文｜咖門
2022年，或許是茶飲價格戰(zhàn)最激烈的一年。
在湖北，有個不到50家店的小品牌，在價格內(nèi)卷中找到了一套“反向自救策略”：
全系產(chǎn)品漲價70%，砍掉倉庫、推行合伙人制，一通操作下來，本來岌岌可危的門店，反而扭虧為盈。
格外艱難的2022年，小品牌如何避免淪為炮灰？一起來看看這個品牌的“反向自救策略”。
生意下滑60%，“最難的是20~50家規(guī)模的品牌”
2022年，疫情反復(fù)疊加行業(yè)周期，茶飲人感受到了前所未有的寒意。
“營業(yè)額下滑了60%，我特別焦慮，面對這種困難，幾乎已經(jīng)到放棄的邊緣，一度覺得行業(yè)沒有做下去的希望了?！辈杓饧鈩?chuàng)始人陳文表示。
在他看來，當(dāng)下的市場現(xiàn)狀，大品牌有知名度和資金實力，個體小店人工壓力小，靈活性高，受打擊最大的，就是他這種20~50家規(guī)模的品牌。
1、店開不動了，成本無法攤薄
“開20家店和100家店，營收能差好幾倍，后端的倉儲物流、督導(dǎo)培訓(xùn)、品牌設(shè)計等成本相差不大，只有門店數(shù)量多了，才能攤薄這些成本?！?/p>
“今年店開不動了，但綜合成本降不了，賺的錢少了，花的錢一分沒少?！?/p>
2、不投放沒單量，投放了賣一單賠一單
生意再差，房租都是要交的，員工還是要雇的，一家店再少不能少于3個人。
唯一能依靠的是外賣，但外賣對于小品牌，也是飲鴆止渴。不投放很難被搜索展現(xiàn)，幾乎沒單量，投放的話費用高，賣一單賠一單。
3、身陷價格戰(zhàn)，毫無還手之力
為了現(xiàn)金流，為了生存，火鍋店的奶茶9.9元/2杯，抖音團購的奶茶，基本都是10元以下。
對很多消費者來說，奶茶反正不是剛需，哪家便宜去哪家。而且，同樣9.9元，消費者會選擇大品牌的產(chǎn)品。
創(chuàng)業(yè)6年，在這樣的市場現(xiàn)狀下，陳文第一次萌生退意。但抖音上一個“反向帶貨”的視頻博主，讓他找到了轉(zhuǎn)機。
漲價70%后，門店開始盈利了
直播帶貨是完美展現(xiàn)產(chǎn)品，但這位叫小楊哥的博主，卻以“帶貨翻車”著名，反而十分圈粉。這讓陳文類想到，茶飲行業(yè)，是不是也能試試“反向策略”？
他做的第一個決策，就是漲價，先拿一家店做測試?！叭绻@時候去打價格戰(zhàn)、裁員、隨波逐流，肯定是萬劫不復(fù)，根本跳不出來?！?/p>
今年3月份，在頭部相繼降價后，茶尖尖的武漢教堂店新菜單上線了，全系產(chǎn)品漲價70%，核心產(chǎn)品從原來的10~15元，改為了20~30元。
茶尖尖新菜單
第二個決策是，精簡SKU，增加物料重復(fù)利用率。
新菜單上，茶尖尖固定了牛油果、芒果等核心水果，復(fù)配率提升30%，通過重復(fù)利用，讓制作效率提升。
左：牛油果草莓；右：牛油果甘露
同時，人力成本也降下來了。原本這個店需要4個人，現(xiàn)在漲價和精簡菜單后，因為制作簡單，降低對店長的依賴，也不用發(fā)店長工資了。
加上出杯量降低，只需要3個店員就夠了，現(xiàn)在早班1個人，晚班2個人，人力成本降低1/3。
第三個決策，門店改造出“包廂”，推套餐。
在提高價格稍有起色后，陳文乘勝追擊，在店里隔出幾個包廂，推出了下午茶套餐，類似于一些新中式茶館的產(chǎn)品，149元2~3人套餐，299元6~8人套餐，幾份茶點+一壺茶，把客單價持續(xù)往上提。
