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阿里鄧康明:創(chuàng)業(yè)初期,一把手要敢于“做決定”

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阿里鄧康明:創(chuàng)業(yè)初期,一把手要敢于“做決定”

創(chuàng)業(yè)者在組織建設(shè)當(dāng)中,最重要的一點(diǎn)是,你要問(wèn)自己能不能承擔(dān)起做決策的責(zé)任。

文|投資人說(shuō)

創(chuàng)業(yè)初期,一把手最重要的責(zé)任是什么?怎么建立文化?如何選人用人?

阿里巴巴原CHO鄧康明先生總結(jié)了他在阿里做人力資源的一些心得體會(huì),對(duì)創(chuàng)業(yè)公司的團(tuán)隊(duì)管理、人才選拔培養(yǎng)和企業(yè)文化建設(shè)有很好的借鑒意義。

01、創(chuàng)業(yè)初期,一把手要敢于“做決定”

2004年我離開(kāi)微軟,決定不再給跨國(guó)公司打工,為什么?

我想要當(dāng)老板。但是在跨國(guó)公司沒(méi)有這樣的機(jī)會(huì)。

我也曾問(wèn)過(guò)自己:我能創(chuàng)業(yè)嗎?我能取代比爾?蓋茨嗎?

我評(píng)估了一下自己,覺(jué)得創(chuàng)不了業(yè)。所以想要加入中國(guó)本土企業(yè)。

我決定要加入民營(yíng)企業(yè)的時(shí)候,阿里還沒(méi)有一點(diǎn)名氣。

當(dāng)時(shí)的聯(lián)想、TCL都很好,為什么決定加入阿里,是因?yàn)轳R云和我談了三次,最后一次時(shí)對(duì)我說(shuō),給你二個(gè)選擇,一個(gè)是做我的HRBP,第二你可以去中供事業(yè)部,學(xué)習(xí)做網(wǎng)站和業(yè)務(wù)。

從來(lái)公司招人都恨不得把你之前的工作能力和經(jīng)驗(yàn)榨干,阿里還讓我拿著工資去學(xué)習(xí)。

這對(duì)我是個(gè)極大的震撼,因人設(shè)崗,他可能覺(jué)得我還有點(diǎn)潛力。

后來(lái),我在阿里做過(guò)五個(gè)完全不同的工作,管過(guò)市場(chǎng)銷售、管過(guò)產(chǎn)品、管過(guò)教育培訓(xùn),比如阿里的教育,你要做,就拿出2億給你做,如果你不做,這塊我們就不做了。

這是典型的因人設(shè)崗。

組織是一個(gè)怪物,這個(gè)怪物本來(lái)是違背人性的,崗位、編制,都是虛的,不能框算個(gè)體的能力和活力,也不能激發(fā)個(gè)體的能力和活力。

所以傳統(tǒng)的依據(jù)編制設(shè)定崗位的時(shí)代一定會(huì)過(guò)去,典型的責(zé)權(quán)利時(shí)代會(huì)逐漸消亡,未來(lái)必然是因人設(shè)崗或因人設(shè)職。

如果今天你還癡迷于崗位職責(zé),癡迷于崗位職責(zé)背后的管理邏輯,那么你一定會(huì)被其它公司慢慢超越,比如諾基亞。

在阿里的這些年,我一路看著阿里從一千多人的公司發(fā)展起來(lái)。

這讓我深刻明白,在公司創(chuàng)業(yè)初期,不要期待有民主,不要期待集體做決策。

只能有一個(gè)人做決策,其他的人做配角去執(zhí)行。

前期必須有一個(gè)喝茶論道的人,也必須要有具體干事的人。

在創(chuàng)業(yè)初期,阿里最大的一個(gè)特點(diǎn)是執(zhí)行。

馬云說(shuō)一個(gè)東西,哪怕說(shuō)的是狗屎,團(tuán)隊(duì)也能執(zhí)行下去,把它做出花來(lái)。

不要去質(zhì)疑,這個(gè)世界上所有的東西都是模糊的,所有的東西是想不清楚的。

產(chǎn)品也好,運(yùn)營(yíng)的模式也好,只有堅(jiān)定地往前走一步,才知道成功的可能性存在與否。

待在房間里喝茶論道,是不可能產(chǎn)生任何東西的。

創(chuàng)業(yè)者本身需要一個(gè)強(qiáng)大的內(nèi)心,也不要試圖把自己這種孤獨(dú)痛苦分擔(dān)給團(tuán)隊(duì),不要讓他們?nèi)タ浮?/p>

