文|零售商業(yè)財經(jīng) 博雅
編輯|鶴翔
據(jù)香港路透社7月12日報道，阿里巴巴旗下連鎖超市盒馬鮮生正在尋以約60億美元的估值籌集資金。截至發(fā)稿，阿里巴巴和盒馬方面暫未做出相關回應。
對比今年1月盒馬被曝考慮以100億美元估值進行融資的消息，僅半年時間，阿里對盒馬的估值便下調(diào)了40%，究竟是盒馬本輪融資不順利，還是香港資本“趁火打劫”？
01 估值縮水 盒馬進入“艱苦創(chuàng)業(yè)”時代
盒馬的預期估值為何會被削減？
外媒援引消息人士的表述稱，受疫情影響，投資者對虧損的盒馬鮮生是否能保持增長并很快實現(xiàn)盈利也持懷疑態(tài)度。
消息人士還稱，盒馬鮮生旨在從外部投資者處籌集4億至5億美元，但籌款未最終確定，財務條款可能會發(fā)生變化。
盒馬鮮生表示，歡迎優(yōu)秀的投資者來幫助其發(fā)展，但補充說其有健康的現(xiàn)金流，沒有立即籌集新資金的壓力。
“你大膽嘗試，錢的問題我來給你解決?！痹?jīng)得到張勇?lián)窝暮旭R，是阿里投入最重的本地零售業(yè)務，然而盒馬的盈利能力和GMV增速卻始終達不到預期。
2021年12月，盒馬從一個事業(yè)群轉型為一個脫離阿里組織架構獨立發(fā)展的公司，“斷奶”后的盒馬開始保命狂奔，對于“資金”的態(tài)度也從投入不設上限變成了自負盈虧。
緊接著，盒馬CEO侯毅于2022年開年首個工作日發(fā)布的內(nèi)部信中表示，盒馬鮮生已明確從原先的“線上發(fā)展為主，線下發(fā)展為輔”轉為“多業(yè)態(tài)線上線下協(xié)同發(fā)展”，并且提出要遵循零售經(jīng)營管理本質(zhì)，回到實體零售業(yè)本身來開店，目標要從現(xiàn)在的單店盈利，提升為全面盈利。
參照兩年前盒馬在北京、上海兩地的線上訂單占比（超過75%）數(shù)據(jù)，在侯毅的設想里，線上訂單占大頭才能證明盒馬是一家真正的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。然而，線上訂單有著幾乎不可逆的履約成本，過高的線上訂單占比會進一步推高成本，這也是每日優(yōu)鮮等前置倉巨頭至今仍未盈利的原因之一。
盒馬不得不再次調(diào)整戰(zhàn)略，將更多資金注入線下、緊盯生鮮，同時將線下占比從今年年初的30%擴充至50%。這也意味著，盒馬將繼續(xù)“變重”。
與自我造血能力相比，盒馬燒錢的速度實在太快了。沉重的盈利壓力之外，偏逢上海疫情的突然爆發(fā)。盡管盒馬3月DAU（日活躍用戶人數(shù)）達到500萬人（Quest Mobile數(shù)據(jù)），相較2021年3月（約為280萬人左右）同比上漲了78.57%。
但隨著疫情緩解，線下門店的回暖并沒能彌補線上需求回落的虧空。月狐iAPP數(shù)據(jù)顯示，盒馬6月月均DAU僅為343萬，甚至不及疫情前水準。
圖源 / 月狐數(shù)據(jù)
戰(zhàn)略定位搖擺、賽道競爭加劇、疫情防控常態(tài)化，內(nèi)憂外患之際，裁員疑云、閉店風波也接踵而至。
3月，盒馬被曝關閉五家門店，具體包括南京兩家、青島、成都、廣州各一家；4月，盒馬鄰里北京、武漢、成都、西安撤城，多地站點暫停營業(yè)；5月，盒馬開啟了新一輪裁員，主要集中在各地方區(qū)域的采購、運營部門……
脫離阿里的資金支持，獨立面對市場的盒馬進入“艱苦創(chuàng)業(yè)”時代。
如何從現(xiàn)在的單店盈利提升為全面盈利，盒馬向內(nèi)尋求答案的同時，也在向外尋找市場資本的幫助，“降本增效”已然成為當下戰(zhàn)略的題中之義。
