文|動脈橙果局
在創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化的過程之中，醫(yī)療機構(gòu)貴在“有所為”與“有所不為”。
為什么這樣說呢？其實是有理可據(jù)的。近年來，國內(nèi)基于醫(yī)療創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化的熱情空前高漲，作為創(chuàng)新源頭，醫(yī)療機構(gòu)必然要肩負(fù)起更多的責(zé)任。
但眼前的問題仍然很明顯，最核心的一點在于，醫(yī)療機構(gòu)在創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化的過程之中如何做到“有的放矢”，即在能真正推動創(chuàng)新的方面“有所為”，在超出自己能力之外且可能會延緩創(chuàng)新的方面“有所不為”。
具體而言，在創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化的過程之中，醫(yī)療機構(gòu)主要是專注于“從0到1”這一起步階段，例如通過政策或者管理辦法，在院內(nèi)形成一套成熟且高效的創(chuàng)新轉(zhuǎn)化體系，或者是搭建高精尖化的實驗平臺，再或者是提供包括人才、資金等市場資源的鏈接渠道。
而當(dāng)創(chuàng)業(yè)醫(yī)生再往后走，即開始要與市場深度接觸的時候，醫(yī)療機構(gòu)則應(yīng)該選擇“放手”，例如簡化審批流程，不過多地參與應(yīng)該由市場主導(dǎo)的核心環(huán)節(jié)，例如資金的進入等等；除此之外還有國有股份的“退出”，當(dāng)科學(xué)家項目擴充到一定體量，國有股份的退出或許會讓項目在市場之中實現(xiàn)更大的價值。
但實際情況是，國內(nèi)絕大多數(shù)醫(yī)療機構(gòu)當(dāng)前在醫(yī)療創(chuàng)新方面都稍顯“極端”：要么是“一片空白”，即沒有制定相應(yīng)的政策措施，也沒有形成完善的醫(yī)療創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化體系；要么就是“用力過猛”，什么都在管，但總會因為對市場的理解不夠或者核心能力不足等原因，在某些方面“好心辦壞事”，最終讓科研項目未能順利轉(zhuǎn)化，或者是延緩轉(zhuǎn)化。
他山之石，可以攻玉。全球醫(yī)療機構(gòu)早于我們在醫(yī)療創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化上進行探索，而到如今，它們已經(jīng)達到了一個新的高度，一些頂尖的醫(yī)療機構(gòu)更是在醫(yī)療創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化的“付出”和“退出”上找到了極致的平衡點?；诖耍瑒用}橙果局梳理了全球top10醫(yī)療機構(gòu)在創(chuàng)新轉(zhuǎn)化上的底層邏輯，以飼讀者。
01 付出：給創(chuàng)業(yè)醫(yī)生提供一個好平臺
醫(yī)療創(chuàng)新轉(zhuǎn)化需要技術(shù)、人才和資金，而研究型醫(yī)院恰恰都滿足這三個必要條件。
通過橙果局長期的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在全球十大醫(yī)療機構(gòu)中，研究型醫(yī)院占據(jù)了半壁江山。相較于傳統(tǒng)型醫(yī)院，研究型醫(yī)院似乎是傳統(tǒng)型醫(yī)院的“再升級”，在臨床和科研上都具備更強的核心能力。
從臨床來看，研究型醫(yī)院已經(jīng)從“看病難”跳躍到“看難病”的階段，成為急危重癥和疑難病癥的診療平臺。被譽為“醫(yī)學(xué)麥加”的梅奧診所擁有多項傲人的醫(yī)學(xué)記錄——它是最早采取MDT（Multi Disciplinary Team，多學(xué)科治療模式）的醫(yī)院,完成了世界上第一例心內(nèi)直視手術(shù)、全美第一例全髖關(guān)節(jié)置換、世界上第一例臉部移植……
從科研成果及轉(zhuǎn)化來看,約翰·霍普金斯醫(yī)院在2021年共處理了444項發(fā)明披露，獲得了166項新專利，初創(chuàng)公司數(shù)量達到174家；克利夫蘭診所在2021年成功轉(zhuǎn)化創(chuàng)新型項目92例，共吸引了超過13億美元的投資……
那么什么是研究型醫(yī)院呢？
簡單來說，研究型醫(yī)院不是以科研為主、臨床為輔，或者說放棄臨床、專搞科研，而是臨床與科研相輔相成，通過科研提高臨床水平，并再通過臨床水平的提升，帶動科研和教學(xué)的進一步升級。
