文｜礪石商業(yè)評論 金梅
在日本，花王株式會社（簡稱花王）絕對是神一樣的存在，它是日本日化龍頭，市值營收遠(yuǎn)超日本資生堂。碧柔洗面奶、花王蒸汽眼罩、花王紙尿褲，這些都是它旗下的產(chǎn)品。
花王曾牢牢占有日本1/4的洗發(fā)水市場，1/2的洗衣粉市場，一半以上的家用清潔劑市場以及3/4的家用漂白劑市場。在日本，大名鼎鼎的美國寶潔公司（下文簡稱寶潔）也只能對它俯首稱臣。
花王是在寶潔的啟發(fā)下起家的，卻讓寶潔進(jìn)入日本市場15年都沒有盈利。
它為什么能在日本打敗國際日化巨頭寶潔？花王在本土的成功，又如何成為了它通向世界性成功的牢籠？
1 走寶潔的路
1887年，一個叫長瀨富郎的小伙子開辦了一家經(jīng)銷西洋雜貨的長瀨商店，這就是花王的前身。彼時(shí)美國的寶潔已經(jīng)誕生了整整50年，它的香皂廣告在美國的主流雜志上隨處可見。長瀨商店正有這種奢侈的進(jìn)口香皂售賣。
1890年，寶潔香皂一年的銷量近20萬盒，并以全美最大肥皂制造商的身份在紐交所上市。但彼時(shí)日本市場主要是刺激皮膚的國產(chǎn)劣質(zhì)香皂，進(jìn)口香皂的價(jià)格讓很多人望而卻步。于是長瀨富郎在解決了技術(shù)難題后，開始生產(chǎn)并銷售“花王石堿”（花王香皂）。
長瀨富郎將香皂裝進(jìn)桐木盒，為了證明產(chǎn)品質(zhì)量，他還邀請藥理學(xué)教授對香皂成分進(jìn)行分析，并附上了分析證書和推薦信。高品質(zhì)、低價(jià)格的“花王石堿”，很快成為送禮佳品。長瀨富郎還在報(bào)紙、海報(bào)上，請著名的藝伎為產(chǎn)品代言，此舉史無前例。
1902年，花王建立了從原材料采購到最后產(chǎn)品包裝的一條龍生產(chǎn)，還開始不斷擴(kuò)張銷售區(qū)域。然而1911年，48歲的長瀨富郎英年早逝，他的兩個弟弟接替他繼續(xù)發(fā)展公司事業(yè)。1920年代，花王利用日本鐵路修建契機(jī)，在鐵路沿線放展牌做廣告。隨著工廠的增建和知名度的打開，它開創(chuàng)性地將香皂賣到了全日本。
1925年，花王初具規(guī)模并積累了一定經(jīng)驗(yàn)，誰料戰(zhàn)爭爆發(fā)，受制于戰(zhàn)時(shí)統(tǒng)制經(jīng)濟(jì)體制，公司失去了經(jīng)營自由。戰(zhàn)后回歸自主經(jīng)營的花王陷入困境，公司一分為三，企業(yè)規(guī)模與經(jīng)營實(shí)力被大大削弱。直到1954年，花王油脂與花王香皂再度合并，才重新組建起花王香皂株式會社。
近30年的波折中，花王艱難度日。為了生存，他們不得不裁員，但最難的時(shí)候他們都沒有裁過研發(fā)人員。為了活下來，花王還曾生產(chǎn)銷售過雪糕。雖然活了下來，但花王在傳統(tǒng)香皂市場的龍頭地位一去不復(fù)返了。
然而，一場技術(shù)革命卻給花王帶來了重大機(jī)遇。
1950年，前往國外出差的花王研發(fā)負(fù)責(zé)人——丸田芳郎，發(fā)現(xiàn)了一個重要的產(chǎn)品——汰漬洗衣粉。寶潔的這款產(chǎn)品從1945年推出之后，就通過飽和營銷轟動一時(shí)，并一舉拿下30%的市占率。但當(dāng)時(shí)的寶潔已經(jīng)對日本企業(yè)非常警惕，甚至拒絕他們參觀工廠。
丸田芳郎設(shè)法買回來一袋汰漬洗衣粉，經(jīng)過研究后他們欣喜若狂地發(fā)現(xiàn)，這種無肥皂成分的洗衣粉，跟花王在戰(zhàn)前購買的德國專利肥皂粉Excelin原理相同（事實(shí)上，寶潔正是借鑒了這項(xiàng)德國技術(shù)）。
對于石油資源匱乏的日本，這種合成洗滌劑（天然脂肪醇）非常有優(yōu)勢。雖然對用慣了肥皂搓洗衣物的日本人，能否喜歡這種粉末狀的洗滌劑完全沒底，丸田芳郎還是決定試試。
正是這一試，改變了花王的命運(yùn)。
