文｜礪石商業(yè)評論 金梅
創(chuàng)新的節(jié)奏很難把握，有人說康師傅走得太慢了，而統(tǒng)一則走得太快了，前者的產(chǎn)品慢到讓用戶沒了新鮮感，后者的產(chǎn)品太新鮮而讓用戶無感。
但回顧康師傅和它的母公司——頂新集團的發(fā)展歷程卻會驚奇地發(fā)現(xiàn)，作為頂新集團的排頭兵，康師傅從1992年誕生開始，就一直在“舍命狂奔”，它的奔跑速度甚至影響了集團旗下的德克士、全家便利店等業(yè)務(wù)。
最近康師傅老壇酸菜面的“土坑酸菜”，以及老鼠屎面餅的問題，再次將康師傅推上風(fēng)口浪尖。從絕對的王者到如今外敵環(huán)伺、食品安全問題頻發(fā)，康師傅到底是太快了還是太慢了？
1、進入大陸
1958年在中國臺灣彰化縣一個叫魏德和的人辦起了一個小油坊，起名“鼎新”，他有四個兒子魏應(yīng)州、魏應(yīng)交、魏應(yīng)充、魏應(yīng)行。老大魏應(yīng)州從10歲開始就跟著父親榨油，但直到1978年父親去世，油坊也沒做大。油坊不但沒做大，連工人的工資也發(fā)不出，門口天天有銀行催債的要查封工廠。
父親去世后，四兄弟接管油坊，將“鼎新”更名為“頂新”，它就是如今頂新國際集團（下文簡稱頂新）的前身。四人平分股份，每個人根據(jù)自己的能力承擔(dān)一部分事情。大哥魏應(yīng)州負(fù)責(zé)戰(zhàn)略決策和最終拍板；二哥魏應(yīng)交負(fù)責(zé)維護股東關(guān)系；三哥魏應(yīng)充主管財務(wù)；四弟魏應(yīng)行負(fù)責(zé)外聯(lián)和公關(guān)，包括與政府部門溝通。
一次給女兒買椰子，魏應(yīng)州突然發(fā)現(xiàn)榨椰子油是個賺錢的好機會，于是他跟親戚借錢一口氣買下彰化的1萬多棵椰子樹?？恐佑退麄儾粌H當(dāng)年就還清了債務(wù)，賬上還存下200多萬臺幣（約合40萬人民幣）。
此后8年間，魏氏兄弟將觸角延伸到菜籽油、花生油、玉米油等6款產(chǎn)品，財富積累越來越多。但中國臺灣的米面油業(yè)務(wù)是統(tǒng)一集團（下文簡稱統(tǒng)一）的市場，在統(tǒng)一的擠壓下，頂新很難做大。
1988年，作為最早一批招商引資企業(yè)，頂新在內(nèi)蒙投資建了一家制油廠開始賣油。內(nèi)蒙離原材料近，但離消費市場遠(yuǎn)且交通不便，物流體系的搭建使成本大大抬升，所以當(dāng)時國家補貼的食用油只需0.8元一斤，“頂好清香油”卻要2元。
頂新還在中央電視臺投放了廣告——“用頂好清香油，頂有面子”，但價格不合適，再有面子也賣不出去。而且大陸頂新來晚了，彼時“駱駝嘜”、“金龍魚”、“綠寶”等食用油已充斥京城市場。
1991年，魏氏兄弟屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢試，終于把帶來的1.5億元新臺幣（約合3300萬人民幣）幾乎全部賠光了。就在他們山窮水盡的時候，一趟18個小時的通遼到北京的火車之旅，徹底改變了頂新的命運。
一次出差，饑腸轆轆的魏應(yīng)州，想起了包里從中國臺灣帶來的方便面，就在車上泡著吃。不料這個香味很快就讓車廂里的人把他團團圍住了，人們紛紛詢問他哪里能買到這種面。意識到大陸沒有碗裝泡面，他興奮不已，這正是他翻身的機會！“這么多人坐火車，這是多大的一塊市場啊！”他激動地想。
彼時大陸市場上銷售的方便面只需五毛一包，但袋裝方便面泡起來不方便，味道也不出眾。而進口方便面5、6塊的價格（相當(dāng)于現(xiàn)在的30-40元），大眾根本消費不起。這巨大的價格空白地帶就是康師傅的機會。