那么，研究型醫(yī)院是如何專注創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化來提高自身科研水平的呢？
首先是形成一套完善的創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化機制，這不僅對創(chuàng)新生態(tài)鏈的各方是一種約束，同樣也是一種保護，它可以以一種更規(guī)劃、更合理的形式，來推動醫(yī)療機構(gòu)內(nèi)部的創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化。
然后是四個基礎(chǔ)：人才、學(xué)科、設(shè)施、資金。
第一是打造學(xué)術(shù)和商業(yè)化人才隊伍。對于醫(yī)生來說，如何做科研以及如何商業(yè)化是一大難題。約翰·霍普金斯醫(yī)院便依靠大學(xué)，設(shè)立了實驗室到市場訓(xùn)練營，組織研究人員和發(fā)明家學(xué)習(xí)如何讓他們自己的研究發(fā)揮最大作用。該課程包括行業(yè)專業(yè)人士的客座講座、對重要案例研究的評估，以及每周對發(fā)明者的技術(shù)進行演示。
同時又設(shè)立常駐導(dǎo)師制度（MENTORS-IN-RESIDENCE）。該制度直接引入資深企業(yè)家，并與FastForward創(chuàng)新孵化中心成員配對，為其提供技術(shù)專長和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。
第二是建立優(yōu)勢學(xué)科群。齊全的學(xué)科門類以及重點的學(xué)科群，能讓醫(yī)療機構(gòu)在多面開花的同時，也能兼顧重點。例如，舍巴醫(yī)療中心共有150個科室及門診，涉及幾乎所有?？疲渲挟a(chǎn)科、婦科、兒科、康復(fù)科等領(lǐng)域在國際上享有很高的聲譽，這也因此加大了舍巴醫(yī)療中心在這些“優(yōu)勢學(xué)科”上的創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化比重。
第三是提供一流的硬件設(shè)備。擁有一流的實驗室及先進儀器設(shè)備，往往能讓科研項目進展得更加順利。以洛桑大學(xué)附屬醫(yī)院為例，為了給醫(yī)生提供最佳的科研環(huán)境，醫(yī)院除了搭建研究基礎(chǔ)設(shè)施，還允許科研人員使用小鼠病理學(xué)設(shè)施、實驗顯微外科設(shè)施、體內(nèi)成像設(shè)備等多種無法資助的特定實驗室資源。
第四是真金白銀的投入。研發(fā)一定是需要資金的，而且科研項目越早，對于資金的需求也就更加強烈。這是因為在早期階段，外部資金力量會因為覺得項目過早而不太愿意進入，科研團隊自身也沒辦法一直覆蓋研發(fā)成本，所以醫(yī)療機構(gòu)應(yīng)該在這一時期成為科研項目的“資方”，為其提供研發(fā)基金。
多倫多綜合醫(yī)院是加拿大研究經(jīng)費最充足、最大的研究機構(gòu)。據(jù)公開數(shù)據(jù)統(tǒng)計，多倫多綜合醫(yī)院2020年研究支出達到48萬美元，比去年增長了近20%。
最后是轉(zhuǎn)化模式：從臨床到市場。
在這一階段，醫(yī)療機構(gòu)更多的是提供鏈接市場資源的渠道，核心方式主要是兩種，一種是通過評估，從龐大的市場資源體系之中選出一部分資源，并根據(jù)科研團隊需求，進行定向匹配：另一種是深度參與，通過外界引入的方式成立專業(yè)團隊，全方位地服務(wù)科研團隊基于轉(zhuǎn)化的需求。
事實上，在醫(yī)療創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化端，醫(yī)療機構(gòu)更多的是“保護”科研人員，即一方面通過規(guī)則制度盡可能地維護科研人員的轉(zhuǎn)化權(quán)益，另一方面又在科研項目最早期提供必要的市場化資源，而當(dāng)科研項目成長到一定階段之時，醫(yī)療機構(gòu)逐漸退出，開始將目光轉(zhuǎn)向新的、更早期的科研項目。
02 退出：為創(chuàng)業(yè)醫(yī)生“松綁”
在醫(yī)療創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化的過程之中，醫(yī)生應(yīng)該是站在主導(dǎo)的角色，如果醫(yī)療機構(gòu)成為“主角”，或許會在一定程度上成為醫(yī)生在創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化過程之中向前推進的“阻力”。
這其實是很有道理的。因為創(chuàng)新和轉(zhuǎn)化實質(zhì)上是一個相對靈活且多元化的過程，每一個創(chuàng)新項目都是獨立的，每一個創(chuàng)新項目參與的元素也是多樣的，所以它在創(chuàng)新和轉(zhuǎn)化的過程之中，所面臨的痛點是不同的，所需要的資源也是不同的，尤其是在醫(yī)療領(lǐng)域，其特征就更加明顯。