1951年，花王通過報(bào)紙投票的方式，確定了洗衣粉的名稱——wonderful。此后它還借鑒寶潔的銷售方法，開展了購買洗衣機(jī)贈送洗衣粉的活動。伴隨著洗衣機(jī)在日本家庭的普及，花王的洗衣粉迅速飛進(jìn)了尋常百姓家，公司再次重回行業(yè)前列。
從此，花王開始以天然脂肪醇這項(xiàng)新技術(shù)，為頭發(fā)、衣物和住宅帶來眾多新的清潔產(chǎn)品。1955-1970年間，花王飛逸香波、廚房用洗滌劑、家居清潔劑、衣物防靜電柔順劑、美力香波等產(chǎn)品相繼問世。它從一個香皂企業(yè)，變成了擁有眾多清潔解決方案的大型企業(yè)。
此時(shí)寶潔的多樣化走得更遠(yuǎn)，它甚至將觸角延伸向了紙品業(yè)務(wù)。1958年，寶潔的幫寶適紙尿褲問世后，通過持續(xù)的成本優(yōu)化，價(jià)格親民的幫寶適所向披靡。1970年代，其在美國的市占率達(dá)到92%，迅速成為了寶潔有史以來銷量最大的品牌。
1972年，春風(fēng)得意的寶潔進(jìn)入日本市場，花王不得不與其展開正面較量。除此之外，石油危機(jī)之后各種原料價(jià)格猛漲，以及日本日化市場從增長期轉(zhuǎn)入成熟期后用戶需求停滯，花王不得不在洗滌劑之外尋求新的可能。
70年代，丸田芳郎開始掌舵公司，研發(fā)出身的他開始在頭發(fā)、皮膚等領(lǐng)域做深入研究，并將新獲取的生物化學(xué)、紙張和高分子技術(shù)與原有技術(shù)融合，成功推出了許多品牌。
1978年，花王率先在全球使用吸水性高分子材料，推出樂而雅衛(wèi)生巾，該產(chǎn)品迅速成為日本市占率第一的品牌，并為此后“吸金王”紙尿褲的誕生奠定了基礎(chǔ)。
1980-1987年，碧柔洗面乳、sofina化妝品、碳酸浴鹽、嬰兒用紙尿褲妙而舒、濃縮洗衣粉潔霸這些知名單品相繼問世，花王順利進(jìn)入美容護(hù)理、衛(wèi)生用品等領(lǐng)域。但曾經(jīng)讓寶潔叱咤風(fēng)云的幫寶適紙尿褲，由于無法達(dá)到日本的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，而被用戶詬病。
作為寶潔的模仿者，花王雖然比寶潔慢半步，但在日本市場卻一直“先人半步”，這令其獲得巨大成功。從1970年至1997年，它曾創(chuàng)造出連續(xù)19年“增收增益”的成長奇跡，將對手們遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在腦后。
2 超越寶潔
作為寶潔的學(xué)習(xí)者，花王為什么能把“榜樣”拋在腦后？
日化產(chǎn)品消費(fèi)者體驗(yàn)非常重要，清潔劑的去污力、洗面奶的體感、尿不濕的干爽度等等，這些直接決定了用戶的購買決策。所以日化巨頭幾乎無一例外地都在持續(xù)關(guān)注用戶體驗(yàn)。
花王把對用戶的關(guān)注寫進(jìn)了自己的基因里。
“顧客的依賴，是花王最珍貴的資產(chǎn)。我們相信花王之所以獨(dú)特，就在于我們的首要目標(biāo)既非利潤也非競爭定位，而是要通過實(shí)用、創(chuàng)新、符合市場需求的產(chǎn)品，來增加顧客滿意。對顧客的承諾將持續(xù)主導(dǎo)我們的一切企業(yè)決策。”這是花王的宗旨。
花王的產(chǎn)品研發(fā)雖然借鑒了國際市場的趨勢，但“傾聽消費(fèi)者的聲音”被花王視為實(shí)施研發(fā)創(chuàng)新的真正源泉，因?yàn)橹挥邢M(fèi)者喜歡的才能是經(jīng)久不衰的產(chǎn)品。花王把消費(fèi)者的投訴甚至抱怨當(dāng)成公司創(chuàng)新的寶礦，1954年，公司就成立了花王家事研究所，處理消費(fèi)者咨詢。
