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一個茶飲店的“反向自救”:產(chǎn)品漲價70%后,門店盈利了?

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一個茶飲店的“反向自救”:產(chǎn)品漲價70%后,門店盈利了?

格外艱難的2022年,小品牌如何避免淪為炮灰?

文|咖門

2022年,或許是茶飲價格戰(zhàn)最激烈的一年。

在湖北,有個不到50家店的小品牌,在價格內(nèi)卷中找到了一套“反向自救策略”:

全系產(chǎn)品漲價70%,砍掉倉庫、推行合伙人制,一通操作下來,本來岌岌可危的門店,反而扭虧為盈。

格外艱難的2022年,小品牌如何避免淪為炮灰?一起來看看這個品牌的“反向自救策略”。

生意下滑60%,“最難的是20~50家規(guī)模的品牌”

2022年,疫情反復(fù)疊加行業(yè)周期,茶飲人感受到了前所未有的寒意。

“營業(yè)額下滑了60%,我特別焦慮,面對這種困難,幾乎已經(jīng)到放棄的邊緣,一度覺得行業(yè)沒有做下去的希望了?!辈杓饧鈩?chuàng)始人陳文表示。

在他看來,當(dāng)下的市場現(xiàn)狀,大品牌有知名度和資金實力,個體小店人工壓力小,靈活性高,受打擊最大的,就是他這種20~50家規(guī)模的品牌。

1、店開不動了,成本無法攤薄

“開20家店和100家店,營收能差好幾倍,后端的倉儲物流、督導(dǎo)培訓(xùn)、品牌設(shè)計等成本相差不大,只有門店數(shù)量多了,才能攤薄這些成本?!?/p>

“今年店開不動了,但綜合成本降不了,賺的錢少了,花的錢一分沒少?!?/p>

2、不投放沒單量,投放了賣一單賠一單

生意再差,房租都是要交的,員工還是要雇的,一家店再少不能少于3個人。

唯一能依靠的是外賣,但外賣對于小品牌,也是飲鴆止渴。不投放很難被搜索展現(xiàn),幾乎沒單量,投放的話費用高,賣一單賠一單。

3、身陷價格戰(zhàn),毫無還手之力

為了現(xiàn)金流,為了生存,火鍋店的奶茶9.9元/2杯,抖音團購的奶茶,基本都是10元以下。

對很多消費者來說,奶茶反正不是剛需,哪家便宜去哪家。而且,同樣9.9元,消費者會選擇大品牌的產(chǎn)品。

創(chuàng)業(yè)6年,在這樣的市場現(xiàn)狀下,陳文第一次萌生退意。但抖音上一個“反向帶貨”的視頻博主,讓他找到了轉(zhuǎn)機。

漲價70%后,門店開始盈利了

直播帶貨是完美展現(xiàn)產(chǎn)品,但這位叫小楊哥的博主,卻以“帶貨翻車”著名,反而十分圈粉。這讓陳文類想到,茶飲行業(yè),是不是也能試試“反向策略”?

他做的第一個決策,就是漲價,先拿一家店做測試?!叭绻@時候去打價格戰(zhàn)、裁員、隨波逐流,肯定是萬劫不復(fù),根本跳不出來?!?/p>

今年3月份,在頭部相繼降價后,茶尖尖的武漢教堂店新菜單上線了,全系產(chǎn)品漲價70%,核心產(chǎn)品從原來的10~15元,改為了20~30元。

茶尖尖新菜單

第二個決策是,精簡SKU,增加物料重復(fù)利用率。

新菜單上,茶尖尖固定了牛油果、芒果等核心水果,復(fù)配率提升30%,通過重復(fù)利用,讓制作效率提升。

左:牛油果草莓;右:牛油果甘露

同時,人力成本也降下來了。原本這個店需要4個人,現(xiàn)在漲價和精簡菜單后,因為制作簡單,降低對店長的依賴,也不用發(fā)店長工資了。

加上出杯量降低,只需要3個店員就夠了,現(xiàn)在早班1個人,晚班2個人,人力成本降低1/3。

第三個決策,門店改造出“包廂”,推套餐。

在提高價格稍有起色后,陳文乘勝追擊,在店里隔出幾個包廂,推出了下午茶套餐,類似于一些新中式茶館的產(chǎn)品,149元2~3人套餐,299元6~8人套餐,幾份茶點+一壺茶,把客單價持續(xù)往上提。

