文 | 豹變 陳楊園
編輯 | 邢昀
2019年11月，美團掀起了一場全體員工參與的“更好的十年”內(nèi)部大討論，涉及的三大主題里，排在首位的是“組織人才”：各級人才梯隊如何建設(shè)，組織如何持續(xù)更迭？
在這之前，王興在美團一次培訓(xùn)會上這樣說道：公司在初期，發(fā)展跟風(fēng)口和機會相關(guān)。當(dāng)公司越需要可持續(xù)發(fā)展，就越需要把組織建好。
2018年四季度，不景氣的宏觀環(huán)境終于傳導(dǎo)到互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，曾經(jīng)兇猛燒錢砸人的互聯(lián)網(wǎng)公司開始調(diào)整步伐，回歸業(yè)務(wù)根本，試圖建立有效的增長模型。資本開始更嚴格地審視用戶增速、單位經(jīng)濟模型等指標(biāo)。大廠打工人們最先感受到“寒意”，為大潮回落付出代價。
如何在復(fù)雜、關(guān)鍵、充滿不確定的內(nèi)外環(huán)境中，通過良好的機制吸引保留一批人才，提升效能，并將這一切內(nèi)化為組織能力？
對于這一問題的思考，隨著人員擴張，也進入字節(jié)跳動掌舵人張一鳴的視野。2018年字節(jié)跳動的員工達到2萬人，2020年在瘋狂的業(yè)務(wù)擴張、并購之下，這一數(shù)字跳升到十萬人。2020年12月一次“CEO面對面”上，張一鳴談及組織規(guī)模膨脹，“我也不清楚現(xiàn)在很多項目為什么要那么多人，希望花更多時間去了解?！?/p>
半年后，梁汝波接任字節(jié)跳動CEO的第一次公開演講談起了“10萬人的組織如何保持活力”，如何讓字節(jié)保持伸展、避免僵化的憂思在這家公司的管理層中延續(xù)。
“組織活力”頻繁出現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)巨頭們審視自我的發(fā)言中。
所有身處其中的玩家都不得不正視，中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)需要更多的創(chuàng)新活力和走向更長期發(fā)展的源動力。尤其是在行業(yè)大潮方向調(diào)整，過去所依賴的路徑喪失效能，業(yè)務(wù)告別高速增長的新形勢下，如何通過組織建設(shè)改革解題，成為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)探索的共性問題。
一場“反內(nèi)卷”風(fēng)暴
騰訊又一次站在了組織建設(shè)變革的十字路口。
6月9日，《晚點LatePost》報道，騰訊正在對全集團的人才管理制度進行改革，將全體員工的績效考評由過去的五個星級簡化為三個檔位，將每年兩度的“同級反饋/下屬反饋”簡化為一年一次。與此同時，對管理干部的考核在團隊管理能力之外，新增了降本增效和合規(guī)風(fēng)險兩個評價維度。
這是一個影響超過11萬名員工的變動，從2005年的1100名員工至今，17年時間騰訊的人才庫快速膨脹，大把海內(nèi)外名校、高科技人才涌向騰訊，見證業(yè)務(wù)飛速擴張，公司周報、考評、晉升的各個環(huán)節(jié)都成了員工們努力從人海中探出頭的角力場，有著別樣的熱鬧。
過往，騰訊是中國互聯(lián)網(wǎng)最不惜炮火的公司之一。成立至今，騰訊經(jīng)歷了三次組織架構(gòu)大調(diào)整，“人效”很少被考量，更為人津津樂道的是張小龍從內(nèi)部三個團隊“賽馬”中做出微信，賽馬機制干出了《王者榮耀》。在紅利的搶食和掠奪面前，人力、物力堆出的戰(zhàn)斗力帶騰訊走向了互聯(lián)網(wǎng)公司中的“巨無霸”，短視頻、電商、體育、影視的戰(zhàn)場，只要入場，就自帶巨頭的聲量。
但如今，降本增效在騰訊高層口中透了數(shù)次風(fēng)后，再度出現(xiàn)在了制度改革里，傳達出一個信號——豪氣的騰訊乃至中國互聯(lián)網(wǎng)，終于還是要過一些精細的日子了。
過去中國互聯(lián)網(wǎng)快速增長中被掩蓋的問題到了解題時刻。