1978年，花王就導(dǎo)入了計(jì)算機(jī)化的花王ECHO（echo of consumers helpful opinion，消費(fèi)者有用意見的反饋）系統(tǒng)，并且不斷進(jìn)行優(yōu)化。該系統(tǒng)會收集用戶的質(zhì)疑、抱怨、建議，然后根據(jù)這些意見和建議進(jìn)行產(chǎn)品品質(zhì)改進(jìn)。他們還會對顧客的建議認(rèn)真分析、統(tǒng)計(jì)，用電腦轉(zhuǎn)至總部情報(bào)部門，作為研究開發(fā)產(chǎn)品最重要的情報(bào)。
為了提升工作效率，花王公司的電腦網(wǎng)絡(luò)對所有員工開放，即便最低級別的職員也可以和公司總裁一樣，通過電腦獲取公司的任何信息。職員可以參加公司的任何一級會議，產(chǎn)品開發(fā)人員可以直接給最高管理部門提建議，從而保證創(chuàng)新改良的速度和效率。
在研發(fā)上，其用心程度同樣可圈可點(diǎn)。
花王的各個部門（包括研發(fā)部、生產(chǎn)部、銷售部和物流部等）每年會實(shí)施超過1000項(xiàng)的創(chuàng)新措施。公司還建立了明晰的創(chuàng)新考核制度，充分肯定和激發(fā)創(chuàng)新精神。當(dāng)然，花王的研發(fā)創(chuàng)新也是有竅門的，他們會努力尋找“冷門”，從而在無人問津處稱王?；ㄍ醯募埬蜓澗褪窃谶@個思路下誕生的。
除此之外，花王還有五花八門的“本質(zhì)研究”機(jī)構(gòu)，如專門研究香味生成的香料開發(fā)研究所、氣泡反應(yīng)與控制的氣泡研究團(tuán)隊(duì)等。他們會在一個個小問題上進(jìn)行持續(xù)、深入地推陳出新。例如，花王包裝容器開發(fā)研究所花費(fèi)了整整20年時(shí)間，最終解決了香波替換裝瓶口的溶液殘留問題?！耙坏我膊荒苁！保@就是花王一定要使消費(fèi)者感動的、追求完美的開發(fā)原則。
花王這種近乎“變態(tài)”的創(chuàng)新方式，讓它在很多領(lǐng)域都成功破局。在利潤微薄、幾乎飽和的日本清潔劑行業(yè)，花王仍然苦苦研究了10年，1987年產(chǎn)品一經(jīng)上市就以其驚艷的效果拿下10%的市場，一年半后銷售額達(dá)1050億日元（約合67.7億人民幣）。
花王在沐浴露行業(yè)同樣是“遲到者”，通過不斷的研究，花王針對日本人愛洗溫泉的特點(diǎn)，出人意料地推出了含溫泉礦物的沐浴劑片。只要丟兩片到浴缸中，就能享受泡溫泉的效果。其溫泉沐浴片上市不到一年，就把原有的沐浴精打得喘不過氣。
在強(qiáng)大的研發(fā)能力支持下，花王每年的新產(chǎn)品銷售額占到總銷售的30%左右，成為其拓展市場的重要法寶。而且，得益于品牌力及技術(shù)優(yōu)勢，其新產(chǎn)品成功率高達(dá)50%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行的25%。
渠道對快消品的重要性不言而喻，誰能把貨鋪到最后一公里，并且保持渠道掌控力，誰就是王者。
日本消費(fèi)起步較晚，日用品零售與批發(fā)渠道非常零散，要將零售渠道管理起來并非易事。此前，花王一直通過代理店鋪銷售產(chǎn)品，與代理店的關(guān)系松散。
1963年，為了抵抗大超市的低價(jià)傾銷行為，花王與福岡地區(qū)12家代理店達(dá)成同盟，并共同出資在1966年建立福岡花王商事股份公司。這一年，花王也開始嘗試專賣店。兩年后，花王在日本成立了以半徑20公里為營業(yè)范圍的128家銷售公司。
通過這個銷售網(wǎng)絡(luò)，花王不但可以實(shí)現(xiàn)價(jià)格管控，還可以在資本、人事以及技術(shù)上與代理店進(jìn)行緊密互動。1970年之后，花王又對獨(dú)立性較強(qiáng)的銷售公司采取合并和集約化措施，通過向其提供資本借貸物流設(shè)備等方式，強(qiáng)化與銷售公司之間的聯(lián)系。
