文|節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng) 七公
進(jìn)入2022年，食品界的資本“玩家”達(dá)能（DANOY.US），繼續(xù)在中國(guó)區(qū)捕獲“獵物”。
5月，達(dá)能出售了其在蒙牛持有的9.8%的少數(shù)股份，雙方徹底劃清界限。同時(shí)，又從雅士利手中購(gòu)回嬰幼兒配方奶粉品牌——多美滋。
3月，達(dá)能以2.86億元，收購(gòu)湖南歐比佳95%股權(quán)，既獲得了新的配方注冊(cè)資格，又順利地踏入羊奶粉賽道。
據(jù)悉，歐比佳現(xiàn)在羊滋滋、歐素力、可唯安三款產(chǎn)品。其中，羊滋滋為純羊奶粉，銷售規(guī)模在3億元左右。
事實(shí)上，追溯達(dá)能入華這35年，從娃哈哈、樂(lè)百氏、光明乳業(yè)到匯源果汁、蒙牛乳業(yè)、邁高中國(guó)工廠，資本式的收并購(gòu)一直是開(kāi)疆拓土、強(qiáng)化地位的主要手段。
正如其中國(guó)區(qū)主席秦鵬所言：“基因就是這樣。達(dá)能的發(fā)展歷史，是通過(guò)并購(gòu)，通過(guò)合作伙伴發(fā)展起來(lái)的?！?/p>
然而，隨著國(guó)內(nèi)融資渠道越來(lái)越通暢，本土食品企業(yè)管理能力和自由科技研發(fā)實(shí)力提升，國(guó)潮消費(fèi)品牌快速崛起，達(dá)能一貫依賴的資本大棒，已乏善可陳。
01 達(dá)能入華，資本“開(kāi)道”
翻閱達(dá)能的履歷，自打出生便帶有深刻的資本基因，一路在并購(gòu)中長(zhǎng)大。
1966年，Souchon-Neuvese與Boussois玻璃制品廠，合并成立BSN，始為達(dá)能的前身。
大概在1970年前后，BSN通過(guò)收購(gòu)Evian、Kronenbourg、Bledina，以及一家歐洲啤酒廠，一舉躋身為法國(guó)啤酒、礦泉水和嬰兒食品市場(chǎng)的一個(gè)強(qiáng)有力競(jìng)爭(zhēng)者。
1973年，BSN與達(dá)能·日爾維“聯(lián)姻”，從而晉級(jí)為法國(guó)最大的食品制造集團(tuán)，年銷售額達(dá)14億歐元。
1983年，一張拍攝于北京長(zhǎng)城上的黑白照片，讓達(dá)能第一次走近了中國(guó)消費(fèi)者的視線。照片里的老人用一個(gè)勺子盛出杯中的酸奶，準(zhǔn)備給身旁怯生生的中國(guó)小女孩品嘗。這名老人正是達(dá)能（DANOY.US）的創(chuàng)始人安東尼·里布。
圖源：達(dá)能官網(wǎng)
1987年，達(dá)能初來(lái)乍到，第一站選擇了改革開(kāi)放“前哨”的廣州，成立廣州達(dá)能酸奶公司，也是第一個(gè)把攪拌型酸奶帶到國(guó)內(nèi)的外資企業(yè)。到1990年，達(dá)能的酸奶已占據(jù)了廣東市場(chǎng)60%的份額。
自此，成功打下頭陣的達(dá)能，開(kāi)始了他不顯山不露水的“圍獵”大戲：盯著每一個(gè)已經(jīng)或即將成為乳品飲料行業(yè)領(lǐng)袖的中國(guó)公司，然后動(dòng)用資本力量，以控股、參股、掌控經(jīng)營(yíng)權(quán)等方式，將其收入囊中。
1992年，達(dá)能與光明合資建立上海酸奶及保鮮乳項(xiàng)目，并在幾次增持后坐上光明乳業(yè)第三大股東席位。
1996年，達(dá)能聯(lián)合香港百富勤共同出資4500萬(wàn)美元，與娃哈哈組建了5家合資公司，達(dá)能持股41%。1997年金融危機(jī)爆發(fā)后，通過(guò)內(nèi)部轉(zhuǎn)讓，達(dá)能把在合資公司的持股比擴(kuò)大到51%；同年，達(dá)能還收購(gòu)了益力礦泉水生產(chǎn)商深圳益力食品公司54.2%的股權(quán)。
2000年后，達(dá)能加快沿途“掃貨”的步伐，先是拿下樂(lè)百氏的實(shí)際控制權(quán)，后又取得了梅林正廣和飲用水有限公司50%的股份。
2006年絕對(duì)是達(dá)能的豐收年。這一年，達(dá)能經(jīng)過(guò)五六年的不懈追逐，最終攜手美國(guó)華平投資、荷蘭發(fā)展銀行和香港惠理基金，如愿牽手匯源，并以22.18%的占股，位列匯源果汁第二大股東。