剛漲價的第一周,最慘的一天只賣了2杯,學(xué)生群體、偏好低客單價的群體,都被擋在門外了。

但因為門店內(nèi)部恢復(fù)了安靜、私密的氛圍,來了一批對環(huán)境、品質(zhì)、健康要求高的用戶,客群整體年齡比以前至少提高5歲,相對來說,這也是一批支付能力更高的客群。

換句話說,在整個行業(yè)關(guān)注年輕人、極力提升性價比,降價的時候,陳文找到了一批差異化的“高凈值客群”,為他們提供私密的空間,品質(zhì)更好的產(chǎn)品。

1個月后,生意開始慢慢有起色,出杯量在60~100杯不等,只有原來的一半,但因為客單價提高到35元,是以前的2倍以上,運營成本降低,利潤率大大提升,以前不賺錢的門店,反而開始盈利了。

目前,一天6000元左右的營業(yè)額,店里不吵、員工不累,和以前忙碌的場景“判若兩店”,這家店也完成了一家奶茶店到“奶茶+中式茶館”的轉(zhuǎn)型,找到了人群和價格帶的市場縫隙,活了過來。

用這一家店做漲價測試的同時,茶尖尖還有20多家直營店,為了保住品牌,把生意做下去,陳文還做了第四個決策,推行合伙人制度。

推行“合伙人制”,砍掉倉儲物流

只要店開著,每一天都是成本,等不起。

因此在武漢教堂店做漲價測試的時候,陳文同步在其他直營店推行了合伙人承包制(也關(guān)掉了幾家虧損的門店)。

“具體做法就是‘把店給店長’,店長不需要出資,照常拿工資,還能分紅,承包第一年的利潤中,店長拿3成,品牌拿7成;第二年門店連續(xù)盈利3個月后,店長直接分7成,品牌3成?!标愇母嬖V我。

這對陳文來說,是一個無比艱難的決定,相當(dāng)于自己一手打造的品牌,要交到別人手里,是不可能不痛的。

但另一面,店長因為承包了門店,原本一家店需要3個人,有的店長帶著親戚2個人干,有的一個人守,人力成本實打?qū)嵉亟档土恕?/p>

而且,營業(yè)時間也延長了,有的門店,自發(fā)營業(yè)到晚上11點,為了多賣幾杯。

最重要的是,離職率幾乎為零,門店的出品效率大大提升了。

“這些都是總部管理時不可能達到的效果。施行合伙制以后,因為店長們自發(fā)地降本增效,每個門店的營業(yè)額和利潤都有所提升?!标愇谋硎尽?/p>

合伙制推行后,陳文砍掉了后端的3個倉庫、總部督導(dǎo)、培訓(xùn)、設(shè)計、文案等,公司只保留了會計職位,對接各個門店的結(jié)算情況,把后端成本降到了最低。

陳文自己做研發(fā),還為門店提供產(chǎn)品上新、配方指導(dǎo),而且在原料端,給所有承包門店的店長和供應(yīng)商建群,直接對接,不再賺取原料差價。

另外,陳文新增社群用戶體驗優(yōu)化的培訓(xùn),讓門店把原來簡單粗暴拉群發(fā)券的形式,轉(zhuǎn)化為精細化運營。

對陳文來說,以前忙得找不到北的情況改善,焦慮緩解,解放了自己的時間,保住了少量門店。

雖然一定對品牌有損傷,但在這樣的市場情況下,先活下去,才是唯一的出路。

今年,很多小品牌,都面臨著生死存亡的考驗。

在營銷、話題、上新對消費的刺激越來越弱之后,降價、拼性價比,打價格戰(zhàn),成為了行業(yè)的主流打法。

價格戰(zhàn),拼的是基本功、供應(yīng)鏈整合能力,還有家底。

對于50家以內(nèi)的小型連鎖品牌來說,這時候隨波逐流,降價拼不過大品牌,靈活性打不過個體店,到底該如何找到縫隙,渡過難關(guān)?

我不能下結(jié)論陳文的做法一定是好的、適合行業(yè)的,但他的“反向自救”,或許對焦慮中的同行,是一個參考。

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容,授權(quán)事宜請聯(lián)系原著作權(quán)人。

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一個茶飲店的“反向自救”:產(chǎn)品漲價70%后,門店盈利了?