1972年，花王引進(jìn)了微型計(jì)算機(jī)。1973年，日本公用電話線路剛剛開放，它就通過此線路將總部的大型電腦和各工廠及各銷售公司的微型計(jì)算機(jī)連接，使花王總公司、工廠以及銷售公司之間最早實(shí)現(xiàn)了聯(lián)網(wǎng)，真正確立了銷售信息系統(tǒng)。
1983年東京花王銷售公司成立，它繼續(xù)對銷售渠道進(jìn)行集約化管理。到1999年最終將8大區(qū)域銷售公司合并為統(tǒng)一的花王銷售公司，并在2004年實(shí)現(xiàn)100%子公司化。自此，花王在日本供應(yīng)鏈上的優(yōu)勢已經(jīng)無人能敵。
花王被稱為優(yōu)秀的“剪刀手”，它的物流成本控制能力，令人震驚。
20世紀(jì)60年代，花王就開始批量生產(chǎn)，奈何物流跟不上，配送效率依然低下。1970年，丸田芳郎開始著力物流改造。公司將托盤標(biāo)準(zhǔn)化引進(jìn)到物流體系。銷售公司開始建設(shè)允許大型特殊卡車自由出入、運(yùn)貨板運(yùn)貨和叉車進(jìn)行庫內(nèi)作業(yè)的倉庫。為了實(shí)現(xiàn)工廠、倉庫和銷售公司倉庫自動機(jī)械化的連接，花王還開發(fā)出了特殊車輛。
如此一來，花王從工廠上貨到銷售公司的商品流通，均以運(yùn)貨板為單位進(jìn)行，大大提速增效。為降低交通阻塞率，花王還針對每個銷售公司的地理環(huán)境、交通道路狀況和經(jīng)營特點(diǎn)，安排不同的運(yùn)輸時(shí)間和運(yùn)輸路線，盡可能縮減成本。
1973年，率先聯(lián)網(wǎng)的花王形成了線上供貨系統(tǒng)，系統(tǒng)可以根據(jù)銷售公司每日的銷售額和庫存信息，計(jì)算出恰當(dāng)?shù)某鲐浟?，自動向各銷售公司配貨。1980年，它實(shí)現(xiàn)了銷售終端在線實(shí)時(shí)訂購產(chǎn)品。1981年，它又推出了多品種、小批量配送物流體系。
搭配小批量配送，花王還設(shè)計(jì)了“多功能生產(chǎn)線”。一個小型體育場大小的生產(chǎn)線，可以用來灌裝多種產(chǎn)品，機(jī)器灌裝結(jié)束后，由工人進(jìn)行各種不同規(guī)格的裝箱（經(jīng)測算，小規(guī)模、多種類的裝箱場景，人工裝箱成本更低）。
如此一來，產(chǎn)品線調(diào)整從以前的幾天，縮短為30分鐘。公司還會根據(jù)配送距離、產(chǎn)品信息等變量，挑選出貨運(yùn)板搬運(yùn)（空間可能被浪費(fèi)）和人工搬運(yùn)（人工成本較高）的最優(yōu)方案。
1985年，花王的系統(tǒng)再次升級，不但逐步強(qiáng)化對銷售等下游領(lǐng)域的控制力，對上游原材料的控制也逐步加強(qiáng)。這個系統(tǒng)可以幫助花王，通過商品組合運(yùn)輸解決貨車往返途中的空載問題（運(yùn)送商品車輛抵達(dá)銷售公司后，就近將原材料裝車運(yùn)回工廠）。
后來，花王商品運(yùn)輸組合的對象范圍逐漸擴(kuò)大，有100多家企業(yè)加入了其物流體系?；ㄍ跖c銷售公司近80%的商品都進(jìn)行了組合運(yùn)輸，這不但降低了物流成本，還大大提升了其渠道掌控力。
2001年，花王建立CPM系統(tǒng)，提升存貨管理，優(yōu)化倉儲空間，到2002年成功減少40%的庫存和60%的產(chǎn)品短缺問題。花王還使用機(jī)器人進(jìn)行大批量生產(chǎn)以及搬運(yùn)。
此后隨著經(jīng)濟(jì)的不景氣和物價(jià)下跌，商店不愿意存貨，類似兩瓶洗發(fā)水、三盒洗潔劑的訂貨需求增長?；ㄍ踅?jīng)過10年的努力，開發(fā)出適合篩選小批量貨品的機(jī)器人，繼續(xù)降本增效。
把控著日本復(fù)雜的渠道，并且能將成本控制做到極致的花王，牢牢坐穩(wěn)了日本日化龍頭的位置，讓在國際市場叱咤風(fēng)云的寶潔在它面前也威武不起來。