在這個(gè)過(guò)程中沒(méi)有民主,如果你不是這個(gè)料,請(qǐng)把位置讓出來(lái),找出敢于傻乎乎做決定的人。

不是科學(xué)的決定有多好,而是決定的速度和執(zhí)行的力度,讓一個(gè)公司與另一個(gè)公司呈現(xiàn)重大的區(qū)別。

所謂的民主,必須要在生存下來(lái)以后,才有機(jī)會(huì)去建立所謂的決策機(jī)制。

老祖宗有很多智慧,倉(cāng)廩實(shí)而知禮節(jié)。

所有創(chuàng)業(yè)者在組織建設(shè)當(dāng)中,最重要的一點(diǎn)是,你要問(wèn)自己能不能承擔(dān)起做決策的責(zé)任,如果沒(méi)有人能幫你分擔(dān)后果,你還能不能繼續(xù)往前走。

02、文化是早期出來(lái)的

這里還有一個(gè)重要問(wèn)題,你有什么東西可以分享?我認(rèn)為有兩個(gè):

一是股權(quán)。

我仔細(xì)研究了互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)秀企業(yè)家,像馬云、馬化騰、李彥宏、周鴻祎、梁建章等,試圖找到規(guī)律——市值與創(chuàng)始人以及所持股份之間的關(guān)系。

在這個(gè)過(guò)程中,我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有趣的現(xiàn)象:

目前市值最大的是阿里和騰訊,其中馬云在上市公司中所持有的股份是最少的,市值的大小與創(chuàng)始人持股的比例剛好是成反比的。

但暫時(shí)還不能得出絕對(duì)的結(jié)論。

二是公司的經(jīng)營(yíng)狀況,是少數(shù)幾個(gè)人知道還是多數(shù)人都知道,這是一個(gè)早期公司形成核心文化的最佳場(chǎng)景。

很多人問(wèn)我企業(yè)文化怎么做,文化就是在早期干出來(lái)的。

比如今天所有人用郵件溝通,早期的時(shí)候能不能線下溝通,辦公室內(nèi)部一定也要O2O,不用郵件溝通,三五十個(gè)人喊一嗓子,推開(kāi)門踢他一腳是最理想的,別用郵件溝通。

等公司大的時(shí)候,才適合用這種技術(shù)手段去溝通。

早期的時(shí)候,人與人的文化的形成需要信任和默契。

信任、默契的前提是,需要你們?cè)谠缙谥辣舜说谋缘滦?,秉性德行是在這個(gè)過(guò)程中打出來(lái)的。

早期這個(gè)環(huán)境里必須要線下去工作,人貼人互搏的工作,你才知道誰(shuí)是你的團(tuán)隊(duì),誰(shuí)是你的兄弟,誰(shuí)可能在背后捅你刀子。

坦白、透明的分享,這是前期組織建設(shè)過(guò)程中最重要的一點(diǎn)。

阿里的文化基調(diào)之一是平凡人做非凡事,相應(yīng)的,我當(dāng)初在招人方面的戰(zhàn)略,就是大進(jìn)大出。

每年進(jìn)2000—3000人,淘汰其中的1500人。當(dāng)時(shí)的定位之下,阿里是不相信所謂的精英的。

阿里是相信Grow and Promote from within,這是什么意思?

阿里是一個(gè)相信自我培養(yǎng),自我發(fā)展,自己培養(yǎng)管理人員的公司。

當(dāng)時(shí)阿里主要服務(wù)于中小企業(yè),有的客戶甚至在山村里,所以組織與人的策略要配套,主要招一些大專畢業(yè),有過(guò)半年到一年工作經(jīng)驗(yàn)的。

阿里早些年是不做校園招聘的,因?yàn)楣ぷ骱芸?,學(xué)生剛出來(lái)是不習(xí)慣的。

慢慢發(fā)展,開(kāi)始做一些校園招聘,但主要針對(duì)二、三流學(xué)校里中等偏上的學(xué)生。

馬云當(dāng)時(shí)是要做可以一代代生存下去的公司,這決定了我們的人員選拔必須采用內(nèi)部「洗腦」,自主培養(yǎng)人才,大規(guī)模培訓(xùn)。

招人是「寬進(jìn)嚴(yán)出」,通常招一百多人,留下來(lái)的只有五六十,剩下的就送去前線打仗;中間用考核再刷掉一半。

今天我們所說(shuō)的馬云的子弟兵,就是這么訓(xùn)練出來(lái)的。

2004-2007年,阿里大規(guī)模招人,人員流失率也到了100%以上,招2000人進(jìn)來(lái),淘汰1500,也可能全淘汰。

但那些經(jīng)過(guò)高強(qiáng)度訓(xùn)練留下來(lái)的人,說(shuō)被「洗腦」也好,他們對(duì)阿里的信念和情感的歸屬是非常強(qiáng)的。