格外艱難的2022年,小品牌如何避免淪為炮灰?

文|咖門

2022年,或許是茶飲價格戰(zhàn)最激烈的一年。

在湖北,有個不到50家店的小品牌,在價格內(nèi)卷中找到了一套“反向自救策略”:

全系產(chǎn)品漲價70%,砍掉倉庫、推行合伙人制,一通操作下來,本來岌岌可危的門店,反而扭虧為盈。

格外艱難的2022年,小品牌如何避免淪為炮灰?一起來看看這個品牌的“反向自救策略”。

生意下滑60%,“最難的是20~50家規(guī)模的品牌”

2022年,疫情反復(fù)疊加行業(yè)周期,茶飲人感受到了前所未有的寒意。

“營業(yè)額下滑了60%,我特別焦慮,面對這種困難,幾乎已經(jīng)到放棄的邊緣,一度覺得行業(yè)沒有做下去的希望了?!辈杓饧鈩?chuàng)始人陳文表示。

在他看來,當(dāng)下的市場現(xiàn)狀,大品牌有知名度和資金實力,個體小店人工壓力小,靈活性高,受打擊最大的,就是他這種20~50家規(guī)模的品牌。

1、店開不動了,成本無法攤薄

“開20家店和100家店,營收能差好幾倍,后端的倉儲物流、督導(dǎo)培訓(xùn)、品牌設(shè)計等成本相差不大,只有門店數(shù)量多了,才能攤薄這些成本。”

“今年店開不動了,但綜合成本降不了,賺的錢少了,花的錢一分沒少?!?/p>

2、不投放沒單量,投放了賣一單賠一單

生意再差,房租都是要交的,員工還是要雇的,一家店再少不能少于3個人。

唯一能依靠的是外賣,但外賣對于小品牌,也是飲鴆止渴。不投放很難被搜索展現(xiàn),幾乎沒單量,投放的話費用高,賣一單賠一單。

3、身陷價格戰(zhàn),毫無還手之力

為了現(xiàn)金流,為了生存,火鍋店的奶茶9.9元/2杯,抖音團購的奶茶,基本都是10元以下。

對很多消費者來說,奶茶反正不是剛需,哪家便宜去哪家。而且,同樣9.9元,消費者會選擇大品牌的產(chǎn)品。

創(chuàng)業(yè)6年,在這樣的市場現(xiàn)狀下,陳文第一次萌生退意。但抖音上一個“反向帶貨”的視頻博主,讓他找到了轉(zhuǎn)機。

漲價70%后,門店開始盈利了

直播帶貨是完美展現(xiàn)產(chǎn)品,但這位叫小楊哥的博主,卻以“帶貨翻車”著名,反而十分圈粉。這讓陳文類想到,茶飲行業(yè),是不是也能試試“反向策略”?

他做的第一個決策,就是漲價,先拿一家店做測試?!叭绻@時候去打價格戰(zhàn)、裁員、隨波逐流,肯定是萬劫不復(fù),根本跳不出來?!?/p>

今年3月份,在頭部相繼降價后,茶尖尖的武漢教堂店新菜單上線了,全系產(chǎn)品漲價70%,核心產(chǎn)品從原來的10~15元,改為了20~30元。

茶尖尖新菜單

第二個決策是,精簡SKU,增加物料重復(fù)利用率。

新菜單上,茶尖尖固定了牛油果、芒果等核心水果,復(fù)配率提升30%,通過重復(fù)利用,讓制作效率提升。

左:牛油果草莓;右:牛油果甘露

同時,人力成本也降下來了。原本這個店需要4個人,現(xiàn)在漲價和精簡菜單后,因為制作簡單,降低對店長的依賴,也不用發(fā)店長工資了。

加上出杯量降低,只需要3個店員就夠了,現(xiàn)在早班1個人,晚班2個人,人力成本降低1/3。

第三個決策,門店改造出“包廂”,推套餐。

在提高價格稍有起色后,陳文乘勝追擊,在店里隔出幾個包廂,推出了下午茶套餐,類似于一些新中式茶館的產(chǎn)品,149元2~3人套餐,299元6~8人套餐,幾份茶點+一壺茶,把客單價持續(xù)往上提。

