文 | 盒飯財經(jīng) 趙晉杰 高達
編輯 | 趙晉杰
目下中國任何試圖進軍咖啡賽道的公司，都無法對瑞幸咖啡的經(jīng)驗與教訓視而不見，當然也包括近日被爆出申請注冊了“寧咖啡NING COFFEE”的運動品牌李寧。
因為造假丑聞退市比上市更快的瑞幸，現(xiàn)在似乎緩過氣兒來了：2022年第一季度財報數(shù)據(jù)顯示，瑞幸咖啡第一季度總凈營收24億元，相比去年同期的13億元增長了89.5%；凈利潤1980萬元，去年同期凈虧損2億元。成立5年來，瑞幸咖啡首次實現(xiàn)了季度盈利。
4月11日，瑞幸咖啡對外宣布已完成金融債務重組后，瑞幸咖啡董事長兼CEO郭謹一表示，“今天標志著瑞幸咖啡的新開始。”很快，外界就傳出其計劃在港交所重新上市的消息，但遭到官方否認。
無獨有偶，7年前，李寧同樣經(jīng)歷過一場“起死回生”。
從2012年開始，因瘋狂鋪貨而庫存積壓的李寧，凈利潤從盈轉(zhuǎn)虧，并進入連續(xù)三年的虧損泥潭，通過更換高管團隊、推動批發(fā)模式向品牌零售模式的業(yè)務轉(zhuǎn)型，李寧終于在2015年扭虧為盈，此后進入逐漸復蘇之勢。
瑞幸咖啡靠摸著星巴克過河，如果寧咖啡想要在咖啡市場占據(jù)一席之地，或許應該摸著瑞幸過河，當然，千萬別摸陸正耀。
01
在摸著瑞幸咖啡過河時，李寧先得學會避開前者蹚過的雷區(qū)。
瑞幸咖啡因財務造假差點讓公司走向滅亡的教訓，告戒著后來者千萬不能在早期業(yè)務發(fā)展階段，為了刷單而虛構(gòu)交易。
22億元的虛假交易數(shù)額，助推瑞幸咖啡以不到18個月的速度創(chuàng)造了全球最快IPO記錄，也帶來了中概股史上最大財務造假丑聞，使其在上市短短13個月后就不得不從納斯達克退市，并面臨數(shù)十億元的集體訴訟賠償金。這都是陸正耀執(zhí)掌瑞幸咖啡時期留下的“遺毒”。
找風口、賭賽道，再通過成立公司，借助巨額融資燒錢擴張，最終實現(xiàn)快速IPO，是陸正耀在神州租車、神州優(yōu)車和瑞幸咖啡身上屢試不爽的創(chuàng)業(yè)套路。為了維持這一鏈條的推進節(jié)奏，陸正耀必須對公司擁有絕對的控制權(quán)。
在瑞幸咖啡身上，這種控制權(quán)甚至演變?yōu)殛懻哪撤N黑箱操作。2020年7月，陸正耀召開臨時股東大會決定辭去董事長一職，并推選新董事。據(jù)騰訊《潛望》報道，現(xiàn)場股東代表在紙質(zhì)議案上進行投票后，陸正耀與瑞幸咖啡的一名女職員帶著這些投票離開了股東大會現(xiàn)場，再回來即是公布投票結(jié)果，中間完全沒有請律師或驗票員共同監(jiān)票。
陸正耀早期在神州系所建起的信用價值，在處理瑞幸咖啡的一系列異常舉動中進入了徹底的破產(chǎn)程序。這也同樣給李寧這類有著成功創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的企業(yè)家們敲響了警鐘。
瑞幸咖啡靠拉踩星巴克搏出位的碰瓷式營銷，對李寧來說也是一個需要警惕的雷區(qū)。
成立之初，瑞幸咖啡就打出了“為消費者提供星巴克之外的第二個咖啡選擇”的標簽，最知名則是2018年5月，瑞幸咖啡一紙訴狀，將星巴克告上了法庭，指責后者涉嫌利用市場支配地位，實行商業(yè)壟斷行為。
媒體蜂擁而至，捆綁上星巴克的瑞幸咖啡，也借著星巴克的流量出盡了風頭。相比投資回報面臨極大不確定性的品牌廣告營銷，碰瓷式營銷雖然low爆了，但性價比肯定要高得多。這正是品牌定位理論中一種攀附名牌的比附定位策略，即企業(yè)通過各種方法和同行中的知名品牌建立一種內(nèi)在聯(lián)系，使自己的品牌迅速進入消費者的心智，占領一個牢固的位置，借名牌之光照亮自己的路。