02 長期價值，供應鏈與商品力的比拼
想要經(jīng)營好一家零售企業(yè)，前端看運營能力，后端看供應鏈。
“未來的零售競爭會回歸到比拼供應鏈和商品力。”侯毅在展望2022年時曾表示。
縱觀盒馬近年來的發(fā)展狀況，其供應鏈建設具體包括三個部分：生鮮供應鏈、加工類食品供應鏈及全球供應鏈。
2020年，盒馬在全國建成五大數(shù)字農(nóng)業(yè)集運加工中心（產(chǎn)地倉），輔之以20多個銷地倉，形成覆蓋全國的物流網(wǎng)絡。同年，盒馬計劃將產(chǎn)地倉與城市倉配合構成一整套服務于生鮮流通效率的供應體系。產(chǎn)地倉設在距離產(chǎn)區(qū)近且交通便利的城市，其作用在于對生鮮商品進行采后商品化處理，即分級、分揀、包裝及物流分發(fā)等農(nóng)產(chǎn)品初級加工工作。
2021年以來，盒馬建成可供應全國的常溫倉、冷凍倉、水果產(chǎn)業(yè)園和鮮花加工中心，并有90多個省級倉、加工中心和海鮮暫養(yǎng)中心——覆蓋全國多個重點城市的生鮮供應鏈體系，布局已成。最新消息顯示，盒馬在武漢、成都兩地自建的供應鏈中心已投產(chǎn)，其優(yōu)勢在于，增加了暫養(yǎng)、生鮮加工、中央廚房等功能。
雖然盒馬對生鮮供應鏈中流通環(huán)節(jié)的改造一定程度上緩解了渠道所面臨的流通損耗大、商品化處理等問題，但由于建設周期長、資金投入大，盒馬不得不開始精打細算、開源節(jié)流。
一方面，盒馬將建設的重點轉向能釋放盈利空間的供應鏈布局上，即加工類食品供應鏈及全球供應鏈；另一方面，據(jù)“第三只眼看零售”報道，今年6月盒馬已將部分地區(qū)的自用倉儲設施，包括冷凍、冷藏、常溫等在內(nèi)的全溫層的倉庫，開放給合作供應商、第三方貿(mào)易商及供應商等。
相較于生鮮供應鏈，加工類食品供應鏈建設對應的是前端商品策略的變化，具體體現(xiàn)在盒馬為洞察新一代消費者喜好，在新品研發(fā)、聯(lián)合老字號煥新等方面發(fā)力。
盒馬全球供應鏈建設的重點在于將“全球直采”升級為“全球定制”，這背后依靠的是盒馬全國規(guī)?；唵蝺?yōu)勢，以此撬動全球化產(chǎn)業(yè)鏈。
值得注意的是，對于以“打造商品力”視為零售競爭核心的盒馬而言，近年來加快了布局新農(nóng)業(yè)的步伐，并不斷向上游的生產(chǎn)供應鏈延伸。
以南美白對蝦為例，盒馬經(jīng)過三年的探索、培育，實現(xiàn)了該品類的產(chǎn)、供、銷一體化，并注冊了“盒田蝦”的商標，這也成為盒馬入局新農(nóng)業(yè)的標志之一，其意義在于盒馬成為了業(yè)內(nèi)首個嘗試自己養(yǎng)蝦的企業(yè)，且成功實現(xiàn)了初步完整的供應鏈。
不僅如此，盒馬商品力還體現(xiàn)在生鮮標準化、品類品牌化。不同于生產(chǎn)、流通環(huán)節(jié)的標準化，今年7月，盒馬推出桃“硬度標準”，讓消費者面對各個品種“有據(jù)可查”，再者，盒馬打造了盒馬工坊、盒馬酒窖、盒馬花園、盒馬日日鮮、盒馬烘焙等多個品類，展開了品類單元化品牌嘗試和自有品牌差異化的探索。
03 創(chuàng)新不止，中國零售摸著盒馬過河
盒馬鮮生與“新零售”概念相伴而生，行業(yè)人士認為“盒馬摸著石頭過河，中國零售摸著盒馬過河”，盒馬的成長史可被具體劃分為三個階段：第一階段（2016-2018年）“新物種”光環(huán)期；第二階段（2019-2021年）多元化填坑期；第三階段（2022年至今）自負盈虧期。
