文|降噪NoNoise 丘桃
01 首富的煩惱
73歲的優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正在今年6月重新成為了日本首富。
從2009年開始，這是他第三次成為全日本最有錢的人，去年第一的孫正義今年被他擠到了第二名。不過，今年的首富顯然還不如去年的「次富」值錢，時隔14個月，柳井正的身價已經(jīng)打了5.6折，減少184億美元。
這力度，趕得上優(yōu)衣庫的夏季促銷打折了。
首富身價縮水，自然是優(yōu)衣庫母公司迅銷集團的鍋。具體來看，又主要是大中華區(qū)的鍋。根據(jù)迅銷集團2022財年第一季度（截至2022年2月底），其收入和凈利潤分別增長1.3%和41.3%，但作為海外市場主力的大中華區(qū)，收入?yún)s同比下滑了1.3%。
關(guān)于大中華區(qū)，尤其是中國大陸地區(qū)對優(yōu)衣庫的重要性，看門店數(shù)據(jù)就知道了。目前大陸地區(qū)有888家門店，超過日本本土的813家。更重要的是，自從2013年出現(xiàn)在迅銷集團的業(yè)績公告里，大中華區(qū)多數(shù)時候的主題就是「漲漲漲」。
如今，最重要的增長引擎罷工，「躺賺」多年的優(yōu)衣庫又要重新想辦法找增長了。
優(yōu)衣庫中國的危機，表面上是由疫情直接帶來的。在今年春夏疫情最嚴重的時候，優(yōu)衣庫中國一度有133家門店臨時關(guān)閉，而人口流動與消費的停滯，也極大程度影響了它的業(yè)績。但根本上，還是產(chǎn)品出了問題。
優(yōu)衣庫的產(chǎn)品形成了眾所周知的四件套：春秋的法蘭絨襯衣，夏季的UT 聯(lián)名款，冬季的HEAT TECH和輕羽絨系列。但請注意它們誕生的時間：法蘭絨是上世紀90年代末，UT和HEAT TECH 是2003年，輕羽絨是2009年左右。
也就是說，優(yōu)衣庫至少10年沒能推出過令市場興奮的新品類了。
要知道，衣服畢竟不是中國的醬香白酒，會越陳越香。雖然優(yōu)衣庫每年也會在老品類上做一些技術(shù)迭代，UT系列也會不斷推出大牌聯(lián)名款獲得關(guān)注，但畢竟，作為一家把蘋果而不是GAP作為競爭對手的「技術(shù)公司」，優(yōu)衣庫現(xiàn)在的底氣恐怕也是不那么足的。
消費者哪會在意一家公司是「服裝公司」還是「技術(shù)公司」。這些定位更像是用于商業(yè)討論的專業(yè)名詞，對于消費者而言，花多少錢、買到什么的衣服和體驗，是永恒不變的重點。
不過關(guān)于這一點，優(yōu)衣庫或許早就在起起伏伏的穿越周期的過程中，了然于心了。
02 波浪式前進
人類經(jīng)濟社會總是由一個周期接著又一個周期構(gòu)成的，西方哲學稱之為「螺旋式上升」，中國哲學稱之為「波浪式前進」。
優(yōu)衣庫三十多年的發(fā)展也是一條長長的波浪線。大多數(shù)時間里它的節(jié)奏都是：打一場酣暢淋漓的勝仗，接著就陷入停滯甚至下跌，再尋找新機遇，再度崛起。也因此，柳井正后來在自傳《一勝九敗》中寫道：
「世人把我看作成功者，我卻不以為然，我的人生其實是一勝九敗。如果說取得了一些成功，那也是不怕失敗、不斷挑戰(zhàn)的結(jié)果」。
說到穿越周期，優(yōu)衣庫是有些經(jīng)驗在身上的。它從上世紀八十年代開在日本郊區(qū)的一家小服裝商店，到后來挺進東京的繁華市中心，又在紐約、巴黎、倫敦、上海、北京等全球各大城市立足，這個過程，比《夢華錄》里的趙盼兒從錢塘開茶館到東京開酒樓，可要艱難多了。它經(jīng)歷過增長停滯，也遭遇過出海遇阻，唱衰的生意幾乎不絕于耳。
做生意嘛，總難免起起伏伏的。所以，優(yōu)衣庫乃至迅銷集團的業(yè)績漲跌，并不是每一次都重要，但它穿越周期的經(jīng)驗和教訓，在當下卻具備了更多研究的意義。因為對于很多同樣在「波浪式前進」的中國公司，它們正處于曲線的下滑階段，且，不知道何時才能觸底。
