正在閱讀:

當(dāng)醫(yī)生走向創(chuàng)業(yè)場(chǎng),全球頂尖醫(yī)療機(jī)構(gòu)又該如何“付出”與“退出”

掃一掃下載界面新聞APP

當(dāng)醫(yī)生走向創(chuàng)業(yè)場(chǎng),全球頂尖醫(yī)療機(jī)構(gòu)又該如何“付出”與“退出”

醫(yī)療創(chuàng)新轉(zhuǎn)化需要技術(shù)、人才和資金,而研究型醫(yī)院恰恰都滿足這三個(gè)必要條件。

圖片來源:Unsplash-Mufid Majnun

文|動(dòng)脈橙果局

在創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化的過程之中,醫(yī)療機(jī)構(gòu)貴在“有所為”與“有所不為”。

為什么這樣說呢?其實(shí)是有理可據(jù)的。近年來,國(guó)內(nèi)基于醫(yī)療創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化的熱情空前高漲,作為創(chuàng)新源頭,醫(yī)療機(jī)構(gòu)必然要肩負(fù)起更多的責(zé)任。

但眼前的問題仍然很明顯,最核心的一點(diǎn)在于,醫(yī)療機(jī)構(gòu)在創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化的過程之中如何做到“有的放矢”,即在能真正推動(dòng)創(chuàng)新的方面“有所為”,在超出自己能力之外且可能會(huì)延緩創(chuàng)新的方面“有所不為”。

具體而言,在創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化的過程之中,醫(yī)療機(jī)構(gòu)主要是專注于“從0到1”這一起步階段,例如通過政策或者管理辦法,在院內(nèi)形成一套成熟且高效的創(chuàng)新轉(zhuǎn)化體系,或者是搭建高精尖化的實(shí)驗(yàn)平臺(tái),再或者是提供包括人才、資金等市場(chǎng)資源的鏈接渠道。

而當(dāng)創(chuàng)業(yè)醫(yī)生再往后走,即開始要與市場(chǎng)深度接觸的時(shí)候,醫(yī)療機(jī)構(gòu)則應(yīng)該選擇“放手”,例如簡(jiǎn)化審批流程,不過多地參與應(yīng)該由市場(chǎng)主導(dǎo)的核心環(huán)節(jié),例如資金的進(jìn)入等等;除此之外還有國(guó)有股份的“退出”,當(dāng)科學(xué)家項(xiàng)目擴(kuò)充到一定體量,國(guó)有股份的退出或許會(huì)讓項(xiàng)目在市場(chǎng)之中實(shí)現(xiàn)更大的價(jià)值。

但實(shí)際情況是,國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)醫(yī)療機(jī)構(gòu)當(dāng)前在醫(yī)療創(chuàng)新方面都稍顯“極端”:要么是“一片空白”,即沒有制定相應(yīng)的政策措施,也沒有形成完善的醫(yī)療創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化體系;要么就是“用力過猛”,什么都在管,但總會(huì)因?yàn)閷?duì)市場(chǎng)的理解不夠或者核心能力不足等原因,在某些方面“好心辦壞事”,最終讓科研項(xiàng)目未能順利轉(zhuǎn)化,或者是延緩轉(zhuǎn)化。

他山之石,可以攻玉。全球醫(yī)療機(jī)構(gòu)早于我們?cè)卺t(yī)療創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化上進(jìn)行探索,而到如今,它們已經(jīng)達(dá)到了一個(gè)新的高度,一些頂尖的醫(yī)療機(jī)構(gòu)更是在醫(yī)療創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化的“付出”和“退出”上找到了極致的平衡點(diǎn)?;诖?,動(dòng)脈橙果局梳理了全球top10醫(yī)療機(jī)構(gòu)在創(chuàng)新轉(zhuǎn)化上的底層邏輯,以飼讀者。

01 付出:給創(chuàng)業(yè)醫(yī)生提供一個(gè)好平臺(tái)

醫(yī)療創(chuàng)新轉(zhuǎn)化需要技術(shù)、人才和資金,而研究型醫(yī)院恰恰都滿足這三個(gè)必要條件。

通過橙果局長(zhǎng)期的調(diào)研發(fā)現(xiàn),在全球十大醫(yī)療機(jī)構(gòu)中,研究型醫(yī)院占據(jù)了半壁江山。相較于傳統(tǒng)型醫(yī)院,研究型醫(yī)院似乎是傳統(tǒng)型醫(yī)院的“再升級(jí)”,在臨床和科研上都具備更強(qiáng)的核心能力。

