文|36氪出海 常薇倩
編輯|Yomi
任何一個熱鬧的賽道都會引來眾多服務(wù)商，跨境領(lǐng)域也不例外。
過去兩年，中國跨境賽道持續(xù)拓展，跨境服務(wù)商也迎來了高速發(fā)展期。根據(jù)艾瑞咨詢的統(tǒng)計，去年僅跨境電商 SaaS 賽道（含營銷 SaaS、ERP SaaS、供應(yīng)鏈 SaaS）就有38起融資。
這僅是跨境服務(wù)商行業(yè)的一個小小縮影。
“從2014年第一輪跨境熱開始，實際上都陸續(xù)有一些企服項目融資，但從來沒有21年這么火的時候。”一位行業(yè)從業(yè)者描述。
然而，企業(yè)服務(wù)繁榮的前提，是行業(yè)繁榮。
在今年一系列內(nèi)外因素的交替影響下，跨境企服熱度逐漸消弭。同樣是跨境電商 SaaS 賽道，今年已有披露的融資項目僅9起，甚至去年連續(xù)融資3輪的項目也熱鬧不再。
朗翰科技創(chuàng)始人 Baron 向36氪出海分析了這種"熱鬧不再"的原因，“今年跨境的公司效益整體確實不如前兩年，主要是因為流量成本上漲、物流阻塞等問題，所以服務(wù)商的效益也跟著下降?！?/p>
宏觀層面上，跨境企服賽道的天花板并不算低，中國也有領(lǐng)先的工程師紅利。但從微觀上來看，中國跨境企服并未產(chǎn)出理想的結(jié)果，甚至大多參與者處于一種對前途迷茫的狀態(tài)。
注：由于行業(yè)內(nèi)暫無統(tǒng)一定義，本文暫以“跨境企服”代表專注于服務(wù)中國出海企業(yè)的服務(wù)商；“全球化企服”若無特別說明，則代指服務(wù)于海外本土企業(yè)、總部或創(chuàng)始人團隊位于中國的服務(wù)商。
當(dāng)熱鬧歸于平靜
理論上來說，跨境電商服務(wù)商可以說是跨境企服中發(fā)展最為超前的群體之一。
但艾瑞咨詢的一份報告顯示，2021年中國跨境電商 SaaS 賽道的市場規(guī)模僅73億元。作為對比，同為電商 SaaS 的 Shopify，2021年全年營收折合人民幣約310億元，是整個中國跨境電商 SaaS 市場規(guī)模的4倍。
在36氪出海的訪談中，跨境企服市場規(guī)模的瓶頸大致可以歸納為——供給需求的不匹配，帶來了同質(zhì)化競爭，進而使得服務(wù)商陷入營收的惡性循環(huán)。
以發(fā)展較為成熟、需求穩(wěn)定的跨境電商 ERP SaaS 為例。
對于小微賣家而言，大多數(shù) ERP SaaS 提供的功能過多且繁瑣，而大賣家考慮到信息安全、系統(tǒng)穩(wěn)定性多以自建為主。這就意味著，ERP SaaS 爭奪小賣增量市場的空間并不大，但大賣留給服務(wù)商的機會也不多，眾多廠商只得在中賣客戶之間搶奪資源。
“ERP SaaS 基本是按照全年成單量收費，規(guī)模越大的客戶價值肯定越高，但就算小部分服務(wù)商有機會做 KA，但定制要求能不能落地首先是個問題，其次大客戶的話語權(quán)太大，目前中國廠商的體量是很被動的。”一位 ERP SaaS 廠商產(chǎn)品負(fù)責(zé)人對36氪出海表示。
盡管 ERP SaaS 賽道內(nèi)部有輕型 ERP 與重型 ERP 之分，但由于客戶需求大同小異、服務(wù)商發(fā)展時間較短，同類 ERP 之間的差異并不算大。
如果服務(wù)商提供的功能幾乎相同，且成本差距較小，那么頭部服務(wù)商極有可能占據(jù)主要市場。隨著時間推移，賽道中的絕大部分服務(wù)商就陷入了客戶圈層狹窄、同質(zhì)化競爭的“怪圈”。