魏應(yīng)州隨即到東北、內(nèi)蒙古等5個地方兜了一圈。經(jīng)過調(diào)查他發(fā)現(xiàn)，大陸消費者最喜歡牛肉味面，第二、第三是排骨和雞肉口味，第四是海鮮口味。因為北方人口味偏重，康師傅研制出了香辣口味的紅燒牛肉面。1991年他又借來5000萬新臺幣（約1000萬人民幣），這一次他選擇在靠近北京的天津建廠。
也在這一年，不少港臺商人開始不動聲色地打京津地區(qū)快食面的主意，中國臺灣的方便面龍頭統(tǒng)一也開始在大陸建廠。
面對強勢的追兵，除了舍命快跑，康師傅別無他選。
康師傅的方便面一上市就引爆了市場。但初期康師傅每月只能生產(chǎn)十幾萬包面，甚至不夠供應(yīng)天津市場，但魏應(yīng)州只將20%的產(chǎn)品留在當(dāng)?shù)?，其?0%在全國鋪貨。如此一來即吊足了市場的胃口，也為品牌迅速打開了全國知名度。
隨著銷量增加，康師傅開始“不計成本”地進行廣告“轟炸”，爭取在統(tǒng)一之前占領(lǐng)用戶心智。報刊上、電視上，康師傅的廣告鋪天蓋地，最多的時候平均每天播出上百次電視廣告。
康師傅的銷量繼續(xù)水漲船高。每天清晨，天津頂新公司的門前就排起汽車長龍，人們翹首等待著從生產(chǎn)線上下來的“康師傅”。據(jù)說還有人專程飛到天津蹲守在工廠門口下訂單，這些訂單他們一到手，即便加價30%也會瞬間被搶光。
在京城一炮而紅后，頂新集團立即揮師四面出擊，大舉占領(lǐng)全國市場。到1994年上半年，頂新的總投資規(guī)模已經(jīng)超過了25億元，下屬企業(yè)達到12家，遍布北京、天津、濟南、上海、廣州等地，日產(chǎn)方便面330萬包。公司還會根據(jù)當(dāng)?shù)乜谖兜牟煌?，對味道做微調(diào)。
從誕生到1995年，康師傅的營業(yè)額從2700萬元猛增至24.5億元，幾乎翻了100倍。它一躍成為了方便面行業(yè)龍頭，市占率最高時達到98%，搶到了方便面“第一品牌”的形象。
統(tǒng)一最開始的工廠建在了新疆，并且以海鮮口味方便面為主打，定價也相對較高，市場一直沒打開。面對康師傅這樣的發(fā)展，中國臺灣的食品龍頭統(tǒng)一當(dāng)然不能坐以待斃。海鮮面遇冷后，它除了也開始生產(chǎn)紅燒牛肉面以外，1995年還開啟了另一個大寶礦——飲料業(yè)務(wù)。這一年統(tǒng)一冰紅茶問世了。
統(tǒng)一冰紅茶這個新鮮事物，引起了市場的強烈反響。次年康師傅的冰紅茶也問世了。之前的方便面業(yè)務(wù)，統(tǒng)一因為對大陸市場不夠了解占了下風(fēng)，但一旦統(tǒng)一開始“發(fā)威”，半路出家的康師傅可能前途未卜。
要想抵御巨頭，需要快速變成巨頭。1996年，康師傅在港股成功上市，同年頂新并購德克士，開始涉足餐飲連鎖行業(yè)。集團投入4.2億元，健全德克士經(jīng)營體系，完善管理系統(tǒng)，并重新建立了CIS系統(tǒng)，希望其叫板肯德基、麥當(dāng)勞，成為頂新集團繼康師傅之后的另一棵“搖錢樹”。
1998年，頂新以3億美元（約合24.9億人民幣）的價格并購了臺灣味全食品工業(yè)股份有限公司，開啟了便利店與超市連鎖事業(yè)，集團加速壯大。
然而，1998年康師傅銷量卻急轉(zhuǎn)直下，公司現(xiàn)金流吃緊，在亞洲金融危機的影響下，魏應(yīng)州回天乏力。加速擴張還讓頂新背下了10.8億人民幣的負(fù)債，魏應(yīng)州開始四處籌錢。但當(dāng)時能拿出這么大一筆錢的企業(yè)并不多，走投無路的他找到了統(tǒng)一掌門人高清愿。