在長時間的業(yè)務(wù)擴張和火熱競爭下，大廠經(jīng)歷了一段無邊界擴張期，公司組織建設(shè)難以完全應(yīng)對，存在于內(nèi)部管理中的諸多粗放、不順不待鋪開碰撞，就會被增長的果實所掩蓋，留下了諸多陳年痛癥。
如今，流量紅利見底和內(nèi)外部環(huán)境更加復(fù)雜、多變，都對大廠的生命力提出了更高的要求。最新進入大廠的年輕一代很難再復(fù)制前輩們跟隨業(yè)務(wù)紅利獲得機遇、財富瘋漲的神話，反而面臨著更多風(fēng)險和挑戰(zhàn)，如何在年輕人的發(fā)展和利益滿足上找到與老員工的平衡點，給年輕人創(chuàng)造機會和上升通道變得尤為重要。
另一方面，年輕人更自由、真實、簡單的職場理念，也在倒逼著大廠們對組織建設(shè)和文化的變革、更新。
員工的競爭高壓累積成怨，業(yè)務(wù)投入與產(chǎn)出性價比隨著紅利消失有了新的計量，乃至年輕一代員工與老員工思想、利益分配的碰撞，都在大廠日趨放緩的增長下放大，互聯(lián)網(wǎng)迫切尋求內(nèi)部變化的時候到了。
只有扭轉(zhuǎn)慣性，才能讓互聯(lián)網(wǎng)公司釋放新一波活力。
過去一年里，快手率先宣布取消大小周后，字節(jié)、美團優(yōu)選、Boss直聘等紛紛加入這一行列，不難看出，組織建設(shè)調(diào)整在互聯(lián)網(wǎng)大廠圈已成了集體行為。一場“反內(nèi)卷”的組織建設(shè)和更加真實自由、激發(fā)創(chuàng)新的人才培養(yǎng)機制變革發(fā)生在中國互聯(lián)網(wǎng)。
更早之前，從2020年開始，一場漸近式的組織變革已在阿里巴巴展開，并延續(xù)至今。比起一體化的剛性制度調(diào)整，阿里在集團統(tǒng)一性之外，又在各業(yè)務(wù)單元同時推行了更靈動、貼合的長線調(diào)整，取消周報、弱化層級、轉(zhuǎn)崗優(yōu)化、取消強制316、晉升優(yōu)化……用阿里董事局主席兼CEO張勇的話來說，“先做一些決定，讓大家感受到（我們）改變的決心。”
組織建設(shè)改革轉(zhuǎn)向了效率運營，漸近但有力。
“簡單文化”成了張勇在2021年3月明確提出的方略，變化也很快發(fā)生。據(jù)《豹變》此前了解，在阿里一些試行部門中，匯報層級由8級壓縮到5級，原有團隊Leader相應(yīng)也被大幅削減。員工層面，低效加班、冗長會議從公司理念層面明確不被鼓勵，從上到下傳遞的一致信息是：聚焦事情本身，讓組織更簡單、高效。
以阿里和騰訊為首的中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭們走進了同一道課題，有了不同的解法。但在改革的大方向上，為基層員工減負、對高管提出更多要求的方略，是他們共同的選擇。
如何給“螺絲釘”松綁
微信“教父”張小龍曾感慨，隨著互聯(lián)網(wǎng)巨頭越來越大，新進入的年輕人不再有他當(dāng)年獨立完成整個產(chǎn)品創(chuàng)新的機會，都變成了業(yè)務(wù)機器中的“螺絲釘”。
在員工規(guī)模擴張上最有代表性的字節(jié)跳動，深信“大力出奇跡”的產(chǎn)品哲學(xué)，看中一個賽道會投入大量人力猛沖猛打，同質(zhì)化的產(chǎn)品矩陣像撒胡椒面一樣，公司從2萬到10萬人僅僅用了三年時間。
另一家以快著稱的公司拼多多，僅用三年時間成功上市，2019年末憑借6000員工實現(xiàn)了萬億GMV。
不管是人員在短時間內(nèi)的急速擴張，還是日活月活、營收增速、GMV等數(shù)據(jù)的快速攀升，背后都指向了一個問題，只顧著跨越式發(fā)展，導(dǎo)致互聯(lián)網(wǎng)公司管理模式呈現(xiàn)簡單粗暴化。
比拼加班時長嚴重，996、007、大小周輪番上陣；OKR\KPI、周報、月報、雙月報成為組織管理工具；在晉升績效考核中，如何用更精美的PPT匯報工作成為學(xué)門。員工們也逐漸“工具化”，從內(nèi)卷走向內(nèi)耗，個體喪失了更多獨立思考和施展主觀能動性的可能。