03、管理要回歸對(duì)人性本質(zhì)的理解

過(guò)去,我在阿里的下屬,都被我打過(guò)不及格的分?jǐn)?shù)。

分?jǐn)?shù)直接與工資、獎(jiǎng)金掛鉤,不及格就是沒(méi)有獎(jiǎng)金、沒(méi)有任何晉升機(jī)會(huì)。

雖然我損失了他們的利益,但不會(huì)影響我們的感情,他們知道我打這個(gè)分?jǐn)?shù)的原因,從不質(zhì)疑。

我給自己的下屬打不及格,其實(shí)并不影響組織的凝聚力。

有傷疤,才會(huì)讓組織更加緊密,風(fēng)花雪月、天晴日麗的時(shí)候是形成不了團(tuán)隊(duì)的。

只有打惡仗的時(shí)候,才會(huì)形成最原始的那種具有江湖氣息的組織。

所以,組織必須經(jīng)歷從團(tuán)伙再到團(tuán)隊(duì),再到組織,到生態(tài)。

不同的企業(yè)處于不同的階段。團(tuán)伙沒(méi)有邊界,有事大家一起干,這是早期創(chuàng)業(yè)公司最典型的狀態(tài)。

如果一進(jìn)來(lái)就是你有你的事,我有我的事,大家戴個(gè)面具,進(jìn)會(huì)議室商量、溝通,好像都同意,好像也沒(méi)同意,出了門心里就自己嘀咕,那這個(gè)組織遲早會(huì)逼近死亡。

所以做領(lǐng)導(dǎo)的,心要慈悲,刀要快。

不行的人你要拉他、扶他,那就像鈍刀子割肉一樣,還撒點(diǎn)鹽。

如果永遠(yuǎn)讓他處在合格的場(chǎng)景之下,他「死亡」的概率會(huì)更大。

領(lǐng)導(dǎo)為什么能成為領(lǐng)導(dǎo)?

是大家愿意跟著他,而不是因?yàn)榻M織的任命。

所以,領(lǐng)導(dǎo)最重要的責(zé)任是,讓那些5分的人變成7分,7分的人變成9分。大家之所以愿意跟著你,是你能讓他的market value增加。

史玉柱當(dāng)年的巨人大廈倒了,資金鏈斷裂。

他的十幾個(gè)兄弟,掏完自己的錢,又借親戚朋友的錢給他,最后東山再起。跟著好的領(lǐng)導(dǎo),自己也能變得更好一點(diǎn)。

我原來(lái)在阿里,好多人和我說(shuō)要走,我會(huì)幫他分析,如果他要去的單位非常好,我會(huì)歡送他,即便他是一個(gè)骨干。

回歸到根本,一個(gè)組織的核心是什么?

說(shuō)到底是要聚集一幫人可以不計(jì)較短期利益,為公司賣命。

這雖然聽(tīng)起來(lái)很江湖,但創(chuàng)業(yè)者很需要關(guān)于人性本身的常識(shí)性的理解。

遺憾的是我們被那些所謂的招聘、激勵(lì)等等套路化了,很多套路的東西往往會(huì)讓這個(gè)組織更快地逼近死亡。

我在阿里工作的時(shí)候,阿里是真正地把雇員當(dāng)成合伙人,而不是請(qǐng)來(lái)的「打工者」。

阿里的企業(yè)文化強(qiáng)在哪里?強(qiáng)在文化建立在利益廣泛共享的基礎(chǔ)之上。

公司需要機(jī)制來(lái)解決公司的文化問(wèn)題。

奮斗、貢獻(xiàn)、主人翁精神,似乎應(yīng)該是恒久不變的價(jià)值,無(wú)論是農(nóng)耕時(shí)代、工業(yè)化時(shí)代,還是到今天的信息化時(shí)代。

一個(gè)組織要發(fā)展,沒(méi)有奮斗和奉獻(xiàn)是不行的,是需要有這樣的企業(yè)文化的。

但是我們也知道,沒(méi)有一個(gè)廣泛的利益捆綁機(jī)制的建立,沒(méi)有回歸到人性,去解決相對(duì)的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的矛盾,是不可能成就所謂的奮斗者的。

華為也是如此,雖然華為和阿里走的是兩條不一樣的路,但它廣泛的虛擬持股制與阿里的百分百的股權(quán)分配,是出于同樣的道理。

這是在解決所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)、雇主和雇員關(guān)系的基礎(chǔ)上,人性個(gè)體的融入性的問(wèn)題。

當(dāng)初,進(jìn)入阿里的18個(gè)「羅漢」都是非常普通的人,但今天這些普通人,成就了一個(gè)財(cái)富和商業(yè)帝國(guó),成就了互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用的神話,原因是什么?