不僅如此，達(dá)能還首次和中國(guó)第二大乳企蒙牛接上了頭，雙方合資建立酸奶生產(chǎn)和銷售企業(yè)。
至此，憑借著一系列的資本運(yùn)作，達(dá)能完成了在中國(guó)市場(chǎng)上飲用水、乳制品和果汁飲品三大產(chǎn)品的戰(zhàn)略布局，也摘下了豐碩的果實(shí)。
圖源：達(dá)能官微
公開(kāi)資料顯示，2004年到2006年的三年間，達(dá)能在中國(guó)的銷售額平均增長(zhǎng)率保持在30%以上。從2005年起，中國(guó)成為達(dá)能繼法國(guó)、西班牙及加那利群島之后的第三大銷售市場(chǎng)。
2006年，法國(guó)達(dá)能集團(tuán)140億歐元的全球銷售額中，亞洲銷售額同比增長(zhǎng)20.6%超過(guò)24億歐元，遠(yuǎn)高于集團(tuán)整體增速8.1%，而僅中國(guó)一個(gè)單一地區(qū)就貢獻(xiàn)了14億歐元（以當(dāng)年的匯率計(jì)算，折合約200億人民幣），順利實(shí)現(xiàn)了其在數(shù)年前定下的“至2006年將使中國(guó)市場(chǎng)達(dá)到全球業(yè)務(wù)10%”的目標(biāo)。
從0到百億，達(dá)能緣何能在中國(guó)市場(chǎng)快速崛起？其實(shí)，從達(dá)能的收購(gòu)標(biāo)的不難看出，其所“霸圖”的都是當(dāng)時(shí)炙手可熱，正處在事業(yè)巔峰的中國(guó)公司。
比如娃哈哈，曾是飲料界老大，年銷售額一度接近千億，宗慶后更是三次問(wèn)鼎中國(guó)首富；再如樂(lè)百氏，90年代一時(shí)無(wú)兩的瓶裝水品牌，在被達(dá)能把持前，連續(xù)多年全國(guó)市場(chǎng)占有量第一，絕對(duì)是不折不扣的行業(yè)霸主。
從某種程度上說(shuō)，正是利用這些本土品牌的知名度、銷售渠道和群眾基礎(chǔ)，達(dá)能才能逐漸地壯大自身實(shí)力。當(dāng)然，達(dá)能也以其先進(jìn)的管理理念和食品工藝，反哺了業(yè)內(nèi)企業(yè)。
02 資本之殤，達(dá)能化身“壞小子”
敏銳的商業(yè)嗅覺(jué)，似乎總能讓達(dá)能沿著市場(chǎng)變遷的脈絡(luò)，候伺到合適的出手的機(jī)會(huì)，但資本的逐利性，又敦促達(dá)能必須在既得利益變小時(shí)，果斷放棄。
所以，達(dá)能對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的擴(kuò)張也是伴隨著不斷地“吞（并購(gòu)）吐（出售）”進(jìn)行的。
從2007年起，達(dá)能陸續(xù)退出之前投資的企業(yè)。可是，和“喜結(jié)良緣”時(shí)的甜蜜炙熱不同，達(dá)能幾乎和每一個(gè)中國(guó)伙伴都不歡而散。
2001年11月，達(dá)能接管樂(lè)百氏僅僅一年，以何伯權(quán)為首的五位創(chuàng)始元老便被踢出管理層，中高層以及銷售管理人員等不斷離職。2005年-2007年，樂(lè)百持續(xù)虧損，此后更是遭遇了“雪藏”的命運(yùn)，直至2016年徹底拋售。
2007年4月，“達(dá)娃”戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)。按照宗慶后的曝料：達(dá)能欲以40億元低價(jià)強(qiáng)購(gòu)?fù)薰渌呛腺Y公司51%的股權(quán)，遭到自己拒絕；同時(shí)，杭州娃哈哈工會(huì)委員會(huì)以全體職工代表的名義發(fā)聲：從1996年確立合資關(guān)系以來(lái)，外資（法國(guó)達(dá)能）沒(méi)有給合資企業(yè)任何技術(shù)、研發(fā)等方面的支持。
達(dá)能隨即回?fù)敉薰`反合資合同，并表示對(duì)宗慶后在合資公司外建立的龐大私人財(cái)富帝國(guó)無(wú)法容忍。