從臨床來看,研究型醫(yī)院已經(jīng)從“看病難”跳躍到“看難病”的階段,成為急危重癥和疑難病癥的診療平臺(tái)。被譽(yù)為“醫(yī)學(xué)麥加”的梅奧診所擁有多項(xiàng)傲人的醫(yī)學(xué)記錄——它是最早采取MDT(Multi Disciplinary Team,多學(xué)科治療模式)的醫(yī)院,完成了世界上第一例心內(nèi)直視手術(shù)、全美第一例全髖關(guān)節(jié)置換、世界上第一例臉部移植……

從科研成果及轉(zhuǎn)化來看,約翰·霍普金斯醫(yī)院在2021年共處理了444項(xiàng)發(fā)明披露,獲得了166項(xiàng)新專利,初創(chuàng)公司數(shù)量達(dá)到174家;克利夫蘭診所在2021年成功轉(zhuǎn)化創(chuàng)新型項(xiàng)目92例,共吸引了超過13億美元的投資……

那么什么是研究型醫(yī)院呢?

簡(jiǎn)單來說,研究型醫(yī)院不是以科研為主、臨床為輔,或者說放棄臨床、專搞科研,而是臨床與科研相輔相成,通過科研提高臨床水平,并再通過臨床水平的提升,帶動(dòng)科研和教學(xué)的進(jìn)一步升級(jí)。

那么,研究型醫(yī)院是如何專注創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化來提高自身科研水平的呢?

首先是形成一套完善的創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化機(jī)制,這不僅對(duì)創(chuàng)新生態(tài)鏈的各方是一種約束,同樣也是一種保護(hù),它可以以一種更規(guī)劃、更合理的形式,來推動(dòng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)內(nèi)部的創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化。

然后是四個(gè)基礎(chǔ):人才、學(xué)科、設(shè)施、資金。

第一是打造學(xué)術(shù)和商業(yè)化人才隊(duì)伍。對(duì)于醫(yī)生來說,如何做科研以及如何商業(yè)化是一大難題。約翰·霍普金斯醫(yī)院便依靠大學(xué),設(shè)立了實(shí)驗(yàn)室到市場(chǎng)訓(xùn)練營(yíng),組織研究人員和發(fā)明家學(xué)習(xí)如何讓他們自己的研究發(fā)揮最大作用。該課程包括行業(yè)專業(yè)人士的客座講座、對(duì)重要案例研究的評(píng)估,以及每周對(duì)發(fā)明者的技術(shù)進(jìn)行演示。

同時(shí)又設(shè)立常駐導(dǎo)師制度(MENTORS-IN-RESIDENCE)。該制度直接引入資深企業(yè)家,并與FastForward創(chuàng)新孵化中心成員配對(duì),為其提供技術(shù)專長(zhǎng)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。

第二是建立優(yōu)勢(shì)學(xué)科群。齊全的學(xué)科門類以及重點(diǎn)的學(xué)科群,能讓醫(yī)療機(jī)構(gòu)在多面開花的同時(shí),也能兼顧重點(diǎn)。例如,舍巴醫(yī)療中心共有150個(gè)科室及門診,涉及幾乎所有??疲渲挟a(chǎn)科、婦科、兒科、康復(fù)科等領(lǐng)域在國(guó)際上享有很高的聲譽(yù),這也因此加大了舍巴醫(yī)療中心在這些“優(yōu)勢(shì)學(xué)科”上的創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化比重。

第三是提供一流的硬件設(shè)備。擁有一流的實(shí)驗(yàn)室及先進(jìn)儀器設(shè)備,往往能讓科研項(xiàng)目進(jìn)展得更加順利。以洛桑大學(xué)附屬醫(yī)院為例,為了給醫(yī)生提供最佳的科研環(huán)境,醫(yī)院除了搭建研究基礎(chǔ)設(shè)施,還允許科研人員使用小鼠病理學(xué)設(shè)施、實(shí)驗(yàn)顯微外科設(shè)施、體內(nèi)成像設(shè)備等多種無法資助的特定實(shí)驗(yàn)室資源。