因此，作為科研人員在醫(yī)療創(chuàng)新和轉(zhuǎn)化道路上的第一個“引路人”，醫(yī)療機構(gòu)如果只是強制性地參與狹義層面上的服務(wù)和管理，反倒會“好心辦壞事”。
所以，更重要的是，醫(yī)療機構(gòu)要學(xué)會如何在一個合適的時間節(jié)點，采用一種合適的方式“松綁”，或者是“退出”。
那么對標(biāo)全球頂尖醫(yī)療機構(gòu)，它們是如何與科研人員在醫(yī)療創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化方面達成“共識”的呢？
一方面是利益如何分配的問題。
在醫(yī)療創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化的過程之中，談及利益分配，醫(yī)生和醫(yī)療機構(gòu)都有各自的理由。在醫(yī)生看來，自己花了這么多的精力才做出一項研究成果，醫(yī)療機構(gòu)為什么要分走我這么大一塊蛋糕；在醫(yī)療機構(gòu)看來，在最早期我為你提供了那么多的資源，付出了那么大的精力，為什么到頭來卻只給我這么一小塊蛋糕？
雙方其實都沒錯，只是缺少一個讓雙方都能“心服口服”的利益分配機制。
洛桑大學(xué)附屬醫(yī)院在完成知識產(chǎn)權(quán)和企業(yè)家精神的創(chuàng)新和商業(yè)化后，就“分好了蛋糕”，即讓每一個創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化的參與者都能從中獲利。技術(shù)轉(zhuǎn)移辦公室規(guī)定許可協(xié)議的凈收入，扣除所有專利申請費用和10%的固定利率以支付技術(shù)轉(zhuǎn)讓辦公室的運營成本后，均分三份，分別給到科學(xué)家、科學(xué)家所在單位和機構(gòu)。
另一方面是如何退出以及何時退出的問題。
在公開披露研究成果之前，洛桑大學(xué)附屬醫(yī)院要求醫(yī)生們將發(fā)明告知技術(shù)轉(zhuǎn)移辦公室，從而進入到成果庫，對知識產(chǎn)權(quán)合法權(quán)益達到保護作用。當(dāng)醫(yī)生尋找到了商業(yè)伙伴，與公司進行深度合作，知識產(chǎn)權(quán)需要被商業(yè)化時，洛桑大學(xué)附屬醫(yī)院為醫(yī)生提供了兩個方案：
第一個是就如何與公司在知識產(chǎn)權(quán)問題和贊助研究開展合作；第二個是如何通過將出版物與知識產(chǎn)權(quán)相結(jié)合來最大限度地提高研究效益。
而當(dāng)醫(yī)生自主創(chuàng)業(yè)時，醫(yī)生們就會獲得機構(gòu)知識產(chǎn)權(quán)許可，如果初創(chuàng)公司是在大學(xué)或大學(xué)醫(yī)院（“衍生公司”）的基礎(chǔ)上創(chuàng)建的，醫(yī)院還會幫助其制定和管理適當(dāng)?shù)脑S可協(xié)議，幫助加醫(yī)生創(chuàng)新和創(chuàng)建初創(chuàng)公司。
03 國內(nèi)醫(yī)療機構(gòu)和創(chuàng)業(yè)醫(yī)生如何共贏？
許多創(chuàng)業(yè)醫(yī)生仍然感嘆“在體制內(nèi)”的技術(shù)失去了太多的機會。那么國內(nèi)醫(yī)院又如何與創(chuàng)業(yè)醫(yī)生實現(xiàn)雙贏呢？
首先是為醫(yī)生營造一個研究的綠色環(huán)境。先讓一部分醫(yī)生走出臨床，專門從事醫(yī)學(xué)研發(fā)工作。例如四川大學(xué)華西醫(yī)院、北京大學(xué)第三醫(yī)院、北京積水潭醫(yī)院都在科研成果的研發(fā)和轉(zhuǎn)化上進行了不同程度的賦能。
其次是精心呵護科研成果。在成果轉(zhuǎn)化過程中，醫(yī)生對于商業(yè)知識存在著明顯的空缺。這時候醫(yī)院需要幫助醫(yī)生進行市場資源的評估和鏈接。先說評估，即醫(yī)院對醫(yī)生項目進行精準(zhǔn)性評估，并根據(jù)評估結(jié)果給出合理的方案；然后是鏈接，這主要是指投資機構(gòu)，通過“自建”或“招募”兩種形式，擴大自有“市場資源池”。
最后是讓醫(yī)生成為創(chuàng)業(yè)主角，這主要是在知識產(chǎn)權(quán)的“收”與“放”上。在初期對知識產(chǎn)權(quán)進行有效地保護，而當(dāng)醫(yī)生有了創(chuàng)業(yè)想法時候，學(xué)會對醫(yī)生放手，在知識產(chǎn)權(quán)歸屬和利益分配上合理劃分。
而對于醫(yī)生而言，除了積極配合醫(yī)院相關(guān)工作外，還可以尋找專業(yè)人士的幫助，實現(xiàn)與醫(yī)院的有效溝通。