而后，宗慶后和上任沒(méi)多久的達(dá)能亞太區(qū)總裁范易謀不斷利用輿論發(fā)起攻防，甚至上升到民族產(chǎn)業(yè)、國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全等話題，雙方在全球各地拉鋸了29場(chǎng)訴訟。
圖源：達(dá)能官網(wǎng)
最終，這場(chǎng)被稱為改革開(kāi)放30年來(lái)影響最大的國(guó)際商戰(zhàn)，在兩國(guó)高層的斡旋下，于2009年9月才得以平息，達(dá)能同意把達(dá)娃合資公司中的股權(quán)出售給娃哈哈。
但對(duì)達(dá)能來(lái)說(shuō)，“達(dá)娃”事件帶來(lái)的損失難以估量。仿佛一瞬間，大家猛然警覺(jué)，看似低調(diào)的食品大亨，實(shí)則是一位經(jīng)驗(yàn)老到的西方資本獵手，竟不動(dòng)聲色地“獵殺”了我們這么多民族品牌。
換句話說(shuō)，“達(dá)娃”事件讓達(dá)能在中國(guó)公眾中的知名度迅速躥高。只不過(guò)，這種知名度的躥高更多是以一種不佳形象出現(xiàn)，且在各種負(fù)面信息中發(fā)酵。
就在達(dá)能和娃哈哈“互撕”的時(shí)候，其和光明乳業(yè)之間的過(guò)往“內(nèi)情”，亦悄然浮出水面，這讓達(dá)能的輿論環(huán)境雪上加霜。
2007年10月16日，達(dá)能與光明“分手”?？此破届o、體面，但沒(méi)過(guò)多久，光明乳業(yè)前任董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理王佳芬發(fā)表了一篇《光明與達(dá)能 15年中那些不能說(shuō)的秘密》文章，把達(dá)能曾圖謀光明控股權(quán)，以及為此動(dòng)用各種“伎倆”的行徑擺上臺(tái)面，又在日后出版的《新鮮：我和光明15年》一書(shū)中直言，覺(jué)得達(dá)能“野心和為達(dá)到目的不擇手段的做法肯定后患無(wú)窮”。這讓普通大眾異常憤怒。
除了樂(lè)百氏、娃哈哈、光明，達(dá)能后續(xù)還剝離了匯源、梅林正廣和、益力礦泉水等品牌。
細(xì)品達(dá)能的“吞吐”手法，其講究的是資本式的“快進(jìn)快出”法則，商業(yè)利益至上，不斷追逐高成長(zhǎng)、高利潤(rùn)行業(yè)的商機(jī)，一旦策略不奏效或標(biāo)的不達(dá)標(biāo)，便無(wú)情拋棄，另尋“新歡”。這正是達(dá)能創(chuàng)始人安托萬(wàn).里布從公司起步之時(shí)便深深注入的基因。
比如達(dá)能清倉(cāng)蒙牛，除了自身業(yè)務(wù)調(diào)整，有部分原因即為投資收益率下滑。
但也因此，在中國(guó)市場(chǎng)，達(dá)能背上了“壞小子”的惡名，外界眼中的產(chǎn)業(yè)資本投資者、波段高手。
03 榮光流失，本地優(yōu)先
2021年9月，接替范易謀的達(dá)能新首席執(zhí)行官Antoine de Saint-Affriqu正式“走馬上任”，這是達(dá)能時(shí)隔七年來(lái)第一次迎來(lái)新帥，也是該公司面對(duì)內(nèi)外部挑戰(zhàn)下希望重回增長(zhǎng)軌道的最新努力。
財(cái)報(bào)顯示，達(dá)能2020營(yíng)收下滑1.5%至236億歐元，股價(jià)下跌27%，處于七年來(lái)的低點(diǎn)。
2021年，達(dá)能銷售收入同比增長(zhǎng)3.4%至243億歐元，經(jīng)常性經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)同比增長(zhǎng)2.8%至33億歐元，經(jīng)常性經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率為13.7%，同比下降9個(gè)基點(diǎn)。
具體到中國(guó)市場(chǎng)，達(dá)能并未披露詳細(xì)數(shù)據(jù)，只提及嬰幼兒營(yíng)養(yǎng)業(yè)務(wù)錄得雙位數(shù)的同比增長(zhǎng)，并在2022年一季度重申該板塊中雙位數(shù)增長(zhǎng)的不錯(cuò)表現(xiàn)。