立誓在兩年后超越康師傅的高清愿，沒想到對方親自找上了門。眼看雪恥的機會到了，他要求100%收購康師傅。但魏氏兄弟怎么會舍得這棵搖錢樹，最后日本三洋制藥買下康師傅三分之一的股權(quán)，幫它渡過了難關(guān)。
統(tǒng)一跟康師傅更激烈的正面較量，徹底拉開帷幕。
2、渠道
對于頂新來說，超越統(tǒng)一已經(jīng)不再是單純的商場輸贏問題了。
1998年，為了保持在統(tǒng)一面前的“時間優(yōu)勢”，避免統(tǒng)一未來的反制，康師傅開始加速渠道布局。這一年，頂新成立上海樂購，開啟倉儲量販?zhǔn)聵I(yè)，成立頂通（物流）進入物流事業(yè)?！巴肪笔箍祹煾档漠a(chǎn)品在流通環(huán)節(jié)具備了優(yōu)勢。
為了對渠道有更強的控制力，康師傅一方面在經(jīng)銷商選擇和竄貨、價格控制等原則性的事情上非常強硬，另一方面又對有潛力的經(jīng)銷商大力扶持，幫助他們成長。為了提高渠道控制力，公司除了管理經(jīng)銷商外，還負(fù)責(zé)一、二階客戶管理。
康師傅甚至對貨架管理和貨品放置位置都有明確的要求：產(chǎn)品在水平視線上下保證“易看”；在貨架第二第三格保證“易取”；商品分類要整齊一目了然，保證“易買”。公司還雇傭了一大批在校大學(xué)生做兼職推廣員，用工靈活，工資低，但效果極好。
康師傅還把全國劃為1500個區(qū)，每個區(qū)域都有業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)。變“坐商”為“行商”，不但利用物流系統(tǒng)將貨品送下去，還要求每個業(yè)務(wù)員每天拜訪30個零售點，了解銷售情況、需求、產(chǎn)品的意見和建議等。
憑借中國廉價的勞動力，康師傅大舉進軍鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村市場，打造了其引以為傲的強勢渠道。在城市渠道上，統(tǒng)一和康師傅幾乎打了一個平手，但在縣級以下鄉(xiāng)鎮(zhèn)，統(tǒng)一遠(yuǎn)不如康師傅。所以極度擅長創(chuàng)新的統(tǒng)一不斷推出新品，而康師傅只需要在后面慢悠悠地模仿就可以坐收漁利。
康師傅做得風(fēng)生水起，所以集團在快餐連鎖上也采取了全速奔跑的模式，結(jié)果卻損失慘重。在一線城市，德克士追著肯德基開店、出新品，但昂貴的租金和匱乏的經(jīng)驗，讓它只能以虧損收場。在交了大量租金罰款后，德克士開始關(guān)店潮，1998年后逐漸退出一線市場，開始下沉到二、三線城市。
2002年，日本全家便利店已在臺灣地區(qū)開了上千家門店，統(tǒng)一在臺灣地區(qū)經(jīng)營的7-11店鋪達到了數(shù)千家。魏氏兄弟發(fā)現(xiàn)了外資連鎖便利店這片藍海，于是拿下了日本“全家”便利店在內(nèi)地市場的全部授權(quán)，開始進軍零售店市場。
零售和商超的布局，使康師傅的渠道變得扁平化，公司的存貨周轉(zhuǎn)率持續(xù)提升（從2001年的8.6倍升至2010年的18.3倍）。同時公司利用全家在臺灣地區(qū)的渠道優(yōu)勢，讓康師傅方便面在臺灣地區(qū)正式上架，頂新向統(tǒng)一的核心戰(zhàn)場發(fā)起反攻。2003年康師傅方便面在臺市占率達21%。
2006年，德克士的店鋪數(shù)繼續(xù)增長，頂新集團又投入新型餐飲連鎖業(yè)態(tài)，開啟了康師傅私房牛肉面。然而，康師傅紅燒牛肉味方便面在大眾心中的印象太根深蒂固了，所以兩塊錢的康師傅進了店里卻要20塊錢一碗，用戶并不買賬。而且，紅燒牛肉口味雖然經(jīng)典，吃多了用戶也會膩。