想理解優(yōu)衣庫的周期方法論，這幾組關(guān)鍵詞不可或缺：
（1）基本款保命，爆款解困
對于優(yōu)衣庫而言，基礎款就是基本盤。它的歷次業(yè)績波動，都是因為基礎款出現(xiàn)了問題。
比如優(yōu)衣庫的銷售額在 2011年創(chuàng)下2003年以來最低值時，柳井正將主要原因歸結(jié)于兩點：輕易增加商品數(shù)量；輕易將商品策略往時尚性的方向傾斜。
在很長時間里，優(yōu)衣庫標準店的面積都在800平米左右，陳列500款商品。但自從優(yōu)衣庫在2006年玩起了「全球旗艦店」的路子，「大店主義」開始風行。它在全球各地開出了多家動輒2000平米的店面，陳列商品也增加至1000-1500種。
這意味著，它需要把更多的時尚款放在C位撐臉面，也帶來了驟增的庫存壓力。
優(yōu)衣庫隨后進行了一輪調(diào)整：讓基礎款回歸到主導地位，繼續(xù)讓單店商品數(shù)量保持在 500種左右。業(yè)績下滑的趨勢很快在2011年秋冬止住，從2011年12月到2012年3月，優(yōu)衣庫的銷售額連續(xù)4個月出現(xiàn)同比增長。
當增長出現(xiàn)停滯甚至下滑時，新爆款是最佳「解藥」。優(yōu)衣庫風靡全球的搖粒絨系列，誕生背景就是，優(yōu)衣庫在1996年開始陷入了長達三年的增長瓶頸，它做的很多嘗試都失敗了，市面上開始流行一種說法：「優(yōu)衣庫已經(jīng)到達極限了」。
搖粒絨幫優(yōu)衣庫實現(xiàn)了解圍。這種面料原本由美國的Malden Mills 公司發(fā)明，造價高昂，優(yōu)衣庫研發(fā)出了低配版，在1998年發(fā)售，一年后，又請來服務過服務過可口可樂、耐克等品牌的美國威登肯尼迪廣告公司，專門為它制作了一支高級感十足的廣告。當年，搖粒絨就賣出了850萬件。找到新故事的迅銷集團，也在一年后順利上市。
（2）要埋頭干活，也要抬頭看路
時代紅利這個東西，吃一次，是運氣，吃兩次，是能力。
優(yōu)衣庫是要被劃到后者的。它誕生的上世紀80年代，日本還浸泡在消費主義盛行的紙醉金迷之中，衣服價格普遍較高。當這間郊區(qū)的服裝店向東京挺進時，泡沫經(jīng)濟的破裂已經(jīng)讓日本國民學會了捂緊錢包，廉價服裝就變得生而逢時了。
從1990年到2010年，日本社會陷入「失去的二十年」期間，優(yōu)衣庫銷售額增長了160倍，經(jīng)營利潤增長了1500倍。果然，彼之砒霜吾之蜜糖。有人在泡沫破滅的滿地廢墟中感受痛苦，就有人從痛苦找到機遇。
類似的「劇本」，它后來在中國市場又上演了一次。
它抓住了「中產(chǎn)崛起」的紅利。
優(yōu)衣庫最初進入中國市場時，關(guān)鍵詞其實是「土氣」，因為它對標的是班尼路這種廉價的縣城服裝品牌，為此，它還專門搞了一套生產(chǎn)體系，好進一步控制成本。不過，在價格戰(zhàn)這件事情上，外來戶優(yōu)衣庫顯然是班門弄斧了。
轉(zhuǎn)折發(fā)生在2005年。這年「五一」黃金周，國內(nèi)外出游人數(shù)達到1.5億人。當年被從香港調(diào)回內(nèi)地出任總經(jīng)歷的潘寧在出租車廣播里聽到這組數(shù)據(jù)后，找到了突破的靈感。隨后，價格戰(zhàn)的策略被放棄，在短短一年時間里，上海新開出了兩家大門店，一家1000平米，一家2000平米，前者的裝修仿照了東京都目黑區(qū)店面時髦的「和風」設計，店內(nèi)裝飾用的四盞吊燈看似簡潔，其實是純意大利進口的高級貨。
2005年在后來也被認為是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)元年。校內(nèi)網(wǎng)、豆瓣、趕集、58同城都創(chuàng)立在這一年，一場浩浩蕩蕩的互聯(lián)網(wǎng)造富浪潮由此興起。在此后長達十幾年的時間里，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)創(chuàng)造了大量年輕的富翁，以及數(shù)量更加龐大的中產(chǎn)階級。