據(jù)其官網(wǎng)顯示，2020年中國(guó)是達(dá)能第二大市場(chǎng)，排在美國(guó)之后法國(guó)之前，在集團(tuán)全球年銷售額中占比近10%，至多24.3億歐元，折合人民幣約170億元。
圖源：達(dá)能官網(wǎng)
看似龐大的數(shù)據(jù)，卻很難說(shuō)是成功的。早在達(dá)能的計(jì)劃中，2010年中國(guó)區(qū)的業(yè)務(wù)比例將達(dá)到20%。
而從2006年到2020年的這15年間，達(dá)能中國(guó)市場(chǎng)占比依然是10%，更甚者，在國(guó)貨品牌的夾擊下，嬰配粉或是這家食品大廠在中國(guó)的唯一中堅(jiān)力量，近年來(lái)大概占到中國(guó)業(yè)務(wù)總收入的三分之二。
以脈動(dòng)為例。據(jù)節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)了解，2010年脈動(dòng)亮相中國(guó)市場(chǎng)，2015年銷售額為98億元，市場(chǎng)份額高達(dá)91.2%，但到2019年，脈動(dòng)、依云、富維克、波多等幾大飲料和飲用水品牌加起來(lái)，約為65億元。業(yè)內(nèi)人士估算，脈動(dòng)在中國(guó)市場(chǎng)的銷售額約在50億元，相比2015年縮水近一半。
圖源：達(dá)能官網(wǎng)
另一個(gè)明顯的信號(hào)，2010年達(dá)能在華有26家工廠，現(xiàn)在則為8家。管中窺豹，也能察覺(jué)得出榮光在流失。
至于達(dá)能寄予眾望的嬰幼兒奶粉業(yè)務(wù)，經(jīng)過(guò)奶粉配方注冊(cè)制新政的“洗滌”，最突出的變化的便是飛鶴、君樂(lè)寶、伊利等國(guó)貨奶粉品牌快速崛起，產(chǎn)品力、專業(yè)力、品牌力等綜合競(jìng)爭(zhēng)力得到可觀的提升。2020年，國(guó)產(chǎn)奶粉市占率已經(jīng)達(dá)到60%以上。
其中，飛鶴以市占率14.8%拔得頭籌，排在第二和第三的是雀巢和達(dá)能，分別為12.8%和10.4%。
盡管達(dá)能顯示出深耕中國(guó)嬰配粉市場(chǎng)的強(qiáng)烈意愿，2020年在上海設(shè)立科研中心、買入邁高乳業(yè)的青島奶粉工廠，2022年購(gòu)回多美滋、出手歐比佳，但在當(dāng)下充分競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，國(guó)貨產(chǎn)品主動(dòng)創(chuàng)新、主動(dòng)思考，前瞻消費(fèi)趨勢(shì)，用更高的標(biāo)準(zhǔn)和更嚴(yán)的要求規(guī)范自己，消費(fèi)者對(duì)國(guó)貨品牌的信心也重新回歸且在很多領(lǐng)域超過(guò)外資品牌，達(dá)能的處境今非昔比。
另一方面，隨著中國(guó)資本市場(chǎng)的發(fā)展，國(guó)內(nèi)也有了很好的融資路徑，外資的吸引力不如從前。
該背景下，于2020年11月達(dá)能全球投資者會(huì)議上，公司對(duì)外發(fā)布了“本地優(yōu)先”的組織架構(gòu)，將此前以品類主導(dǎo)的組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型為以區(qū)域主導(dǎo)的架構(gòu)。
范易謀進(jìn)一步解釋到：“在因疫情而加速發(fā)展的飲食與健康大變革中，最突出的無(wú)疑是本地化的趨勢(shì)。在這種情況下，我們適應(yīng)疫情的戰(zhàn)略計(jì)劃可以用‘本地優(yōu)先’這個(gè)詞來(lái)概括。”
這意味著，相較以往推崇的并購(gòu)套路，達(dá)能選擇在中國(guó)市場(chǎng)大力推廣自有品牌，包括脈動(dòng)、依云、愛(ài)他美、諾優(yōu)能、牛欄牌、可瑞康等。
來(lái)華30多年，這家外資巨頭第一次有了改變的意識(shí)。只是，在時(shí)代的東風(fēng)轉(zhuǎn)向后，面對(duì)斗轉(zhuǎn)星移的市場(chǎng)，逐漸文化自覺(jué)和自信的消費(fèi)者，留給達(dá)能的時(shí)間還有多少？