如今，當(dāng)跑馬圈地的效能越來越低，如何釋放基層員工的活力，成為這一輪大廠組織建設(shè)變革亟待思考的問題。
晚點報道，在這一次騰訊的變革中，加強了員工日常工作與績效考核、晉升方面的關(guān)聯(lián)，鼓勵員工不為短期績效而工作，并將人數(shù)占公司比例最大的9-11級基層員工晉升權(quán)交由所在部門決定，鼓勵簡化評審方式，倡導(dǎo)不面評答辯，制度化地為員工發(fā)展的一些重要節(jié)點“松綁”。
阿里選擇將改變逐步滲透到員工工作交流的各個細小環(huán)節(jié)。
一個迅速被采取的動作是阿里內(nèi)外（阿里內(nèi)部工具）、釘釘頁面員工的“P\M”序列職級展示都隱藏了，在完全開放的內(nèi)部系統(tǒng)里，阿里想要回到個體間的平等對話，不被職級、資歷所干擾，加大個人創(chuàng)造力的流暢表達。
一些員工期待的變化的確在發(fā)生。去年開始，在阿里形式化的PPT越來越被word、語雀所替代。語雀是阿里內(nèi)部的在線文檔編輯和協(xié)調(diào)工具，所有多人編輯和修改的痕跡都能被保留、公開，一位阿里員工曾告訴《豹變》，這樣的在線文檔，很大程度過濾掉了討論中的過度美化。
與此同時，周報量也在脫離強制后大幅減少，除了駐地海外的員工確有報告需要，大多業(yè)務(wù)部門不僅取消了周報，甚至簡化到了月報。
“反內(nèi)卷”的聲浪一波波高漲，無論是阿里騰訊，還是字節(jié)快手的組織建設(shè)改革里，都在強調(diào)著必要與非必要，非必要的會議、匯報、考評、加班等逐漸退出大廠舞臺，一個更健康的職場環(huán)境下，大廠要把時間還給員工。
“減負”的同時，大廠對員工價值創(chuàng)新的潛力挖掘是不曾停止的。從2020年起，阿里員工取消強制361，不再實行3.25績效雙零，年度績效向一線年輕人傾斜，并將年輕人拉入了更多開闊視角的討論中。
如何打破管理層和一線員工間看似沒有、實則厚固的次元壁？張勇的方式是：和他們一起喝果汁。
2020年7月開始，一個叫“老逍果汁會”的項目在阿里內(nèi)部出現(xiàn)（張勇在阿里花名是逍遙子，平時大家也喊他“老逍”），所謂“果汁會”，就是每隔一段時間，張勇會和不同的阿里員工一起喝著果汁，探討大家和公司遇到的一些問題，不限話題。時長大概2-3個小時，且交流過程向全員開放。
根據(jù)阿里今年在510的公開數(shù)據(jù)，果汁會至今已經(jīng)舉辦過17期，在阿里內(nèi)網(wǎng)累計146萬人次圍觀，共收到三千余份報名，167名阿里員工參與，和張勇面對面進行了對談。話題涵蓋從客戶價值到員工晉升、轉(zhuǎn)崗、績效、加班、午休、福利，公司和組織發(fā)展、對管理者要求等方方面面——最新一期的果汁會，張勇甚至還公布了自己的OKR。
諸如提高員工餐補等很接“地氣”的問題，也會出現(xiàn)在果汁會上，張勇有次在會上直言反思：為什么餐補非等到大家都有共鳴時，才得以解決？說明不能靠慣性前行。
用意不言自明，希望“面對面暢談”的方式，成為阿里管理者回應(yīng)員工關(guān)切的透明渠道。
“果汁會”衍生了不同層面的“周邊”。2020年，阿里上線了一款叫“booking"的內(nèi)部溝通產(chǎn)品，阿里集團所有管理者都可以在booking上公布自己可預(yù)約的時間，供全體員工自主預(yù)約，大家一起進行線上線下各形式的溝通交流：喝杯咖啡，吃頓簡餐，一起爬山等等。
"Booking"倡導(dǎo)管理者在目的明確的業(yè)務(wù)對焦之外，拿出更多時間和員工交流個人發(fā)展，加深彼此的理解。阿里許多團隊已將“booking”日?；?，根據(jù)阿里今年510的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，已有超過1500位管理者發(fā)布了近5000條booking，近9000名阿里員工參與。
在整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)競爭更趨于理性的態(tài)勢下，過往依靠人力、財力、資源“炮火轟炸”切入機會領(lǐng)域的方式已不再合適了，一線團隊對機會的發(fā)掘和精細化運營的功力，對業(yè)務(wù)發(fā)展的推動力變得更為重要。無論是管理者還是公司制度，都在將更多時間和養(yǎng)分給向員工。