優(yōu)衣庫成功打進了這個群體。后來，法蘭絨格子衫和稀疏的頭發(fā)，一起構(gòu)成了眾人對程序員群體的刻板印象。以中國內(nèi)地為主的大中華區(qū)，也逐漸成為優(yōu)衣庫最重要的海外市場。這里持續(xù)多年的增長，幾乎讓迅銷集團過上了「躺賺」的幸福生活。2020年夏天，中國地區(qū)以767家直營門店的數(shù)據(jù)，首次超過了日本本土的764家。
（3）人設要升級，但別著急否定過去的自己
高端的人設，往往能帶來更高的品牌溢價和收入。
于是，擺脫曾經(jīng)的廉價低俗人設，成為中國很多互聯(lián)網(wǎng)科技公司都在努力、但收效甚微的事情。小米大張旗鼓地走了好幾年高端之路，快手拍了很多支充滿高級敘事感的廣告宣傳片，但時至今日，體面的中產(chǎn)們依然不會為小米手機買單，快手的多數(shù)用戶也還活躍在「五環(huán)外」。
它們讓人感到尷尬的一個共同點是：過于急切地否定曾經(jīng)的自己，想跟過往劃清界限。這既不能討好老用戶，也無法取悅新用戶。
相比之下，優(yōu)衣庫的做法更加「柔性」。
在意識到過于單調(diào)的基本款已經(jīng)讓用戶疲倦之后，2002年，優(yōu)衣庫就把產(chǎn)品定位從「基本休閑」轉(zhuǎn)向「時尚基本款」，它在東京成立了設計工作室，后來迭代為產(chǎn)品研發(fā)中心，雇傭了100位創(chuàng)意總監(jiān)、設計師和版師，研發(fā)中心后來又擴展到紐約、巴黎和米蘭等時尚重鎮(zhèn)，更多時尚趨勢被融入到優(yōu)衣庫日常款的設計之中。
優(yōu)衣庫沒有沿著這條路一直走下去。
后來，在開發(fā)了搖粒絨、HEATTECH等爆款產(chǎn)品之后，柳井正喊出了新的口號，宣稱自己的競對不是GAP而是蘋果，迅銷的定位也變成了一家「科技公司」。這場「人設」的升級，就比小米試圖從「低端」到「高端」的升級，巧妙多了。因為它無需用戶顛覆過往的認知，而是直接從全新的維度打造了「人設」，講出了新故事。
再后來，優(yōu)衣庫在紐約、倫敦、巴黎、上海、北京等全球各地，都開出了招搖的全球旗艦店。這些動輒3000平甚至更大的「巨無霸」店鋪，構(gòu)成了它與「廉價」最清晰的分界線。
（4）創(chuàng)造需求比適應需求更高級，但，適者生存
二流的零售公司在適應需求，一流的零售公司在創(chuàng)造需求。這也是喬布斯時代的蘋果成為全球商業(yè)典范的重要原因。
柳井正曾經(jīng)引用蘋果公司的例子，談過「主動創(chuàng)造市場」的重要性，他很敬佩的一點是，蘋果公司擺脫了音樂和手機行業(yè)的原有秩序，開發(fā)出iPod、iPhone，以及在線音樂銷售等一系列新市場與新產(chǎn)業(yè)。也就是說，蘋果公司創(chuàng)造了原本不存在的市場需求。
在成為「服裝屆的蘋果」這條路上，迅銷也是掉過坑的。它曾經(jīng)根據(jù)細分市場推出過無數(shù)子品牌，還一度進軍食品行業(yè)，但最終的結(jié)局都是草草收場。這些嘗試的時間都不長，多在一年左右，一旦發(fā)現(xiàn)它們拖累了業(yè)績，且在短期內(nèi)沒有改善的跡象，迅銷就會及時止損。
至今，不管迅銷找到如何高級的詞語來標榜身份，「服裝零售公司」依然是大眾對它的最樸素認知。這不算高級，但至少能讓柳井正在今時今日穩(wěn)坐在日本首富的位置上。
03 循環(huán)
中國消費者與海外品牌之間，很容易互相看不懂。概括成一句話大概就是：中國消費者們，往往不喜歡那些海外品牌以為我們喜歡的。
不好意思有點繞。但只要大概回憶一下，那些國際大牌曾經(jīng)為中國市場特意推出的款式，大概就能理解了。