是機(jī)制的改變,是建立在思想觀念改變基礎(chǔ)上的機(jī)制的調(diào)整。

大道至簡(jiǎn),回歸人性的本質(zhì),很多基本的問(wèn)題就迎刃而解。

04、用人要“揚(yáng)長(zhǎng)避短”,不“求全責(zé)備”

公司組織架構(gòu)的調(diào)整是為了解決問(wèn)題,而不是追求完美。

有次,我和馬云爭(zhēng)論,我說(shuō)這個(gè)人不能做副總裁。

他說(shuō),你讓他做的話,做著做著他就會(huì)像副總裁了。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,對(duì)人才的求全責(zé)備,是非常可怕的。因?yàn)樾畔⒌炝?,所以要不斷試錯(cuò),不存在規(guī)劃。

互聯(lián)網(wǎng)在變化之下的人才策略,那就是敢于去試錯(cuò)。但前提是,用人之長(zhǎng),限人之短。

木桶原理說(shuō)短板決定一個(gè)人走多遠(yuǎn),其實(shí)不對(duì)。

強(qiáng)大的人一定有強(qiáng)大的弱點(diǎn),這個(gè)世界是平衡的。

所以不要求全責(zé)備,要用他的長(zhǎng)處,不一定要補(bǔ)他的短板。

在今天,快速迭代試錯(cuò)的前提是,如果這個(gè)人在這個(gè)階段是最能發(fā)揮他的價(jià)值的,盡管他有很多讓人擔(dān)心,甚至不能容忍的問(wèn)題,也得放他上去,然后用另外的制度體系去補(bǔ)足他不擅長(zhǎng)的。

優(yōu)秀的人往往有很多缺點(diǎn),我們不需要去修改他;要是優(yōu)秀的人很容易被改變,那他也不是優(yōu)秀的人。

我在2005、2006年建立了人力資源的「政委體系」,一個(gè)出發(fā)點(diǎn)就是補(bǔ)短板。

阿里的人事變成了「政委」,「政委」的權(quán)力非常大,可以否決一個(gè)部門的業(yè)務(wù)決策和人事決策。

另外一個(gè)方法,是拆小法。

比如一個(gè)部門頭的工作,找了一個(gè)人,看上去不行;那就把工作拆成兩個(gè),讓兩個(gè)人做。

組織架構(gòu)的調(diào)整,可以看上去不完美,但是要實(shí)實(shí)在在地辦事情,解決問(wèn)題。

做人力資源管理要本著這樣的理念:

第一,揚(yáng)長(zhǎng)避短;第二,解決今天的問(wèn)題,不求全責(zé)備。這樣,你就會(huì)帶出一票人來(lái)。

如果有機(jī)會(huì),盡可能不要用那些條條框框。

比如在阿里,晉升都是自己提的,不是領(lǐng)導(dǎo)提的。

阿里鼓勵(lì)所有的人,如果你認(rèn)為自己可以晉升,你就舉手;如果你夠格,你就晉升。這就是敢于打破條條框框的束縛。

我覺(jué)得自己在阿里那幾年,有馬云這樣的人做領(lǐng)導(dǎo),是好運(yùn)的。

他是我見(jiàn)過(guò)花最多的時(shí)間在人、組織、文化上的企業(yè)家,所以,從資源獲取的角度上,我是很充分和豐富的。

而且,馬云個(gè)性上開(kāi)放、「喜新厭舊」,新的做法,不確定的變革,他都不排斥。

所以,我們有機(jī)會(huì)衍生出土生土長(zhǎng)的創(chuàng)新。

其實(shí)這也成就了今天阿里整體的獨(dú)特性,很多人喜歡,很多人不喜歡,你可以恨,也可以討厭,但無(wú)論如何,你得尊重。

道理法術(shù)器,無(wú)論哪個(gè)行業(yè)或職業(yè),要想成為領(lǐng)導(dǎo)者,先得「悟道明理」,然后實(shí)踐「法術(shù)器」。

或者,修煉「法術(shù)器」,然后「悟道明理」。

實(shí)際上,兩向互行,螺旋上升。怕的是只停留在法術(shù)器上,甚至連理都不懂。

成長(zhǎng)是有一個(gè)路徑的,只要你能站在比自己更高位置的角度去思考和理解問(wèn)題,又能站在自己的本分上落地執(zhí)行,就容易得到成長(zhǎng)、晉升,人與人之間的區(qū)別其實(shí)就緣于此。

我常常覺(jué)得,「成長(zhǎng)是靠別人扶持的,成功是自我的涅槃」。

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容,授權(quán)事宜請(qǐng)聯(lián)系原著作權(quán)人。

阿里巴巴

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阿里鄧康明:創(chuàng)業(yè)初期,一把手要敢于“做決定”

創(chuàng)業(yè)者在組織建設(shè)當(dāng)中,最重要的一點(diǎn)是,你要問(wèn)自己能不能承擔(dān)起做決策的責(zé)任。

文|投資人說(shuō)

創(chuàng)業(yè)初期,一把手最重要的責(zé)任是什么?怎么建立文化?如何選人用人?