據(jù)艾瑞咨詢統(tǒng)計，ERP SaaS 整體用戶留存率僅在60%左右。以全球 SaaS 行業(yè)標(biāo)桿為參照，服務(wù)大型企業(yè)為主的 Salesforce 2022財年的客戶留存率為92.75%，服務(wù)中小型企業(yè)為主的 Slack 客戶留存率接近95%。
與此同時，各國跨境貿(mào)易法規(guī)正在逐漸加強，移動電商平臺 Wish 談到：“海外的監(jiān)管正在加強，特別是在數(shù)據(jù)隱私、產(chǎn)品安全和稅收政策方面，例如近日生效的德國生產(chǎn)者責(zé)任延伸（EPR）合規(guī)要求。”這就意味著，參與國際貿(mào)易的企業(yè)相應(yīng)地會對服務(wù)商提出更高的要求。
產(chǎn)品市場匹配度低、同質(zhì)化競爭、監(jiān)管加強等問題并不只困擾著 ERP SaaS 賽道，幾乎所有專注于服務(wù)出海企業(yè)的服務(wù)商都能或多或少感受到——盡管服務(wù)中國企業(yè)出海是一種符合邏輯的做法，但單純的跨境企服并不是個健康的、好的市場。
終有一天，跨境服務(wù)商還是需要卷入到真正的全球化中。
iMile 創(chuàng)始人 Rita 談到：“跨境本來就是個全球化的生意，不是區(qū)域性的生意。比如跨境物流服務(wù)商的客戶是全球化的，如果我們只服務(wù)一個很小的網(wǎng)絡(luò)，那么有更強網(wǎng)絡(luò)的物流公司就會把我們替代掉。”
但現(xiàn)實的窘境是，中國跨境服務(wù)商大多發(fā)展時間較短、團隊缺乏國際化背景，雖然意識到跨境企服需要真正意義上的“出海”，但如何在更廣闊的全球市場運作又成了需要攻克的難題。
叢林競爭的另一種選擇
PingCAP 副總裁劉松將全球化本身視作中國跨境企服的必經(jīng)一課，“全球化是中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成人禮。無論是 ToC 的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，還是 ToB 的企服，要想穿越周期，都需要通過全球化鍛煉自己?！?/p>
這是一條必須在實踐和實戰(zhàn)中摸索清楚的道路，截至目前，已經(jīng)有不少帶有中國基因的全球化企服公司出現(xiàn)，如實時互動云服務(wù)商聲網(wǎng) Aroga、 企業(yè)級開源分布式數(shù)據(jù)庫 PingCAP、國際電商 B2B SaaS 開發(fā)商 AfterShip、跨境物流服務(wù)商 iMile 等。
它們的共性都指向了“全球化運營”，即總部、創(chuàng)始人團隊或研發(fā)等重要分支機構(gòu)位于國內(nèi)，并在海外市場設(shè)立有本土化團隊。
他們的模式或許可以成為中國跨境企服前進方向的參考。
通常，“全球化運營”包含兩種模式。一種是在不同地區(qū)建立不同的職能，比如在印度組建客服團隊、中國組建產(chǎn)研團隊；另一種是每個地區(qū)都設(shè)立一家包含所有職能團隊的公司。
“無論采用哪個方案，后續(xù)都需要靠當(dāng)?shù)貓F隊來解決合規(guī)、市場等問題。”AfterShip 創(chuàng)始人 Teddy 向36氪出海介紹。
在36氪出海的采訪中，大多全球化企服管理者認(rèn)為，組織架構(gòu)、企業(yè)文化對于“全球化運營”模式至關(guān)重要。
Teddy 認(rèn)為破局的關(guān)鍵在于「人」，“首先，核心管理層需要有全球化的 DNA；其次，海外本土團隊要有一個懂當(dāng)?shù)厥袌龅娜藖黹_拓市場，也需要一個熟悉企業(yè)文化的人來保證公司文化的一致性；最后，CEO 需要將合適的人放到合適的市場，然后選擇相信他們?！?/p>