但花王的陽光背后同樣有陰影，日本的成功成為了它通向更大成功的牢籠。
3 內(nèi)戰(zhàn)內(nèi)行、外戰(zhàn)外行
花王在日本成功的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，卻讓它在國外市場無所適從。而且，嚴(yán)重依賴日本銷售的它，在日本經(jīng)歷“失去的30年”時(shí)（從泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰轉(zhuǎn)向經(jīng)濟(jì)增長低迷的三十年），同樣告別了高速成長。
日本的資生堂、高絲借助高端品牌在國內(nèi)外市場賺足眼球，但花王卻鮮有作為、增長緩慢。雖然花王一直強(qiáng)調(diào)很重視中國市場，甚至將世界戰(zhàn)略等同于中國戰(zhàn)略，但花王在中國不但來得遲，而且走得慢，這也成為它近年增長乏力的重要原因。
花王早在1964年就開始在泰國、新加坡建立分公司，70至80年代在歐美通過收購、合資創(chuàng)辦多家分公司。80年代中期，其足跡已經(jīng)遍布西班牙、德國、美國、墨西哥、菲律賓等地，但至今花王的海外營收占比都一直沒超過40%。
1993年花王才進(jìn)入中國，然后便遭受了近20年的虧損。從日本空降的花王高管習(xí)慣了日本的終端合作模式，根本不了解中國的經(jīng)銷商體制和市場規(guī)則。在日本具有絕對渠道優(yōu)勢的花王來到中國后，跟線下營銷活動不斷、重視陳列的寶潔、聯(lián)合利華相比，顯得非常小氣古板。
被困于華東、華南等區(qū)域市場的它，對竄貨和亂價(jià)問題無能為力，業(yè)績被寶潔、聯(lián)合利華、資生堂遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在腦后。2011年底，為了走向全中國，花王與上海家化簽署合作協(xié)議，借其渠道快速鋪貨。
在上海家化的幫助下，花王中國2012年就止虧了，紙尿褲的銷售更是火爆全國。經(jīng)歷了蜜月期后，上海家化與花王分手。此后借助電商的崛起，花王逐漸拿下中國紙尿褲龍頭的寶座。在中國，花王甚至成了一個尿不濕公司。
但它并沒得意太久，花王中國產(chǎn)的紙尿褲與日本產(chǎn)的紙尿褲之間存在質(zhì)量差異，導(dǎo)致國產(chǎn)紙尿褲無人問津，但網(wǎng)絡(luò)代購魚龍混雜，加之花王混亂的線下渠道，導(dǎo)致假貨問題不斷，漸漸消磨了人們的好感。
在行業(yè)市場增長、加速升級的背景下，大王等新品牌崛起，中國本土品牌也加速升級，但曾經(jīng)的紙尿褲老大花王卻掉隊(duì)了。2019年，其紙尿褲板塊的利潤直接下滑了近60%，將中國紙尿褲第一的位置拱手讓給了寶潔。
日化方面，其中國地區(qū)的日化產(chǎn)品近十年來未升級，讓經(jīng)銷商在終端推廣上無處著力，很多經(jīng)銷商開始打退堂鼓。
國際進(jìn)程不順，加上疫情帶來的銷售阻礙和物料飛升，讓花王的利潤逐年下降。其凈利潤從2017年的2040億日元（約為118.5億人民幣）降至2021年的1096.36億日元（約合54.3億人民幣）。5月11日，花王公布了2022年第一季度財(cái)報(bào)，公司凈銷售額為182.45億元，同比增長8.2%；凈收入為9.89億元，同比下滑28.4%。
它在日本的渠道經(jīng)驗(yàn)，在中國這片遼闊復(fù)雜的土地上根本不可能復(fù)制。極度重視中國市場的花王，在產(chǎn)品上卻沒有拿出相應(yīng)的誠意，甚至質(zhì)量問題層出不窮。從化妝品的杜鵑醇、到紙尿褲、衛(wèi)生巾的各種質(zhì)量問題，讓丟掉初心的花王也丟掉了在中國市場崛起的機(jī)會。
既沒有產(chǎn)品優(yōu)勢又沒有渠道優(yōu)勢的花王，注定無法在中國續(xù)寫品牌在日本的傳奇。