阿里巴巴原CHO鄧康明先生總結(jié)了他在阿里做人力資源的一些心得體會(huì),對(duì)創(chuàng)業(yè)公司的團(tuán)隊(duì)管理、人才選拔培養(yǎng)和企業(yè)文化建設(shè)有很好的借鑒意義。

01、創(chuàng)業(yè)初期,一把手要敢于“做決定”

2004年我離開(kāi)微軟,決定不再給跨國(guó)公司打工,為什么?

我想要當(dāng)老板。但是在跨國(guó)公司沒(méi)有這樣的機(jī)會(huì)。

我也曾問(wèn)過(guò)自己:我能創(chuàng)業(yè)嗎?我能取代比爾?蓋茨嗎?

我評(píng)估了一下自己,覺(jué)得創(chuàng)不了業(yè)。所以想要加入中國(guó)本土企業(yè)。

我決定要加入民營(yíng)企業(yè)的時(shí)候,阿里還沒(méi)有一點(diǎn)名氣。

當(dāng)時(shí)的聯(lián)想、TCL都很好,為什么決定加入阿里,是因?yàn)轳R云和我談了三次,最后一次時(shí)對(duì)我說(shuō),給你二個(gè)選擇,一個(gè)是做我的HRBP,第二你可以去中供事業(yè)部,學(xué)習(xí)做網(wǎng)站和業(yè)務(wù)。

從來(lái)公司招人都恨不得把你之前的工作能力和經(jīng)驗(yàn)榨干,阿里還讓我拿著工資去學(xué)習(xí)。

這對(duì)我是個(gè)極大的震撼,因人設(shè)崗,他可能覺(jué)得我還有點(diǎn)潛力。

后來(lái),我在阿里做過(guò)五個(gè)完全不同的工作,管過(guò)市場(chǎng)銷售、管過(guò)產(chǎn)品、管過(guò)教育培訓(xùn),比如阿里的教育,你要做,就拿出2億給你做,如果你不做,這塊我們就不做了。

這是典型的因人設(shè)崗。

組織是一個(gè)怪物,這個(gè)怪物本來(lái)是違背人性的,崗位、編制,都是虛的,不能框算個(gè)體的能力和活力,也不能激發(fā)個(gè)體的能力和活力。

所以傳統(tǒng)的依據(jù)編制設(shè)定崗位的時(shí)代一定會(huì)過(guò)去,典型的責(zé)權(quán)利時(shí)代會(huì)逐漸消亡,未來(lái)必然是因人設(shè)崗或因人設(shè)職。

如果今天你還癡迷于崗位職責(zé),癡迷于崗位職責(zé)背后的管理邏輯,那么你一定會(huì)被其它公司慢慢超越,比如諾基亞。

在阿里的這些年,我一路看著阿里從一千多人的公司發(fā)展起來(lái)。

這讓我深刻明白,在公司創(chuàng)業(yè)初期,不要期待有民主,不要期待集體做決策。

只能有一個(gè)人做決策,其他的人做配角去執(zhí)行。

前期必須有一個(gè)喝茶論道的人,也必須要有具體干事的人。

在創(chuàng)業(yè)初期,阿里最大的一個(gè)特點(diǎn)是執(zhí)行。

馬云說(shuō)一個(gè)東西,哪怕說(shuō)的是狗屎,團(tuán)隊(duì)也能執(zhí)行下去,把它做出花來(lái)。

不要去質(zhì)疑,這個(gè)世界上所有的東西都是模糊的,所有的東西是想不清楚的。

產(chǎn)品也好,運(yùn)營(yíng)的模式也好,只有堅(jiān)定地往前走一步,才知道成功的可能性存在與否。

待在房間里喝茶論道,是不可能產(chǎn)生任何東西的。

創(chuàng)業(yè)者本身需要一個(gè)強(qiáng)大的內(nèi)心,也不要試圖把自己這種孤獨(dú)痛苦分擔(dān)給團(tuán)隊(duì),不要讓他們?nèi)タ浮?/p>