第四是真金白銀的投入。研發(fā)一定是需要資金的,而且科研項(xiàng)目越早,對(duì)于資金的需求也就更加強(qiáng)烈。這是因?yàn)樵谠缙陔A段,外部資金力量會(huì)因?yàn)橛X得項(xiàng)目過早而不太愿意進(jìn)入,科研團(tuán)隊(duì)自身也沒辦法一直覆蓋研發(fā)成本,所以醫(yī)療機(jī)構(gòu)應(yīng)該在這一時(shí)期成為科研項(xiàng)目的“資方”,為其提供研發(fā)基金。

多倫多綜合醫(yī)院是加拿大研究經(jīng)費(fèi)最充足、最大的研究機(jī)構(gòu)。據(jù)公開數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì),多倫多綜合醫(yī)院2020年研究支出達(dá)到48萬美元,比去年增長(zhǎng)了近20%。

最后是轉(zhuǎn)化模式:從臨床到市場(chǎng)。

在這一階段,醫(yī)療機(jī)構(gòu)更多的是提供鏈接市場(chǎng)資源的渠道,核心方式主要是兩種,一種是通過評(píng)估,從龐大的市場(chǎng)資源體系之中選出一部分資源,并根據(jù)科研團(tuán)隊(duì)需求,進(jìn)行定向匹配:另一種是深度參與,通過外界引入的方式成立專業(yè)團(tuán)隊(duì),全方位地服務(wù)科研團(tuán)隊(duì)基于轉(zhuǎn)化的需求。

事實(shí)上,在醫(yī)療創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化端,醫(yī)療機(jī)構(gòu)更多的是“保護(hù)”科研人員,即一方面通過規(guī)則制度盡可能地維護(hù)科研人員的轉(zhuǎn)化權(quán)益,另一方面又在科研項(xiàng)目最早期提供必要的市場(chǎng)化資源,而當(dāng)科研項(xiàng)目成長(zhǎng)到一定階段之時(shí),醫(yī)療機(jī)構(gòu)逐漸退出,開始將目光轉(zhuǎn)向新的、更早期的科研項(xiàng)目。

02 退出:為創(chuàng)業(yè)醫(yī)生“松綁”

在醫(yī)療創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化的過程之中,醫(yī)生應(yīng)該是站在主導(dǎo)的角色,如果醫(yī)療機(jī)構(gòu)成為“主角”,或許會(huì)在一定程度上成為醫(yī)生在創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化過程之中向前推進(jìn)的“阻力”。

這其實(shí)是很有道理的。因?yàn)閯?chuàng)新和轉(zhuǎn)化實(shí)質(zhì)上是一個(gè)相對(duì)靈活且多元化的過程,每一個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目都是獨(dú)立的,每一個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目參與的元素也是多樣的,所以它在創(chuàng)新和轉(zhuǎn)化的過程之中,所面臨的痛點(diǎn)是不同的,所需要的資源也是不同的,尤其是在醫(yī)療領(lǐng)域,其特征就更加明顯。

因此,作為科研人員在醫(yī)療創(chuàng)新和轉(zhuǎn)化道路上的第一個(gè)“引路人”,醫(yī)療機(jī)構(gòu)如果只是強(qiáng)制性地參與狹義層面上的服務(wù)和管理,反倒會(huì)“好心辦壞事”。

所以,更重要的是,醫(yī)療機(jī)構(gòu)要學(xué)會(huì)如何在一個(gè)合適的時(shí)間節(jié)點(diǎn),采用一種合適的方式“松綁”,或者是“退出”。

那么對(duì)標(biāo)全球頂尖醫(yī)療機(jī)構(gòu),它們是如何與科研人員在醫(yī)療創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化方面達(dá)成“共識(shí)”的呢?

一方面是利益如何分配的問題。

在醫(yī)療創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化的過程之中,談及利益分配,醫(yī)生和醫(yī)療機(jī)構(gòu)都有各自的理由。在醫(yī)生看來,自己花了這么多的精力才做出一項(xiàng)研究成果,醫(yī)療機(jī)構(gòu)為什么要分走我這么大一塊蛋糕;在醫(yī)療機(jī)構(gòu)看來,在最早期我為你提供了那么多的資源,付出了那么大的精力,為什么到頭來卻只給我這么一小塊蛋糕?