剛漲價的第一周，最慘的一天只賣了2杯，學(xué)生群體、偏好低客單價的群體，都被擋在門外了。
但因為門店內(nèi)部恢復(fù)了安靜、私密的氛圍，來了一批對環(huán)境、品質(zhì)、健康要求高的用戶，客群整體年齡比以前至少提高5歲，相對來說，這也是一批支付能力更高的客群。
換句話說，在整個行業(yè)關(guān)注年輕人、極力提升性價比，降價的時候，陳文找到了一批差異化的“高凈值客群”，為他們提供私密的空間，品質(zhì)更好的產(chǎn)品。
1個月后，生意開始慢慢有起色，出杯量在60~100杯不等，只有原來的一半，但因為客單價提高到35元，是以前的2倍以上，運營成本降低，利潤率大大提升，以前不賺錢的門店，反而開始盈利了。
目前，一天6000元左右的營業(yè)額，店里不吵、員工不累，和以前忙碌的場景“判若兩店”，這家店也完成了一家奶茶店到“奶茶+中式茶館”的轉(zhuǎn)型，找到了人群和價格帶的市場縫隙，活了過來。
用這一家店做漲價測試的同時，茶尖尖還有20多家直營店，為了保住品牌，把生意做下去，陳文還做了第四個決策，推行合伙人制度。
推行“合伙人制”，砍掉倉儲物流
只要店開著，每一天都是成本，等不起。
因此在武漢教堂店做漲價測試的時候，陳文同步在其他直營店推行了合伙人承包制（也關(guān)掉了幾家虧損的門店）。
“具體做法就是‘把店給店長’，店長不需要出資，照常拿工資，還能分紅，承包第一年的利潤中，店長拿3成，品牌拿7成；第二年門店連續(xù)盈利3個月后，店長直接分7成，品牌3成?！标愇母嬖V我。
這對陳文來說，是一個無比艱難的決定，相當(dāng)于自己一手打造的品牌，要交到別人手里，是不可能不痛的。
但另一面，店長因為承包了門店，原本一家店需要3個人，有的店長帶著親戚2個人干，有的一個人守，人力成本實打?qū)嵉亟档土恕?/p>
而且，營業(yè)時間也延長了，有的門店，自發(fā)營業(yè)到晚上11點，為了多賣幾杯。
最重要的是，離職率幾乎為零，門店的出品效率大大提升了。
“這些都是總部管理時不可能達到的效果。施行合伙制以后，因為店長們自發(fā)地降本增效，每個門店的營業(yè)額和利潤都有所提升?！标愇谋硎尽?/p>
合伙制推行后，陳文砍掉了后端的3個倉庫、總部督導(dǎo)、培訓(xùn)、設(shè)計、文案等，公司只保留了會計職位，對接各個門店的結(jié)算情況，把后端成本降到了最低。
陳文自己做研發(fā)，還為門店提供產(chǎn)品上新、配方指導(dǎo)，而且在原料端，給所有承包門店的店長和供應(yīng)商建群，直接對接，不再賺取原料差價。
另外，陳文新增社群用戶體驗優(yōu)化的培訓(xùn)，讓門店把原來簡單粗暴拉群發(fā)券的形式，轉(zhuǎn)化為精細化運營。
對陳文來說，以前忙得找不到北的情況改善，焦慮緩解，解放了自己的時間，保住了少量門店。
雖然一定對品牌有損傷，但在這樣的市場情況下，先活下去，才是唯一的出路。
今年，很多小品牌，都面臨著生死存亡的考驗。
在營銷、話題、上新對消費的刺激越來越弱之后，降價、拼性價比，打價格戰(zhàn)，成為了行業(yè)的主流打法。
價格戰(zhàn)，拼的是基本功、供應(yīng)鏈整合能力，還有家底。
對于50家以內(nèi)的小型連鎖品牌來說，這時候隨波逐流，降價拼不過大品牌，靈活性打不過個體店，到底該如何找到縫隙，渡過難關(guān)？
我不能下結(jié)論陳文的做法一定是好的、適合行業(yè)的，但他的“反向自救”，或許對焦慮中的同行，是一個參考。