在這個(gè)過(guò)程中沒(méi)有民主,如果你不是這個(gè)料,請(qǐng)把位置讓出來(lái),找出敢于傻乎乎做決定的人。

不是科學(xué)的決定有多好,而是決定的速度和執(zhí)行的力度,讓一個(gè)公司與另一個(gè)公司呈現(xiàn)重大的區(qū)別。

所謂的民主,必須要在生存下來(lái)以后,才有機(jī)會(huì)去建立所謂的決策機(jī)制。

老祖宗有很多智慧,倉(cāng)廩實(shí)而知禮節(jié)。

所有創(chuàng)業(yè)者在組織建設(shè)當(dāng)中,最重要的一點(diǎn)是,你要問(wèn)自己能不能承擔(dān)起做決策的責(zé)任,如果沒(méi)有人能幫你分擔(dān)后果,你還能不能繼續(xù)往前走。

02、文化是早期出來(lái)的

這里還有一個(gè)重要問(wèn)題,你有什么東西可以分享?我認(rèn)為有兩個(gè):

一是股權(quán)。

我仔細(xì)研究了互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)秀企業(yè)家,像馬云、馬化騰、李彥宏、周鴻祎、梁建章等,試圖找到規(guī)律——市值與創(chuàng)始人以及所持股份之間的關(guān)系。

在這個(gè)過(guò)程中,我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有趣的現(xiàn)象:

目前市值最大的是阿里和騰訊,其中馬云在上市公司中所持有的股份是最少的,市值的大小與創(chuàng)始人持股的比例剛好是成反比的。

但暫時(shí)還不能得出絕對(duì)的結(jié)論。

二是公司的經(jīng)營(yíng)狀況,是少數(shù)幾個(gè)人知道還是多數(shù)人都知道,這是一個(gè)早期公司形成核心文化的最佳場(chǎng)景。

很多人問(wèn)我企業(yè)文化怎么做,文化就是在早期干出來(lái)的。

比如今天所有人用郵件溝通,早期的時(shí)候能不能線下溝通,辦公室內(nèi)部一定也要O2O,不用郵件溝通,三五十個(gè)人喊一嗓子,推開(kāi)門踢他一腳是最理想的,別用郵件溝通。

等公司大的時(shí)候,才適合用這種技術(shù)手段去溝通。

早期的時(shí)候,人與人的文化的形成需要信任和默契。

信任、默契的前提是,需要你們?cè)谠缙谥辣舜说谋缘滦?,秉性德行是在這個(gè)過(guò)程中打出來(lái)的。

早期這個(gè)環(huán)境里必須要線下去工作,人貼人互搏的工作,你才知道誰(shuí)是你的團(tuán)隊(duì),誰(shuí)是你的兄弟,誰(shuí)可能在背后捅你刀子。

坦白、透明的分享,這是前期組織建設(shè)過(guò)程中最重要的一點(diǎn)。

阿里的文化基調(diào)之一是平凡人做非凡事,相應(yīng)的,我當(dāng)初在招人方面的戰(zhàn)略,就是大進(jìn)大出。

每年進(jìn)2000—3000人,淘汰其中的1500人。當(dāng)時(shí)的定位之下,阿里是不相信所謂的精英的。

阿里是相信Grow and Promote from within,這是什么意思?

阿里是一個(gè)相信自我培養(yǎng),自我發(fā)展,自己培養(yǎng)管理人員的公司。

當(dāng)時(shí)阿里主要服務(wù)于中小企業(yè),有的客戶甚至在山村里,所以組織與人的策略要配套,主要招一些大專畢業(yè),有過(guò)半年到一年工作經(jīng)驗(yàn)的。

阿里早些年是不做校園招聘的,因?yàn)楣ぷ骱芸?,學(xué)生剛出來(lái)是不習(xí)慣的。

慢慢發(fā)展,開(kāi)始做一些校園招聘,但主要針對(duì)二、三流學(xué)校里中等偏上的學(xué)生。

馬云當(dāng)時(shí)是要做可以一代代生存下去的公司,這決定了我們的人員選拔必須采用內(nèi)部「洗腦」,自主培養(yǎng)人才,大規(guī)模培訓(xùn)。

招人是「寬進(jìn)嚴(yán)出」,通常招一百多人,留下來(lái)的只有五六十,剩下的就送去前線打仗;中間用考核再刷掉一半。

今天我們所說(shuō)的馬云的子弟兵,就是這么訓(xùn)練出來(lái)的。

2004-2007年,阿里大規(guī)模招人,人員流失率也到了100%以上,招2000人進(jìn)來(lái),淘汰1500,也可能全淘汰。

但那些經(jīng)過(guò)高強(qiáng)度訓(xùn)練留下來(lái)的人,說(shuō)被「洗腦」也好,他們對(duì)阿里的信念和情感的歸屬是非常強(qiáng)的。