雙方其實(shí)都沒錯(cuò),只是缺少一個(gè)讓雙方都能“心服口服”的利益分配機(jī)制。

洛桑大學(xué)附屬醫(yī)院在完成知識(shí)產(chǎn)權(quán)和企業(yè)家精神的創(chuàng)新和商業(yè)化后,就“分好了蛋糕”,即讓每一個(gè)創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化的參與者都能從中獲利。技術(shù)轉(zhuǎn)移辦公室規(guī)定許可協(xié)議的凈收入,扣除所有專利申請(qǐng)費(fèi)用和10%的固定利率以支付技術(shù)轉(zhuǎn)讓辦公室的運(yùn)營(yíng)成本后,均分三份,分別給到科學(xué)家、科學(xué)家所在單位和機(jī)構(gòu)。

另一方面是如何退出以及何時(shí)退出的問題。

在公開披露研究成果之前,洛桑大學(xué)附屬醫(yī)院要求醫(yī)生們將發(fā)明告知技術(shù)轉(zhuǎn)移辦公室,從而進(jìn)入到成果庫(kù),對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)合法權(quán)益達(dá)到保護(hù)作用。當(dāng)醫(yī)生尋找到了商業(yè)伙伴,與公司進(jìn)行深度合作,知識(shí)產(chǎn)權(quán)需要被商業(yè)化時(shí),洛桑大學(xué)附屬醫(yī)院為醫(yī)生提供了兩個(gè)方案:

第一個(gè)是就如何與公司在知識(shí)產(chǎn)權(quán)問題和贊助研究開展合作;第二個(gè)是如何通過將出版物與知識(shí)產(chǎn)權(quán)相結(jié)合來最大限度地提高研究效益。

而當(dāng)醫(yī)生自主創(chuàng)業(yè)時(shí),醫(yī)生們就會(huì)獲得機(jī)構(gòu)知識(shí)產(chǎn)權(quán)許可,如果初創(chuàng)公司是在大學(xué)或大學(xué)醫(yī)院(“衍生公司”)的基礎(chǔ)上創(chuàng)建的,醫(yī)院還會(huì)幫助其制定和管理適當(dāng)?shù)脑S可協(xié)議,幫助加醫(yī)生創(chuàng)新和創(chuàng)建初創(chuàng)公司。

03 國(guó)內(nèi)醫(yī)療機(jī)構(gòu)和創(chuàng)業(yè)醫(yī)生如何共贏?

許多創(chuàng)業(yè)醫(yī)生仍然感嘆“在體制內(nèi)”的技術(shù)失去了太多的機(jī)會(huì)。那么國(guó)內(nèi)醫(yī)院又如何與創(chuàng)業(yè)醫(yī)生實(shí)現(xiàn)雙贏呢?

首先是為醫(yī)生營(yíng)造一個(gè)研究的綠色環(huán)境。先讓一部分醫(yī)生走出臨床,專門從事醫(yī)學(xué)研發(fā)工作。例如四川大學(xué)華西醫(yī)院、北京大學(xué)第三醫(yī)院、北京積水潭醫(yī)院都在科研成果的研發(fā)和轉(zhuǎn)化上進(jìn)行了不同程度的賦能。

其次是精心呵護(hù)科研成果。在成果轉(zhuǎn)化過程中,醫(yī)生對(duì)于商業(yè)知識(shí)存在著明顯的空缺。這時(shí)候醫(yī)院需要幫助醫(yī)生進(jìn)行市場(chǎng)資源的評(píng)估和鏈接。先說評(píng)估,即醫(yī)院對(duì)醫(yī)生項(xiàng)目進(jìn)行精準(zhǔn)性評(píng)估,并根據(jù)評(píng)估結(jié)果給出合理的方案;然后是鏈接,這主要是指投資機(jī)構(gòu),通過“自建”或“招募”兩種形式,擴(kuò)大自有“市場(chǎng)資源池”。

最后是讓醫(yī)生成為創(chuàng)業(yè)主角,這主要是在知識(shí)產(chǎn)權(quán)的“收”與“放”上。在初期對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)進(jìn)行有效地保護(hù),而當(dāng)醫(yī)生有了創(chuàng)業(yè)想法時(shí)候,學(xué)會(huì)對(duì)醫(yī)生放手,在知識(shí)產(chǎn)權(quán)歸屬和利益分配上合理劃分。

而對(duì)于醫(yī)生而言,除了積極配合醫(yī)院相關(guān)工作外,還可以尋找專業(yè)人士的幫助,實(shí)現(xiàn)與醫(yī)院的有效溝通。

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容,授權(quán)事宜請(qǐng)聯(lián)系原著作權(quán)人。

評(píng)論

暫無評(píng)論哦,快來評(píng)價(jià)一下吧!