不過，作為一家成立32年的知名品牌，李寧當然不能像陸正耀那么low的玩碰瓷。
從功利而言，瑞幸咖啡已經(jīng)碰過星巴克的瓷，李寧再碰只會是東施效顰。李寧應該從瑞幸咖啡碰瓷星巴克這事兒上學習的，不是具體的做法，而是“橫下一條心，一定要營銷”的勁頭。
另外，仔細分析，寧咖啡的營銷資源其實比瑞幸咖啡要優(yōu)越得多，根本不用碰瓷。
同屬六十年代生人的李寧和陸正耀，前者顯然擁有著遠超后者的全國知名度和影響力。“體操王子”的光環(huán)令李寧成為八九十年代的全民偶像，2008年奧運會開幕式火炬手的身份，更讓其影響力再上一層樓，在中老年群體中可謂無人不知。
吸引年輕人方面，李寧也不遑多讓。借助2018年亮相紐約時裝周的機遇，“中國李寧”的潮牌路線得以確立，在“國潮”文化推動下，李寧成為當下新國貨的代表品牌之一。
02
通過營銷打出品牌名氣后，李寧可能也將面臨瑞幸咖啡同樣的難題，即品牌有了，品牌力不足。星巴克借助空間文化長期凝聚而成的品牌影響力，非一朝一夕就能被李寧追趕上。眼下擺在李寧面前的另一條品牌塑造之路就是，學習瑞幸，將門店開在離潛在用戶盡可能近的地方。
到2021年末，瑞幸咖啡憑借6024家門店數(shù)量，一舉超過星巴克中國（5557家），成為中國市場第一，其品牌影響力也隨著門店數(shù)量的擴張進一步壯大。
快速開店擴張是瑞幸咖啡成立之初的主要策略之一。2018年，瑞幸咖啡一年開出2000多家門店，迅速圈起1200萬用戶，2019年繼續(xù)保持131%的增速開店，2020年因造假風波暫緩擴張步伐后，郭謹一于去年3月重啟門店擴張策略，到今年1月份，瑞幸咖啡新開門店總數(shù)達到360家，刷新其單月開店總數(shù)記錄。
這些新增門店不僅幫助瑞幸咖啡更快速地圈攏線下用戶，更最大程度節(jié)省了線上點單用戶的等待時間，有效提升了消費者的品牌好感度。
被搶奪市場的星巴克也坐不住了，開始加速中國開店節(jié)奏，從2019年的600家急劇擴張至2021年的5557家，并計劃在2022年達到6000家。
支撐它們快速開店擴張的則是源源不斷的資金投入。以瑞幸咖啡為例，企查查數(shù)據(jù)顯示，截至2021年5月，近八年間咖啡項目共獲融資114次，總披露金額115.68億元，其中瑞幸咖啡一家獨占99億元，占比達到85%。
如何獲取強大的融資造血能力，既是李寧需要向瑞幸咖啡學習的地方，也是李寧旗下寧咖啡需要直面的一大挑戰(zhàn)。畢竟，市場上無主的錢已經(jīng)不多，主流投資機構(gòu)及大型互聯(lián)網(wǎng)公司幾乎都在咖啡市場有所布局，如美團、字節(jié)跳動押注了Manner，騰訊參投了Tims。
從李寧自身業(yè)務來看，如果不尋求外部融資，相比瑞幸咖啡近百億元的投資額，單靠自身輸血勢必會將其拉入虧損泥潭。2021年，李寧營收首次突破200億元，凈利潤同比增長136%達到40億元，財報數(shù)據(jù)幾乎都是近10年來最佳，但卻未能在資本市場迎來太大水花，2021年財報發(fā)布當日其股價跌去了5.24%，當前股價較去年年中高點已縮水近一半。
與此同時，李寧的營銷開支仍在上漲之中，去年全年銷售成本同比增幅44%，廣告及市場開支增幅達39.1%。
李寧介入咖啡領域后需要擴張開店的另一原因在于，其原本在全國擁有的超過7000家線下門店，多位于商場內(nèi)部，與咖啡的主要消費群體較遠，很難吸引到白領一族。如果想要快速鋪開市場，寧咖啡需要模仿瑞幸，在寫字樓等地區(qū)鋪設更多門店。