2007年，統(tǒng)一老壇酸菜牛肉面問世，這個新口味瞬間引爆了市場，其火熱程度甚至可以媲美當(dāng)年的紅燒牛肉面。意識到危機的康師傅很快跟進。
但康師傅可不是單純地模仿，2008年底公司內(nèi)部定了兩大戰(zhàn)略目標(biāo)：一是頂新集團要超越統(tǒng)一集團；二是要把統(tǒng)一的老壇酸菜面給“打死”。
作為模仿者的康師傅，卻開始在渠道上與統(tǒng)一進行正面對決。它先拿下賣場方便面區(qū)域近十平米投放產(chǎn)品，“讓競爭對手想回?fù)粢舱也坏降胤阶龌顒印保€以“桃園結(jié)義”為推介主題，將自家的酸菜、泡椒、酸辣口味冠以劉備、關(guān)羽、張飛的故事背景，暗示消費者：“我們不是遲到者”。
在渠道上本就強勢的康師傅，甚至開始直接買斷經(jīng)銷商，即公司根據(jù)銷售網(wǎng)點的大小支付“上架費”，讓一些小店直接變成康師傅“專賣”。規(guī)模小的店鋪每個月可以純拿500元上架費，倘若月銷量達到5000元，上架費甚至高達2500元，店鋪何樂而不為呢？
有數(shù)據(jù)說康師傅的這一舉動，直接讓統(tǒng)一損失了4萬多個銷售點。在渠道助力下，2008年康師傅的瓶裝水以25%的市場占有率排名第一，此后一直蟬聯(lián)瓶裝水的冠軍。統(tǒng)一的老壇酸菜面單品最高年營收達到了40億，業(yè)績上不過是與康師傅平分秋色，但紅燒牛肉方便面，統(tǒng)一銷量卻與康師傅相去甚遠(yuǎn)。
2009年，春風(fēng)得意的頂新集團，拿下了中國臺灣的地標(biāo)性建筑——101臺北國際金融中心。2012年，頂新進一步拓展飲料業(yè)務(wù)范圍，完成了與PepsiCo（百事）中國飲料業(yè)務(wù)之戰(zhàn)略聯(lián)盟，開始獨家負(fù)責(zé)制造、灌裝、包裝、銷售及分銷PepsiCo于中國的非酒精飲料。
2013年，德克士門店突破2000家，取代麥當(dāng)勞成為國內(nèi)規(guī)模第二大的西式快餐品牌，又給了德克士重回一線的勇氣。但有了之前的教訓(xùn)，德克士不再一頭扎進寸土寸金的商圈，而是直奔鐵路、長途客運站、機場等“鐵公機”站點，致力于花小錢辦大事。
3、危機
就在康師傅開疆拓土所向披靡之時，卻迎來了一連串的大危機。
2014年，統(tǒng)一和康師傅的戰(zhàn)況升級，它們幾乎在所有桶面中都加贈火腿腸。魏應(yīng)州在一場業(yè)績路演大會上更立下壯志——“要打到它們（統(tǒng)一）叫我們做‘大佬’為止”。這一年頂新集團的營收達到了5000億，而統(tǒng)一集團營收還不足1000億。
當(dāng)時康師傅的營收已經(jīng)達到了統(tǒng)一企業(yè)的近3倍。他表示在市場份額超過70%前，會在老壇及鹵肉系列方便面中持續(xù)贈送免費火腿腸。統(tǒng)一的回應(yīng)雖稍顯低調(diào)，但意思是會奉陪到底。雙方大戰(zhàn)消耗了40億根火腿腸，公司凈利潤雙雙下跌。經(jīng)歷了半年虧損的統(tǒng)一貌似損失更慘重。
但統(tǒng)一的主場中國臺灣卻是另一番樣子。2014年9月，頂新制油董事長魏應(yīng)充將飼料油制造成食用油，在臺灣地區(qū)使用的行為受到各界的“口誅筆伐”。頂新趕緊發(fā)布公告稱，“涉劣質(zhì)油產(chǎn)品僅在臺灣生產(chǎn)銷售，大陸市場無影響”，最終以魏應(yīng)充獲刑2年結(jié)束了這場糾紛。