下載界面新聞

微信公眾號(hào)

微博

當(dāng)醫(yī)生走向創(chuàng)業(yè)場(chǎng),全球頂尖醫(yī)療機(jī)構(gòu)又該如何“付出”與“退出”

醫(yī)療創(chuàng)新轉(zhuǎn)化需要技術(shù)、人才和資金,而研究型醫(yī)院恰恰都滿足這三個(gè)必要條件。

圖片來源:Unsplash-Mufid Majnun

文|動(dòng)脈橙果局

在創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化的過程之中,醫(yī)療機(jī)構(gòu)貴在“有所為”與“有所不為”。

為什么這樣說呢?其實(shí)是有理可據(jù)的。近年來,國(guó)內(nèi)基于醫(yī)療創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化的熱情空前高漲,作為創(chuàng)新源頭,醫(yī)療機(jī)構(gòu)必然要肩負(fù)起更多的責(zé)任。

但眼前的問題仍然很明顯,最核心的一點(diǎn)在于,醫(yī)療機(jī)構(gòu)在創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化的過程之中如何做到“有的放矢”,即在能真正推動(dòng)創(chuàng)新的方面“有所為”,在超出自己能力之外且可能會(huì)延緩創(chuàng)新的方面“有所不為”。

具體而言,在創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化的過程之中,醫(yī)療機(jī)構(gòu)主要是專注于“從0到1”這一起步階段,例如通過政策或者管理辦法,在院內(nèi)形成一套成熟且高效的創(chuàng)新轉(zhuǎn)化體系,或者是搭建高精尖化的實(shí)驗(yàn)平臺(tái),再或者是提供包括人才、資金等市場(chǎng)資源的鏈接渠道。

而當(dāng)創(chuàng)業(yè)醫(yī)生再往后走,即開始要與市場(chǎng)深度接觸的時(shí)候,醫(yī)療機(jī)構(gòu)則應(yīng)該選擇“放手”,例如簡(jiǎn)化審批流程,不過多地參與應(yīng)該由市場(chǎng)主導(dǎo)的核心環(huán)節(jié),例如資金的進(jìn)入等等;除此之外還有國(guó)有股份的“退出”,當(dāng)科學(xué)家項(xiàng)目擴(kuò)充到一定體量,國(guó)有股份的退出或許會(huì)讓項(xiàng)目在市場(chǎng)之中實(shí)現(xiàn)更大的價(jià)值。

但實(shí)際情況是,國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)醫(yī)療機(jī)構(gòu)當(dāng)前在醫(yī)療創(chuàng)新方面都稍顯“極端”:要么是“一片空白”,即沒有制定相應(yīng)的政策措施,也沒有形成完善的醫(yī)療創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化體系;要么就是“用力過猛”,什么都在管,但總會(huì)因?yàn)閷?duì)市場(chǎng)的理解不夠或者核心能力不足等原因,在某些方面“好心辦壞事”,最終讓科研項(xiàng)目未能順利轉(zhuǎn)化,或者是延緩轉(zhuǎn)化。

他山之石,可以攻玉。全球醫(yī)療機(jī)構(gòu)早于我們?cè)卺t(yī)療創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化上進(jìn)行探索,而到如今,它們已經(jīng)達(dá)到了一個(gè)新的高度,一些頂尖的醫(yī)療機(jī)構(gòu)更是在醫(yī)療創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化的“付出”和“退出”上找到了極致的平衡點(diǎn)。基于此,動(dòng)脈橙果局梳理了全球top10醫(yī)療機(jī)構(gòu)在創(chuàng)新轉(zhuǎn)化上的底層邏輯,以飼讀者。

01 付出:給創(chuàng)業(yè)醫(yī)生提供一個(gè)好平臺(tái)

醫(yī)療創(chuàng)新轉(zhuǎn)化需要技術(shù)、人才和資金,而研究型醫(yī)院恰恰都滿足這三個(gè)必要條件。

通過橙果局長(zhǎng)期的調(diào)研發(fā)現(xiàn),在全球十大醫(yī)療機(jī)構(gòu)中,研究型醫(yī)院占據(jù)了半壁江山。相較于傳統(tǒng)型醫(yī)院,研究型醫(yī)院似乎是傳統(tǒng)型醫(yī)院的“再升級(jí)”,在臨床和科研上都具備更強(qiáng)的核心能力。