今年一季度業(yè)績溝通會上，郭謹一特意指出，瑞幸很大一部分開在寫字樓和大學高校等近似封閉場景的自營門店，因為對疫情具有天然的抗風險性，從而使得當季營收未受到太大影響。
03
面對外部環(huán)境的更多不確定性，眼下投入開設咖啡門店，或許更需要李寧控制好單店成本。
這方面瑞幸咖啡同樣是一個值得借鑒的對象。瑞幸咖啡門店的存活率沒有因為開店數(shù)量增加而下降。數(shù)據(jù)顯示，2019年瑞幸咖啡新開門店存活率滿12個月的占比達到63%，2021年這一數(shù)字提升至93%。
這背后是瑞幸咖啡在2021年以來針對門店運營策略的轉(zhuǎn)變：從依靠低折扣優(yōu)惠券開拓白領群體，轉(zhuǎn)向?qū)α舸嬗脩舻木毣\營。
為了控制單店成本，瑞幸咖啡開始有意提高門店坪效，主要措施就是借助互聯(lián)網(wǎng)思維，快速迭代試錯，打造爆款，吸引訂單。過去一年內(nèi)，瑞幸咖啡累計推出了133款新品，維持每周都有新品上市的節(jié)奏。
瑞幸咖啡第一次制造的爆款產(chǎn)品“生椰拿鐵”出現(xiàn)在2021年，到今年5月份，生椰拿鐵累計銷售杯量已經(jīng)突破1億杯。今年4月份，瑞幸咖啡聯(lián)名款“椰云拿鐵”再次成為爆款，半個多月時間內(nèi)銷售總額超過了8100萬元。
瑞幸咖啡控制單店成本的另一項舉措則是主攻線上，以新零售路徑進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。這家咖啡品牌自成立以來就放棄了線下點單的玩法，所有訂單均需通過線上APP及小程序下單。在其成立初期，外送訂單幾乎占其訂單總量的六成以上。
相比星巴克，這一策略直接讓瑞幸咖啡獲得了更低的租金支出和更少的人員開支。界面新聞報道，瑞幸20-60平方米的快取店占比超九成，且大多數(shù)快取店只需要3名以內(nèi)的店員。星巴克門店面積則達到150-300平方米，且需要配置5-6名員工。
為了降低單店成本，星巴克也開始于2019年5月上線“在線點，到店取”啡快服務，推出類瑞幸咖啡的小店模式，并先后與餓了么及美團合作，上線外賣服務——過去數(shù)年，星巴克曾一直堅持拒絕外送服務，甚至催生了不少專營星巴克跑腿外賣的公司。
去年，星巴克在中國外賣市場營收達到35億元。星巴克中國董事長王靜瑛不久前對外透露，星巴克來自數(shù)字渠道的銷售占比已達到43%，創(chuàng)下歷史新高。
目前李寧旗下寧咖啡尚未全面鋪開。除了廈門中華城的旗艦店設有專門的咖啡休閑區(qū)外，僅有少數(shù)幾個門店嘗試性地推出了一些咖啡營銷活動，如北京僑福芳草地的李寧1990全球首店開業(yè)時，曾為消費者提供了現(xiàn)磨咖啡。
對外回應中，李寧表示希望通過優(yōu)化店內(nèi)服務，提升顧客在購物時的舒適度和體驗感，而在店內(nèi)提供咖啡服務，將會是其對零售終端消費體驗環(huán)節(jié)的一次創(chuàng)新嘗試。
但在包括咖啡在內(nèi)的新消費市場，線下已經(jīng)不再是主流消費場景，線上線下結(jié)合的新零售才是各大品牌的標配。
在百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人莊帥看來，跨界玩家的“決心和投入很重要……隔行如隔山，原料采購、咖啡制作、產(chǎn)品創(chuàng)新、人員招募及管理等能力都是需要時間周期慢慢提升，但是競爭不會停止，消費者不會因為你的產(chǎn)品服務不足而給你時間成長。”
這或許也意味著，李寧如果想在咖啡領域大干一場的話，留給其學習瑞幸咖啡的時間窗口也不會太長。