PingCAP 副總裁劉松的觀點是，建設(shè)全球化運營的企業(yè)，核心是設(shè)立融合中西的頂層文化、尊重當(dāng)?shù)貓F隊自主權(quán)、增加組織管理透明度。“無論是國內(nèi)還是海外，全球化的公司都需要跨文化的紐帶員工提升公司策略與文化的透傳，這樣才能確保一個全球化運營的高效性?！?/p>
總體來看，從中國出發(fā)、“全球化運營”的企業(yè)有著更強的全球化適應(yīng)性，但其背后需要一個高度國際化的管理團隊，并非所有跨境企服企業(yè)都適合從 Day One 就進行全球化運營。
對于絕大多數(shù)中國企服，先在國內(nèi)市場將產(chǎn)品打磨成熟、等待時機成熟再前往海外市場可能是更為穩(wěn)妥的方式，這條路徑也更接近于真正意義上的企服“出?！?。
譬如勞動力管理 SaaS 廠商蓋雅工場，2015年，蓋雅工場跟隨阿特斯光伏前往泰國、越南，后又跟隨彼歐英瑞杰前往日本、韓國和印度，隨后開始嘗試以新加坡、香港為觸角，正式拓展海外客戶。目前，蓋雅工場擁有國內(nèi)外中大型企業(yè)客戶1600家左右。
蓋雅工場“中國本土-出海企業(yè)-海外本土”的出海路線值得借鑒，近期也有部分跨境企服嘗試先在跨境企服賽道將產(chǎn)品驗證成功后，再向海外推出同類本土化產(chǎn)品。
36氪出海了解到，此前跨境電商 ERP SaaS 店小秘在東南亞推出了本土 ERP SaaS BigSeller，近日店小秘方面表示，BigSeller 在東南亞已取得一定的商業(yè)化成果，單日收入已達七位數(shù)。
講世界性的故事
能夠觀察到的是，跨境企服正在嘗試突圍，而出海成為了新的破局點。
中橋咨詢的一份調(diào)研報告也顯示，中國企業(yè)出海正在呈現(xiàn)從 ToC 到 ToB 遷移的趨勢，覆蓋領(lǐng)域包括從企業(yè)資源規(guī)劃、客戶關(guān)系管理、協(xié)同辦公、人力資源等通用型企業(yè)級服務(wù)，到 IT 運維管理、數(shù)據(jù)庫及大數(shù)據(jù)分析等底層應(yīng)用。
“無論是 ToB 還是 ToC 企業(yè)，敢于定義自己是一家全球化企業(yè)是一種能力，也是未來所有公司應(yīng)該有的歸宿，即使想做一個更好的、讓中國人喜歡的產(chǎn)品，也需要先成為一家全球化的公司?！盤ingCAP 副總裁劉松總結(jié)。
一個清晰的邏輯是，如果中國企業(yè)的長遠目標(biāo)是講世界性的故事、提供世界級的產(chǎn)品，那當(dāng)下應(yīng)當(dāng)努力追尋的，是能夠解決絕大多數(shù)共性問題，而非將自己局限于某個國家或地區(qū)。
當(dāng)然，不可否認(rèn)的是，選擇真正意義上的“出?！被蛘呷蚧碾y度不容小覷，不僅需要與比自身強悍多倍的對手博弈和廝殺，也是對自身底層技術(shù)、市場認(rèn)知、本地化戰(zhàn)略的重大考驗。
殺出重圍沒有捷徑，iMile 創(chuàng)始人 Rita 認(rèn)為，“能在這個過程活下來的，一定是有核心競爭力的企業(yè)，比如頂級的技術(shù)、高水準(zhǔn)的企業(yè)文化和組織協(xié)同能力，或者給行業(yè)帶來了創(chuàng)新和革新?！?/p>
實現(xiàn)這些標(biāo)準(zhǔn)并不容易，但也正是這種壓力與艱難，或許能倒逼中國企服加速重構(gòu)與自我建設(shè)，以更加專業(yè)和穩(wěn)健的姿態(tài)，走上更健康、長久的發(fā)展軌道。