從臨床來看,研究型醫(yī)院已經(jīng)從“看病難”跳躍到“看難病”的階段,成為急危重癥和疑難病癥的診療平臺(tái)。被譽(yù)為“醫(yī)學(xué)麥加”的梅奧診所擁有多項(xiàng)傲人的醫(yī)學(xué)記錄——它是最早采取MDT(Multi Disciplinary Team,多學(xué)科治療模式)的醫(yī)院,完成了世界上第一例心內(nèi)直視手術(shù)、全美第一例全髖關(guān)節(jié)置換、世界上第一例臉部移植……

從科研成果及轉(zhuǎn)化來看,約翰·霍普金斯醫(yī)院在2021年共處理了444項(xiàng)發(fā)明披露,獲得了166項(xiàng)新專利,初創(chuàng)公司數(shù)量達(dá)到174家;克利夫蘭診所在2021年成功轉(zhuǎn)化創(chuàng)新型項(xiàng)目92例,共吸引了超過13億美元的投資……

那么什么是研究型醫(yī)院呢?

簡(jiǎn)單來說,研究型醫(yī)院不是以科研為主、臨床為輔,或者說放棄臨床、專搞科研,而是臨床與科研相輔相成,通過科研提高臨床水平,并再通過臨床水平的提升,帶動(dòng)科研和教學(xué)的進(jìn)一步升級(jí)。

那么,研究型醫(yī)院是如何專注創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化來提高自身科研水平的呢?

首先是形成一套完善的創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化機(jī)制,這不僅對(duì)創(chuàng)新生態(tài)鏈的各方是一種約束,同樣也是一種保護(hù),它可以以一種更規(guī)劃、更合理的形式,來推動(dòng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)內(nèi)部的創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化。

然后是四個(gè)基礎(chǔ):人才、學(xué)科、設(shè)施、資金。

第一是打造學(xué)術(shù)和商業(yè)化人才隊(duì)伍。對(duì)于醫(yī)生來說,如何做科研以及如何商業(yè)化是一大難題。約翰·霍普金斯醫(yī)院便依靠大學(xué),設(shè)立了實(shí)驗(yàn)室到市場(chǎng)訓(xùn)練營(yíng),組織研究人員和發(fā)明家學(xué)習(xí)如何讓他們自己的研究發(fā)揮最大作用。該課程包括行業(yè)專業(yè)人士的客座講座、對(duì)重要案例研究的評(píng)估,以及每周對(duì)發(fā)明者的技術(shù)進(jìn)行演示。

同時(shí)又設(shè)立常駐導(dǎo)師制度(MENTORS-IN-RESIDENCE)。該制度直接引入資深企業(yè)家,并與FastForward創(chuàng)新孵化中心成員配對(duì),為其提供技術(shù)專長(zhǎng)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。

第二是建立優(yōu)勢(shì)學(xué)科群。齊全的學(xué)科門類以及重點(diǎn)的學(xué)科群,能讓醫(yī)療機(jī)構(gòu)在多面開花的同時(shí),也能兼顧重點(diǎn)。例如,舍巴醫(yī)療中心共有150個(gè)科室及門診,涉及幾乎所有??疲渲挟a(chǎn)科、婦科、兒科、康復(fù)科等領(lǐng)域在國(guó)際上享有很高的聲譽(yù),這也因此加大了舍巴醫(yī)療中心在這些“優(yōu)勢(shì)學(xué)科”上的創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化比重。

第三是提供一流的硬件設(shè)備。擁有一流的實(shí)驗(yàn)室及先進(jìn)儀器設(shè)備,往往能讓科研項(xiàng)目進(jìn)展得更加順利。以洛桑大學(xué)附屬醫(yī)院為例,為了給醫(yī)生提供最佳的科研環(huán)境,醫(yī)院除了搭建研究基礎(chǔ)設(shè)施,還允許科研人員使用小鼠病理學(xué)設(shè)施、實(shí)驗(yàn)顯微外科設(shè)施、體內(nèi)成像設(shè)備等多種無法資助的特定實(shí)驗(yàn)室資源。