大廠想要釋放的，是對培養(yǎng)基層員工的長期耐心。2020年8月，阿里在內(nèi)網(wǎng)宣布了轉(zhuǎn)崗政策的調(diào)整——低績效不能轉(zhuǎn)崗的限制被取消了，開放了晉升后一年內(nèi)轉(zhuǎn)崗的通道，在一個崗位上要干滿兩年才能轉(zhuǎn)崗的限制調(diào)整到了一年。
“人人有機會，甚至有很多機會?！被蛟S是大廠正對基層員工給出的，最大的誘惑。
給管理者加權(quán)也加壓
能力與崗位的匹配，特別是各層級管理者的能力與崗位的匹配，在公司里是一直是個老問題。
合理的人才梯隊培養(yǎng)，為組織的可持續(xù)性提供保證，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折期，不少公司一方面要理順這一機制，另一方面也將更多的壓力遞向管理層，在管理層考核上設(shè)置了更多要求。
此次騰訊在管理層的考核中增加了降本增效效果、合規(guī)風(fēng)險管理等維度，并對內(nèi)強調(diào)會及時更換不合格的干部。盈利空間下降和政策風(fēng)險增加的陣痛，管理層首當(dāng)其沖。
阿里則將普通員工和團隊成長的重擔(dān)遞給了M崗，過往阿里管理崗評價主要看業(yè)務(wù)結(jié)果，但如今，M崗會50%看業(yè)務(wù)，50%看團隊，即管理者創(chuàng)造環(huán)境幫助團隊造結(jié)果的能力。
降本增效的大趨勢下，互聯(lián)網(wǎng)對淘汰更為嚴格，從上往下淘汰，要求管理者走向多元，成為大廠組織建設(shè)的統(tǒng)一趨勢。
“果汁會”開啟了一個明確的信號傳導(dǎo)。作為阿里另一個組織產(chǎn)品，“周四晚自習(xí)”是一個內(nèi)部組織，鼓勵全員參與的直播大會，每兩周在周四傍晚舉行一次，幾萬名員工站在不同視角提出發(fā)現(xiàn)的問題，收集“槽點”，通過投票得出急需關(guān)切的Bug上直播。而Bug所涉及到的具體業(yè)務(wù)負責(zé)人會被指名解答對應(yīng)問題、說清楚對這些問題的看法——能現(xiàn)場整改的就整改，如果不能解決的，就要給出一個整改計劃去推進。
直播結(jié)束后，這些問題還會被張貼在包括洗手間在內(nèi)的辦公區(qū)內(nèi)，對所有員工公示。這代表著，每個人都基本可以保證看到Bug負責(zé)人的解決方式、進度，并可以隨時對問題提出自己的想法。
更多真實、直接的聲音是管理者必須能夠面對的。從果汁會到周四晚自習(xí)，變化迅速的發(fā)展環(huán)境讓大廠對溝通順暢、直面問題的緊迫感來到了前所未有的高度。
對管理者能力的大考小考時時、處處都在發(fā)生，背后是高人才密度下，大廠對管理梯隊淘汰、更迭的需要，也是大廠在長期繁榮中為了保持團隊健康度放出的更多“啄木鳥”，讓組織敏捷起來。
大廠組織建設(shè)改革的不斷完善下，文化、價值觀考核等模糊標(biāo)準(zhǔn)正在向更具壓力的“硬指標(biāo)”轉(zhuǎn)變。一位接近阿里的人士告訴《豹變》，在新一輪團隊健康度的考核中，團隊人才結(jié)構(gòu)的合理性、團隊內(nèi)部的凝聚力和利益關(guān)系的處理等是主要因素。
P8的團隊里不能有比P8高的，P7團隊里不能有比P7高的，過往這樣的約定俗成正在被打破，一個高職級帶領(lǐng)一群低職級下屬、無下部競爭壓力和團隊?wèi)?zhàn)斗力的局面也很難逃脫團隊健康度的篩查。吸引更多人才，乃至接受職級倒掛等讓一些管理者進入了更高管理難度的磨礪，大廠鐵腕地將管理層拉出了舒適區(qū)：一切為了適應(yīng)發(fā)展的需要，一切回到做事。
某種程度上，這才是管理精英們和大廠真正值得外界期待的。
在龐大的組織體系里，一切問題的確變得更復(fù)雜，大公司病的慣性也不可避免地一路追隨著大廠，但中國互聯(lián)網(wǎng)昨日輝煌的價值創(chuàng)造并未消散，大廠重回價值創(chuàng)新和長期主義的故事，或許可以從敏捷組織文化背后的“認真做事”里說開去。