剛漲價的第一周,最慘的一天只賣了2杯,學(xué)生群體、偏好低客單價的群體,都被擋在門外了。

但因為門店內(nèi)部恢復(fù)了安靜、私密的氛圍,來了一批對環(huán)境、品質(zhì)、健康要求高的用戶,客群整體年齡比以前至少提高5歲,相對來說,這也是一批支付能力更高的客群。

換句話說,在整個行業(yè)關(guān)注年輕人、極力提升性價比,降價的時候,陳文找到了一批差異化的“高凈值客群”,為他們提供私密的空間,品質(zhì)更好的產(chǎn)品。

1個月后,生意開始慢慢有起色,出杯量在60~100杯不等,只有原來的一半,但因為客單價提高到35元,是以前的2倍以上,運營成本降低,利潤率大大提升,以前不賺錢的門店,反而開始盈利了。

目前,一天6000元左右的營業(yè)額,店里不吵、員工不累,和以前忙碌的場景“判若兩店”,這家店也完成了一家奶茶店到“奶茶+中式茶館”的轉(zhuǎn)型,找到了人群和價格帶的市場縫隙,活了過來。

用這一家店做漲價測試的同時,茶尖尖還有20多家直營店,為了保住品牌,把生意做下去,陳文還做了第四個決策,推行合伙人制度。

推行“合伙人制”,砍掉倉儲物流

只要店開著,每一天都是成本,等不起。

因此在武漢教堂店做漲價測試的時候,陳文同步在其他直營店推行了合伙人承包制(也關(guān)掉了幾家虧損的門店)。

“具體做法就是‘把店給店長’,店長不需要出資,照常拿工資,還能分紅,承包第一年的利潤中,店長拿3成,品牌拿7成;第二年門店連續(xù)盈利3個月后,店長直接分7成,品牌3成。”陳文告訴我。

這對陳文來說,是一個無比艱難的決定,相當(dāng)于自己一手打造的品牌,要交到別人手里,是不可能不痛的。

但另一面,店長因為承包了門店,原本一家店需要3個人,有的店長帶著親戚2個人干,有的一個人守,人力成本實打?qū)嵉亟档土恕?/p>

而且,營業(yè)時間也延長了,有的門店,自發(fā)營業(yè)到晚上11點,為了多賣幾杯。

最重要的是,離職率幾乎為零,門店的出品效率大大提升了。

“這些都是總部管理時不可能達到的效果。施行合伙制以后,因為店長們自發(fā)地降本增效,每個門店的營業(yè)額和利潤都有所提升?!标愇谋硎?。

合伙制推行后,陳文砍掉了后端的3個倉庫、總部督導(dǎo)、培訓(xùn)、設(shè)計、文案等,公司只保留了會計職位,對接各個門店的結(jié)算情況,把后端成本降到了最低。

陳文自己做研發(fā),還為門店提供產(chǎn)品上新、配方指導(dǎo),而且在原料端,給所有承包門店的店長和供應(yīng)商建群,直接對接,不再賺取原料差價。

另外,陳文新增社群用戶體驗優(yōu)化的培訓(xùn),讓門店把原來簡單粗暴拉群發(fā)券的形式,轉(zhuǎn)化為精細化運營。

對陳文來說,以前忙得找不到北的情況改善,焦慮緩解,解放了自己的時間,保住了少量門店。

雖然一定對品牌有損傷,但在這樣的市場情況下,先活下去,才是唯一的出路。

今年,很多小品牌,都面臨著生死存亡的考驗。

在營銷、話題、上新對消費的刺激越來越弱之后,降價、拼性價比,打價格戰(zhàn),成為了行業(yè)的主流打法。

價格戰(zhàn),拼的是基本功、供應(yīng)鏈整合能力,還有家底。

對于50家以內(nèi)的小型連鎖品牌來說,這時候隨波逐流,降價拼不過大品牌,靈活性打不過個體店,到底該如何找到縫隙,渡過難關(guān)?

我不能下結(jié)論陳文的做法一定是好的、適合行業(yè)的,但他的“反向自救”,或許對焦慮中的同行,是一個參考。

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容,授權(quán)事宜請聯(lián)系原著作權(quán)人。