第四是真金白銀的投入。研發(fā)一定是需要資金的,而且科研項(xiàng)目越早,對(duì)于資金的需求也就更加強(qiáng)烈。這是因?yàn)樵谠缙陔A段,外部資金力量會(huì)因?yàn)橛X得項(xiàng)目過早而不太愿意進(jìn)入,科研團(tuán)隊(duì)自身也沒辦法一直覆蓋研發(fā)成本,所以醫(yī)療機(jī)構(gòu)應(yīng)該在這一時(shí)期成為科研項(xiàng)目的“資方”,為其提供研發(fā)基金。

多倫多綜合醫(yī)院是加拿大研究經(jīng)費(fèi)最充足、最大的研究機(jī)構(gòu)。據(jù)公開數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì),多倫多綜合醫(yī)院2020年研究支出達(dá)到48萬美元,比去年增長(zhǎng)了近20%。

最后是轉(zhuǎn)化模式:從臨床到市場(chǎng)。

在這一階段,醫(yī)療機(jī)構(gòu)更多的是提供鏈接市場(chǎng)資源的渠道,核心方式主要是兩種,一種是通過評(píng)估,從龐大的市場(chǎng)資源體系之中選出一部分資源,并根據(jù)科研團(tuán)隊(duì)需求,進(jìn)行定向匹配:另一種是深度參與,通過外界引入的方式成立專業(yè)團(tuán)隊(duì),全方位地服務(wù)科研團(tuán)隊(duì)基于轉(zhuǎn)化的需求。

事實(shí)上,在醫(yī)療創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化端,醫(yī)療機(jī)構(gòu)更多的是“保護(hù)”科研人員,即一方面通過規(guī)則制度盡可能地維護(hù)科研人員的轉(zhuǎn)化權(quán)益,另一方面又在科研項(xiàng)目最早期提供必要的市場(chǎng)化資源,而當(dāng)科研項(xiàng)目成長(zhǎng)到一定階段之時(shí),醫(yī)療機(jī)構(gòu)逐漸退出,開始將目光轉(zhuǎn)向新的、更早期的科研項(xiàng)目。

02 退出:為創(chuàng)業(yè)醫(yī)生“松綁”

在醫(yī)療創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化的過程之中,醫(yī)生應(yīng)該是站在主導(dǎo)的角色,如果醫(yī)療機(jī)構(gòu)成為“主角”,或許會(huì)在一定程度上成為醫(yī)生在創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化過程之中向前推進(jìn)的“阻力”。

這其實(shí)是很有道理的。因?yàn)閯?chuàng)新和轉(zhuǎn)化實(shí)質(zhì)上是一個(gè)相對(duì)靈活且多元化的過程,每一個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目都是獨(dú)立的,每一個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目參與的元素也是多樣的,所以它在創(chuàng)新和轉(zhuǎn)化的過程之中,所面臨的痛點(diǎn)是不同的,所需要的資源也是不同的,尤其是在醫(yī)療領(lǐng)域,其特征就更加明顯。

因此,作為科研人員在醫(yī)療創(chuàng)新和轉(zhuǎn)化道路上的第一個(gè)“引路人”,醫(yī)療機(jī)構(gòu)如果只是強(qiáng)制性地參與狹義層面上的服務(wù)和管理,反倒會(huì)“好心辦壞事”。

所以,更重要的是,醫(yī)療機(jī)構(gòu)要學(xué)會(huì)如何在一個(gè)合適的時(shí)間節(jié)點(diǎn),采用一種合適的方式“松綁”,或者是“退出”。

那么對(duì)標(biāo)全球頂尖醫(yī)療機(jī)構(gòu),它們是如何與科研人員在醫(yī)療創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化方面達(dá)成“共識(shí)”的呢?

一方面是利益如何分配的問題。

在醫(yī)療創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化的過程之中,談及利益分配,醫(yī)生和醫(yī)療機(jī)構(gòu)都有各自的理由。在醫(yī)生看來,自己花了這么多的精力才做出一項(xiàng)研究成果,醫(yī)療機(jī)構(gòu)為什么要分走我這么大一塊蛋糕;在醫(yī)療機(jī)構(gòu)看來,在最早期我為你提供了那么多的資源,付出了那么大的精力,為什么到頭來卻只給我這么一小塊蛋糕?