優(yōu)衣庫也未能免俗。它最近半年在中國市場就有點「用力過猛」的跡象。從2021下半年開始，優(yōu)衣庫中國就動作頻頻。先是11月在三里屯開了中國大陸第三家全球旗艦店，12月，推出首個中國藝術(shù)家「老樹」聯(lián)名款；2022年4月，又推出首個國潮合作的「泡泡瑪特」聯(lián)名款。
全球旗艦店走的是國際標準，自然是不差。但那兩個聯(lián)名款，就是一言難盡了，客氣的評價是「沒有設計感」，直接的評價就是「丑」。它們果然也沒有在市面上引起任何水花——這樣的待遇，還比不上前段時間同樣因為丑而遭到熱議的Marni聯(lián)名系列。至少，人家丑得有特色。
針對這輪下滑的周期，優(yōu)衣庫顯然還需要出點「大招」——除了沒有新意的促銷之外。
在眾多進入中國市場的服裝品牌中，優(yōu)衣庫曾經(jīng)是最「會玩」的，它早早擁抱了中國的電商平臺，從2015年到2019年的5年間，它都穩(wěn)坐天貓「雙11」女裝銷售排行榜榜首，這是天貓最有分量的榜單。而2016年的11月11日那晚，它以2分53秒的速度，成為首個銷售額破億的品牌。守在零點搶購優(yōu)衣庫的內(nèi)衣和羽絨服，成了無數(shù)人對「雙11」最深刻的記憶。
這樣的優(yōu)衣庫，是讓人興奮甚至驚喜的。
黃崢曾經(jīng)分享過一個關(guān)于零售的觀點：賣給用戶的其實只有兩個東西，失去的恐懼和得到的驚喜。不管是與天貓互相成就的「雙11」，還是那些曾經(jīng)火爆到讓粉絲排隊黃牛加價的 UT 聯(lián)名款，給予到消費者的，都是「得到的驚喜」。
眼下的優(yōu)衣庫，似乎打算去更加廣闊的中國下沉市場制造這份「驚喜」。如同大多數(shù)在一線城市已經(jīng)增長乏力的消費品牌那樣。截至今年6月中旬，優(yōu)衣庫在中國大陸的門店已經(jīng)達到888家，最近一個月內(nèi)新開的17家門店，很多都在樂清、荊門、淮南等從未開設過優(yōu)衣庫門店的城市。
但這條路可能并不好走。
「便宜就能打開下沉市場」的觀點在當下早就已經(jīng)過時。盡管平均收入不及一線城市，但下沉市場的生活成本更低，用于消費的預算反而更充足。
而且，相比其貌不揚的基礎款，下沉市場的用戶其實更喜歡有設計感的時尚款式。一個很明顯的消費差異就是，在縣城穿高跟鞋的女性比例，遠遠高于北京上海等一線城市。因為她們不需要承受單程1小時以上的通勤，有更多時間和精力打扮自己。在熟人社會里，「體面」的重要級也要排在「舒適」之上。
他們想要的「得到的驚喜」，優(yōu)衣庫未必能給得出。
好在，站在更加宏觀的層面來看，優(yōu)衣庫還是有優(yōu)勢的。中國目前所處的消費環(huán)境，至少有一部分是它曾經(jīng)熟悉的。在疫情反復的2022年，很多消費者選擇捂緊了錢包。類似的情況，優(yōu)衣庫在上世紀90年底末開始就經(jīng)歷過了。它有應對的經(jīng)驗，當然，也需要結(jié)合中國當下更負責的社會經(jīng)濟情況，做出更適合的經(jīng)營決策。
對于優(yōu)衣庫，這也是一次成長的機會。稻盛和夫曾經(jīng)提到一個觀點，經(jīng)濟不景氣是企業(yè)發(fā)展的機會。企業(yè)就像竹子那樣，每次通過努力克服一次蕭條，就會創(chuàng)造一個「竹節(jié)」。「竹節(jié)」越多，企業(yè)也就越成熟。
不過，柳井正今年已經(jīng)73歲了。他原本計劃要在60歲退休，「再不行65歲吧」，但直到現(xiàn)在，他依然還是迅銷最重要的靈魂人物。在過去的30多年里，他主導過無數(shù)次將公司帶出「周期」的改革，有的是針對產(chǎn)品策略，有的是針對組織架構(gòu)，「我不想讓優(yōu)衣庫淪落為普通公司，緩慢的增長速度是無法讓我滿足的」。
而「竹節(jié)」的生長最需要時間。對于眼下的柳井正和迅銷，這也是最珍稀的資源。