03、管理要回歸對(duì)人性本質(zhì)的理解

過(guò)去,我在阿里的下屬,都被我打過(guò)不及格的分?jǐn)?shù)。

分?jǐn)?shù)直接與工資、獎(jiǎng)金掛鉤,不及格就是沒(méi)有獎(jiǎng)金、沒(méi)有任何晉升機(jī)會(huì)。

雖然我損失了他們的利益,但不會(huì)影響我們的感情,他們知道我打這個(gè)分?jǐn)?shù)的原因,從不質(zhì)疑。

我給自己的下屬打不及格,其實(shí)并不影響組織的凝聚力。

有傷疤,才會(huì)讓組織更加緊密,風(fēng)花雪月、天晴日麗的時(shí)候是形成不了團(tuán)隊(duì)的。

只有打惡仗的時(shí)候,才會(huì)形成最原始的那種具有江湖氣息的組織。

所以,組織必須經(jīng)歷從團(tuán)伙再到團(tuán)隊(duì),再到組織,到生態(tài)。

不同的企業(yè)處于不同的階段。團(tuán)伙沒(méi)有邊界,有事大家一起干,這是早期創(chuàng)業(yè)公司最典型的狀態(tài)。

如果一進(jìn)來(lái)就是你有你的事,我有我的事,大家戴個(gè)面具,進(jìn)會(huì)議室商量、溝通,好像都同意,好像也沒(méi)同意,出了門心里就自己嘀咕,那這個(gè)組織遲早會(huì)逼近死亡。

所以做領(lǐng)導(dǎo)的,心要慈悲,刀要快。

不行的人你要拉他、扶他,那就像鈍刀子割肉一樣,還撒點(diǎn)鹽。

如果永遠(yuǎn)讓他處在合格的場(chǎng)景之下,他「死亡」的概率會(huì)更大。

領(lǐng)導(dǎo)為什么能成為領(lǐng)導(dǎo)?

是大家愿意跟著他,而不是因?yàn)榻M織的任命。

所以,領(lǐng)導(dǎo)最重要的責(zé)任是,讓那些5分的人變成7分,7分的人變成9分。大家之所以愿意跟著你,是你能讓他的market value增加。

史玉柱當(dāng)年的巨人大廈倒了,資金鏈斷裂。

他的十幾個(gè)兄弟,掏完自己的錢,又借親戚朋友的錢給他,最后東山再起。跟著好的領(lǐng)導(dǎo),自己也能變得更好一點(diǎn)。

我原來(lái)在阿里,好多人和我說(shuō)要走,我會(huì)幫他分析,如果他要去的單位非常好,我會(huì)歡送他,即便他是一個(gè)骨干。

回歸到根本,一個(gè)組織的核心是什么?

說(shuō)到底是要聚集一幫人可以不計(jì)較短期利益,為公司賣命。

這雖然聽(tīng)起來(lái)很江湖,但創(chuàng)業(yè)者很需要關(guān)于人性本身的常識(shí)性的理解。

遺憾的是我們被那些所謂的招聘、激勵(lì)等等套路化了,很多套路的東西往往會(huì)讓這個(gè)組織更快地逼近死亡。

我在阿里工作的時(shí)候,阿里是真正地把雇員當(dāng)成合伙人,而不是請(qǐng)來(lái)的「打工者」。

阿里的企業(yè)文化強(qiáng)在哪里?強(qiáng)在文化建立在利益廣泛共享的基礎(chǔ)之上。

公司需要機(jī)制來(lái)解決公司的文化問(wèn)題。

奮斗、貢獻(xiàn)、主人翁精神,似乎應(yīng)該是恒久不變的價(jià)值,無(wú)論是農(nóng)耕時(shí)代、工業(yè)化時(shí)代,還是到今天的信息化時(shí)代。

一個(gè)組織要發(fā)展,沒(méi)有奮斗和奉獻(xiàn)是不行的,是需要有這樣的企業(yè)文化的。

但是我們也知道,沒(méi)有一個(gè)廣泛的利益捆綁機(jī)制的建立,沒(méi)有回歸到人性,去解決相對(duì)的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的矛盾,是不可能成就所謂的奮斗者的。

華為也是如此,雖然華為和阿里走的是兩條不一樣的路,但它廣泛的虛擬持股制與阿里的百分百的股權(quán)分配,是出于同樣的道理。

這是在解決所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)、雇主和雇員關(guān)系的基礎(chǔ)上,人性個(gè)體的融入性的問(wèn)題。

當(dāng)初,進(jìn)入阿里的18個(gè)「羅漢」都是非常普通的人,但今天這些普通人,成就了一個(gè)財(cái)富和商業(yè)帝國(guó),成就了互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用的神話,原因是什么?