在互聯(lián)網(wǎng)的變革下，康師傅的通路精耕開啟了數(shù)字化轉(zhuǎn)型。公司持續(xù)增加直營零售商和倉庫的布局，同時減少營業(yè)所和經(jīng)銷商的數(shù)量，并開始尋求渠道多元化，比如開發(fā)自販機、電商、餐飲等新興渠道，來獲取更多新的消費者。
雖然已經(jīng)積極擁抱了互聯(lián)網(wǎng)，但2016年互聯(lián)網(wǎng)變革、外賣大戰(zhàn)等，還是讓康師傅受到了重創(chuàng)。公司營收580.76億元人民幣，同比下降8%，凈利潤跌幅超過了20%。
黑心油之后，康師傅在臺灣地區(qū)的銷售更是節(jié)節(jié)潰敗。2017年1月，頂新集團直接宣布“不再向臺灣生產(chǎn)銷售方便面產(chǎn)品，會將全部精力放到內(nèi)地?！钡藭r的大陸市場，康師傅也已“毀譽參半” ，食品安全問題不絕于耳。
隨著外賣、消費升級等問題，再加上三養(yǎng)火雞面、農(nóng)心辣白菜面取而代之，螺螄粉、酸辣粉等的崛起，康師傅的食品營收不斷下滑。公司雖然已經(jīng)通過產(chǎn)品升級、渠道數(shù)字化的方式止跌了，但康師傅卻在從一家食品公司變成飲料公司。2018年，康師傅飲品銷售額為353.13億元，占集團總收益58.19%，超過了一半。
飲料的賽道同樣競爭激烈，元氣森林、新式奶茶的崛起，讓康師傅的飲料顯得越來越老態(tài)龍鐘。結(jié)合無糖趨勢，康師傅快速進行了變革，飲料業(yè)務(wù)近年獲得了不錯的增長，但在網(wǎng)絡(luò)渠道上，康師傅依然沒有復(fù)制線下渠道的強勢，其線上渠道的占比僅為20%。
全家在中國大陸店鋪數(shù)量繼續(xù)穩(wěn)步增長，截至2018年在中國大陸的門店數(shù)達到2561家。然而因經(jīng)濟糾紛，雙方對簿公堂，日本全家稱頂新試圖將品牌使用費從1%降至0.3%或更低，稱頂新集團已7個月未繳納授權(quán)費，因此希望終止雙方合作。最終日本全家敗訴了，但有分析說全家的授權(quán)期限為20年，授權(quán)期限將到，未來頂新有可能無法繼續(xù)拿到授權(quán)。
德克士依然像個“扶不起的阿斗”，一邊在大陸市場跟肯德基、麥當(dāng)勞的差距越來越遠(yuǎn)，另一邊是全國門店突破14000家的華萊士，在下沉市場碾壓德克士，讓它成了上不去又下不來的尷尬存在?？祹煾邓椒颗Ｈ饷嬉矝]有重現(xiàn)蘭州拉面的火熱場面，經(jīng)營慘淡。
康師傅雖然在危機之中，但好在飲料業(yè)務(wù)超過20%的增長，彌補了方便面業(yè)務(wù)的低迷。2021年，康師傅在即飲茶市場的份額高達43.4%，位于行業(yè)首位。在飲料業(yè)務(wù)帶動下，康師傅全年營收同比增長9.56%達到740.82億人民幣。但面臨疫情和原材料價格上漲等原因，“增收不增利”已經(jīng)成了康師傅、統(tǒng)一這些企業(yè)共同的問題（康師傅凈利潤降至38.02億元，同比下降6.39%）。
成本承壓，外敵環(huán)伺，康師傅的前行之路本就困難重重，誰料插旗公司的“土坑酸菜”新聞，將它再次推向風(fēng)口浪尖，緊跟著面餅里有老鼠屎等新聞，讓負(fù)面新聞持續(xù)發(fā)酵。
雖然康師傅不會因為這些負(fù)面新聞，像上一次在中國臺灣的經(jīng)歷一樣，3年之后直接退出市場，但對頂新而言，最近敲響的食品安全問題是一記響亮的警鐘。
曾經(jīng)的康師傅在市場和追兵的競逐下，舍命奔跑。但隨著時代的變化，人們更關(guān)注質(zhì)量和創(chuàng)新，如果頂新不從速度追求變成質(zhì)量追求，那么在市場競爭中喪失王者身份，就只是時間問題。