雙方其實(shí)都沒錯(cuò),只是缺少一個(gè)讓雙方都能“心服口服”的利益分配機(jī)制。

洛桑大學(xué)附屬醫(yī)院在完成知識(shí)產(chǎn)權(quán)和企業(yè)家精神的創(chuàng)新和商業(yè)化后,就“分好了蛋糕”,即讓每一個(gè)創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化的參與者都能從中獲利。技術(shù)轉(zhuǎn)移辦公室規(guī)定許可協(xié)議的凈收入,扣除所有專利申請(qǐng)費(fèi)用和10%的固定利率以支付技術(shù)轉(zhuǎn)讓辦公室的運(yùn)營(yíng)成本后,均分三份,分別給到科學(xué)家、科學(xué)家所在單位和機(jī)構(gòu)。

另一方面是如何退出以及何時(shí)退出的問題。

在公開披露研究成果之前,洛桑大學(xué)附屬醫(yī)院要求醫(yī)生們將發(fā)明告知技術(shù)轉(zhuǎn)移辦公室,從而進(jìn)入到成果庫(kù),對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)合法權(quán)益達(dá)到保護(hù)作用。當(dāng)醫(yī)生尋找到了商業(yè)伙伴,與公司進(jìn)行深度合作,知識(shí)產(chǎn)權(quán)需要被商業(yè)化時(shí),洛桑大學(xué)附屬醫(yī)院為醫(yī)生提供了兩個(gè)方案:

第一個(gè)是就如何與公司在知識(shí)產(chǎn)權(quán)問題和贊助研究開展合作;第二個(gè)是如何通過將出版物與知識(shí)產(chǎn)權(quán)相結(jié)合來最大限度地提高研究效益。

而當(dāng)醫(yī)生自主創(chuàng)業(yè)時(shí),醫(yī)生們就會(huì)獲得機(jī)構(gòu)知識(shí)產(chǎn)權(quán)許可,如果初創(chuàng)公司是在大學(xué)或大學(xué)醫(yī)院(“衍生公司”)的基礎(chǔ)上創(chuàng)建的,醫(yī)院還會(huì)幫助其制定和管理適當(dāng)?shù)脑S可協(xié)議,幫助加醫(yī)生創(chuàng)新和創(chuàng)建初創(chuàng)公司。

03 國(guó)內(nèi)醫(yī)療機(jī)構(gòu)和創(chuàng)業(yè)醫(yī)生如何共贏?

許多創(chuàng)業(yè)醫(yī)生仍然感嘆“在體制內(nèi)”的技術(shù)失去了太多的機(jī)會(huì)。那么國(guó)內(nèi)醫(yī)院又如何與創(chuàng)業(yè)醫(yī)生實(shí)現(xiàn)雙贏呢?

首先是為醫(yī)生營(yíng)造一個(gè)研究的綠色環(huán)境。先讓一部分醫(yī)生走出臨床,專門從事醫(yī)學(xué)研發(fā)工作。例如四川大學(xué)華西醫(yī)院、北京大學(xué)第三醫(yī)院、北京積水潭醫(yī)院都在科研成果的研發(fā)和轉(zhuǎn)化上進(jìn)行了不同程度的賦能。

其次是精心呵護(hù)科研成果。在成果轉(zhuǎn)化過程中,醫(yī)生對(duì)于商業(yè)知識(shí)存在著明顯的空缺。這時(shí)候醫(yī)院需要幫助醫(yī)生進(jìn)行市場(chǎng)資源的評(píng)估和鏈接。先說評(píng)估,即醫(yī)院對(duì)醫(yī)生項(xiàng)目進(jìn)行精準(zhǔn)性評(píng)估,并根據(jù)評(píng)估結(jié)果給出合理的方案;然后是鏈接,這主要是指投資機(jī)構(gòu),通過“自建”或“招募”兩種形式,擴(kuò)大自有“市場(chǎng)資源池”。

最后是讓醫(yī)生成為創(chuàng)業(yè)主角,這主要是在知識(shí)產(chǎn)權(quán)的“收”與“放”上。在初期對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)進(jìn)行有效地保護(hù),而當(dāng)醫(yī)生有了創(chuàng)業(yè)想法時(shí)候,學(xué)會(huì)對(duì)醫(yī)生放手,在知識(shí)產(chǎn)權(quán)歸屬和利益分配上合理劃分。

而對(duì)于醫(yī)生而言,除了積極配合醫(yī)院相關(guān)工作外,還可以尋找專業(yè)人士的幫助,實(shí)現(xiàn)與醫(yī)院的有效溝通。

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容,授權(quán)事宜請(qǐng)聯(lián)系原著作權(quán)人。