第一階段，疊加電商模式帶來的實體零售轉型升級浪潮，盒馬鮮生憑借“超市餐飲一體化、線上線下一體化”打法，創(chuàng)新線上購買、線下逛吃新體驗。
圖源 / Runwise創(chuàng)新咨詢
在發(fā)展初期，盒馬引入波士頓龍蝦、帝王蟹等稀有海產(chǎn)吸足眼，增加游逛場景塑造多元消費體驗，此外，盒馬倉店一體模式，設計了懸掛鏈履約系統(tǒng)，主打線上30分鐘送達、盒馬App結算等一系列解決方案，塑造好買、好逛、好吃、好玩的高品質(zhì)的“盒馬式”生活方式。
盒馬的新零售最重要的特征是將傳統(tǒng)的銷售思維轉向互聯(lián)網(wǎng)思維，以服務消費者為核心，線下門店為基礎，通過大數(shù)據(jù)支撐數(shù)字化線上平臺，打通消費者與線下門店及倉儲配送服務，讓消費行為碎片化，隨時按需購物成為可能。
第二階段，盒馬開啟“章魚商業(yè)模式”，以盒馬鮮生標準店為“章魚本體”，并嘗試推出盒馬X會員店、盒馬鄰里、前置倉模式盒馬小站、靠近社區(qū)的盒馬菜市、早餐創(chuàng)新業(yè)態(tài)的盒小馬、餐飲小業(yè)態(tài)盒馬F2、選址多在近郊的盒馬MINI以及主打折扣品的盒馬奧萊等多種業(yè)態(tài)。
圖源 / Runwise創(chuàng)新咨詢
每一種新業(yè)態(tài)都填補了特定的市場縫隙，盒馬展現(xiàn)出了“主動局部化，整體才能主動化”的競爭智慧，其中盒馬鮮生圈定城市中心居住區(qū)，打造盒區(qū)房，是盒馬第一增長曲線；盒馬X會員店對標COSTCO、山姆，成為盒馬第二增長曲線；盒馬鄰里布局“不補貼、無團長”的社區(qū)團購領域，深入到盒馬鮮生無法進入的人群中；盒馬生鮮奧萊推出品質(zhì)折扣店業(yè)態(tài)劍指下沉市場……
可惜的是，在盒馬試錯、阿里買單的填坑時期，頻繁的業(yè)態(tài)創(chuàng)新與迭代沒有為盒馬形成穩(wěn)定的規(guī)?；置妗?/p>
除了新業(yè)態(tài)，盒馬還較為前衛(wèi)地推動了零供關系的變革。一是采取“買手制”來建立新零供關系；二是加強基地建設、源頭采購，減少中間商賺差價；三是建立嚴格的供應商考核機制。從實踐層面來看，盒馬零供關系的價值體現(xiàn)在從外向內(nèi)促使供應商改革，與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，形成一體化的生態(tài)系統(tǒng)。
第三階段，從“新零售樣板”的明星企業(yè)向直面經(jīng)營業(yè)績的創(chuàng)業(yè)公司轉變，“盈虧”成了盒馬必須直面的問題。
雖然盒馬渴望用小而輕的方式對線下進行業(yè)態(tài)創(chuàng)新以換取供應鏈溢出部分的收益，但業(yè)內(nèi)人士認為，盒馬業(yè)務體系內(nèi)最有希望盈利的仍是盒馬X會員店業(yè)務，不過其擴張速度低于此前的預計。
看好盒馬的人，看重的是其源源不斷的創(chuàng)新活力、敢于挑戰(zhàn)固有系統(tǒng)的勇氣，而這些也確確實實給零售市場帶來新啟發(fā)、給消費者帶去新體驗。
現(xiàn)階段，盒馬必須成為一個“健康”的探路者，既要在保持創(chuàng)新和改革的同時，又要保證財務結構合理之間找到平衡。不可否認，資本運作的目的是為了價值增值，實現(xiàn)利潤最大化。
*參考資料：
1.靈獸《盒馬，終于走到了“食物鏈的頂端”》
2.財經(jīng)網(wǎng)《質(zhì)變曝光｜屢遭投訴 盒馬鮮生“難上加難”》
3.窄播《盒馬摸著石頭過河，中國零售摸著盒馬過河》