加而下降。數(shù)據(jù)顯示,2019年瑞幸咖啡新開門店存活率滿12個月的占比達到63%,2021年這一數(shù)字提升至93%。

這背后是瑞幸咖啡在2021年以來針對門店運營策略的轉(zhuǎn)變:從依靠低折扣優(yōu)惠券開拓白領群體,轉(zhuǎn)向?qū)α舸嬗脩舻木毣\營。

為了控制單店成本,瑞幸咖啡開始有意提高門店坪效,主要措施就是借助互聯(lián)網(wǎng)思維,快速迭代試錯,打造爆款,吸引訂單。過去一年內(nèi),瑞幸咖啡累計推出了133款新品,維持每周都有新品上市的節(jié)奏。

瑞幸咖啡第一次制造的爆款產(chǎn)品“生椰拿鐵”出現(xiàn)在2021年,到今年5月份,生椰拿鐵累計銷售杯量已經(jīng)突破1億杯。今年4月份,瑞幸咖啡聯(lián)名款“椰云拿鐵”再次成為爆款,半個多月時間內(nèi)銷售總額超過了8100萬元。

瑞幸咖啡控制單店成本的另一項舉措則是主攻線上,以新零售路徑進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。這家咖啡品牌自成立以來就放棄了線下點單的玩法,所有訂單均需通過線上APP及小程序下單。在其成立初期,外送訂單幾乎占其訂單總量的六成以上。

相比星巴克,這一策略直接讓瑞幸咖啡獲得了更低的租金支出和更少的人員開支。界面新聞報道,瑞幸20-60平方米的快取店占比超九成,且大多數(shù)快取店只需要3名以內(nèi)的店員。星巴克門店面積則達到150-300平方米,且需要配置5-6名員工。

為了降低單店成本,星巴克也開始于2019年5月上線“在線點,到店取”啡快服務,推出類瑞幸咖啡的小店模式,并先后與餓了么及美團合作,上線外賣服務——過去數(shù)年,星巴克曾一直堅持拒絕外送服務,甚至催生了不少專營星巴克跑腿外賣的公司。

去年,星巴克在中國外賣市場營收達到35億元。星巴克中國董事長王靜瑛不久前對外透露,星巴克來自數(shù)字渠道的銷售占比已達到43%,創(chuàng)下歷史新高。

目前李寧旗下寧咖啡尚未全面鋪開。除了廈門中華城的旗艦店設有專門的咖啡休閑區(qū)外,僅有少數(shù)幾個門店嘗試性地推出了一些咖啡營銷活動,如北京僑福芳草地的李寧1990全球首店開業(yè)時,曾為消費者提供了現(xiàn)磨咖啡。

對外回應中,李寧表示希望通過優(yōu)化店內(nèi)服務,提升顧客在購物時的舒適度和體驗感,而在店內(nèi)提供咖啡服務,將會是其對零售終端消費體驗環(huán)節(jié)的一次創(chuàng)新嘗試。

但在包括咖啡在內(nèi)的新消費市場,線下已經(jīng)不再是主流消費場景,線上線下結(jié)合的新零售才是各大品牌的標配。

在百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人莊帥看來,跨界玩家的“決心和投入很重要……隔行如隔山,原料采購、咖啡制作、產(chǎn)品創(chuàng)新、人員招募及管理等能力都是需要時間周期慢慢提升,但是競爭不會停止,消費者不會因為你的產(chǎn)品服務不足而給你時間成長?!?/p>

這或許也意味著,李寧如果想在咖啡領域大干一場的話,留給其學習瑞幸咖啡的時間窗口也不會太長。

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容,授權(quán)事宜請聯(lián)系原著作權(quán)人。