是機(jī)制的改變,是建立在思想觀念改變基礎(chǔ)上的機(jī)制的調(diào)整。

大道至簡(jiǎn),回歸人性的本質(zhì),很多基本的問(wèn)題就迎刃而解。

04、用人要“揚(yáng)長(zhǎng)避短”,不“求全責(zé)備”

公司組織架構(gòu)的調(diào)整是為了解決問(wèn)題,而不是追求完美。

有次,我和馬云爭(zhēng)論,我說(shuō)這個(gè)人不能做副總裁。

他說(shuō),你讓他做的話,做著做著他就會(huì)像副總裁了。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,對(duì)人才的求全責(zé)備,是非常可怕的。因?yàn)樾畔⒌炝?,所以要不斷試錯(cuò),不存在規(guī)劃。

互聯(lián)網(wǎng)在變化之下的人才策略,那就是敢于去試錯(cuò)。但前提是,用人之長(zhǎng),限人之短。

木桶原理說(shuō)短板決定一個(gè)人走多遠(yuǎn),其實(shí)不對(duì)。

強(qiáng)大的人一定有強(qiáng)大的弱點(diǎn),這個(gè)世界是平衡的。

所以不要求全責(zé)備,要用他的長(zhǎng)處,不一定要補(bǔ)他的短板。

在今天,快速迭代試錯(cuò)的前提是,如果這個(gè)人在這個(gè)階段是最能發(fā)揮他的價(jià)值的,盡管他有很多讓人擔(dān)心,甚至不能容忍的問(wèn)題,也得放他上去,然后用另外的制度體系去補(bǔ)足他不擅長(zhǎng)的。

優(yōu)秀的人往往有很多缺點(diǎn),我們不需要去修改他;要是優(yōu)秀的人很容易被改變,那他也不是優(yōu)秀的人。

我在2005、2006年建立了人力資源的「政委體系」,一個(gè)出發(fā)點(diǎn)就是補(bǔ)短板。

阿里的人事變成了「政委」,「政委」的權(quán)力非常大,可以否決一個(gè)部門的業(yè)務(wù)決策和人事決策。

另外一個(gè)方法,是拆小法。

比如一個(gè)部門頭的工作,找了一個(gè)人,看上去不行;那就把工作拆成兩個(gè),讓兩個(gè)人做。

組織架構(gòu)的調(diào)整,可以看上去不完美,但是要實(shí)實(shí)在在地辦事情,解決問(wèn)題。

做人力資源管理要本著這樣的理念:

第一,揚(yáng)長(zhǎng)避短;第二,解決今天的問(wèn)題,不求全責(zé)備。這樣,你就會(huì)帶出一票人來(lái)。

如果有機(jī)會(huì),盡可能不要用那些條條框框。

比如在阿里,晉升都是自己提的,不是領(lǐng)導(dǎo)提的。

阿里鼓勵(lì)所有的人,如果你認(rèn)為自己可以晉升,你就舉手;如果你夠格,你就晉升。這就是敢于打破條條框框的束縛。

我覺(jué)得自己在阿里那幾年,有馬云這樣的人做領(lǐng)導(dǎo),是好運(yùn)的。

他是我見(jiàn)過(guò)花最多的時(shí)間在人、組織、文化上的企業(yè)家,所以,從資源獲取的角度上,我是很充分和豐富的。

而且,馬云個(gè)性上開(kāi)放、「喜新厭舊」,新的做法,不確定的變革,他都不排斥。

所以,我們有機(jī)會(huì)衍生出土生土長(zhǎng)的創(chuàng)新。

其實(shí)這也成就了今天阿里整體的獨(dú)特性,很多人喜歡,很多人不喜歡,你可以恨,也可以討厭,但無(wú)論如何,你得尊重。

道理法術(shù)器,無(wú)論哪個(gè)行業(yè)或職業(yè),要想成為領(lǐng)導(dǎo)者,先得「悟道明理」,然后實(shí)踐「法術(shù)器」。

或者,修煉「法術(shù)器」,然后「悟道明理」。

實(shí)際上,兩向互行,螺旋上升。怕的是只停留在法術(shù)器上,甚至連理都不懂。

成長(zhǎng)是有一個(gè)路徑的,只要你能站在比自己更高位置的角度去思考和理解問(wèn)題,又能站在自己的本分上落地執(zhí)行,就容易得到成長(zhǎng)、晉升,人與人之間的區(qū)別其實(shí)就緣于此。

我常常覺(jué)得,「成長(zhǎng)是靠別人扶持的,成功是自我的涅槃」。

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