文|零售商業(yè)評論
剛剛過去的”618”,應是10年來最安靜的一屆消費節(jié)。
作為歷年618的主角,京東今年公布的“618”數據顯示,過去18天總成交額為3793億元,同比增長10%,相比于去年28%的同比增長,顯出了乏力。
星圖數據顯示,全網618電商交易額為6959億元,可比口徑下同比增長約為13.5%(綜合電商+直播電商-估算重疊部分)。其中,綜合電商平臺阿里、京東和拼多多等的交易額為5826億元,同比增長僅0.07%。
回顧來看,在2003年“非典”的影響下,電商零售迎來近20年的黃金發(fā)展期。從起初的方興未艾,到2021年全國13.1萬億元的全國網上零售額,無數從業(yè)者在時代的紅利中獲益。這背后,是高鐵、航空等基礎設施的高度發(fā)展,以及社會化物流體系的成熟,為電商零售提供了肥沃的生長土壤。
但隨著Covid-19大流行帶來的消費行為變遷,尤其是在經濟增速放緩下,整個行業(yè)揮別高速增長期后,新的增長點在哪里?我們熟悉的商業(yè)形態(tài),是否會快速出現(xiàn)新邊界?這也是整個零售從業(yè)者都要回答的問題。
以今年的618為界,電商零售擅長的“造節(jié)”式波峰消費,可能也將成為過去時。但換個角度來看,新的機遇仍然存在,即便電商的總成交額增長不及預期,依然有機構找出了增長最好的幾個品類:剛需的糧油、食品和飲料,以及疫情相關的藥品和石油制品。
同時,受疫情影響,線上零售對于實體的擠出效應在減弱,實體門店的復蘇也在顯著加快。美團數據顯示,1-5月,商超百貨等各類實體零售門店線上訂單額增長了70%,而社區(qū)百貨店6月上半個月線上同比增長約45%。
新的消費變革已經昭顯出一些跡象:一方面,消費者開始“把外賣當快遞用”,習慣通過“即時零售”購買食品飲料、生活用品;另一方面,商超、便利店乃至無印良品,也開始將“即時零售”作為品牌實體門店新的增長點。
如果我們將“即時零售”看成是新一輪的零售變革,首先要回答一個問題:除了送得更快,即時零售和電子商務到底有什么不同?
從計劃采購到即點即得,從應有盡有到應得盡得
當馬云為公司阿里巴巴的名字時,是希冀找到一個蘊藏著財富機遇的山洞?,F(xiàn)在看來,阿里巴巴的名字也和其寓言一樣,巧妙預示了電商平臺的最主要特征:豐富性。
阿里巴巴的故事源自于普通人對于“無盡寶藏”的想象。原文里,當故事的主角走進山洞,被“一輩子都沒見過的,數量那么多的金銀玉器”而震驚。
有趣的是,當亞馬遜、阿里巴巴上線伊始,留給普通人的震驚幾乎和寓言故事一致?!叭f能的淘寶”背后的潛臺詞是,你可以從淘寶上買到所有你意想不到的商品。當然,需要自掏腰包。
在21世紀早期的零售行業(yè),尤其是在中國超大型商超并未成為主流零售業(yè)態(tài)的情況下,電商所帶來的豐富性體驗是今天的年輕人難以想象的。
這就構成了電商平臺的第一個價值:幾乎無限的線上商品貨架,一個幾乎無窮無盡的沃爾瑪超市。
即時零售的價值,現(xiàn)在看起來要比電商的創(chuàng)世故事要遜色不少。我們已經在商品物質極大豐富的時代生活太久,很難再有“阿里巴巴推開山洞”時的驚喜和震撼。
但仔細看消費場景,即時零售或許走入的是另一個“無人之境”。
現(xiàn)在,我們假設你想買水,可能是怎樣一種場景?
第一種情況,是你剛剛跑完5km。你需要更多水分和礦物質,甚至要葡萄糖來補充能量。你希望馬上在路邊找到一家便利店買一瓶功能型飲料。
第二種情況,是你家里沒裝凈水器,習慣成箱購買瓶裝礦泉水。這是常態(tài)的、計劃性的水源供給,你已經算好了24瓶可以消耗半個月。月中和月底,是兩個購買節(jié)點。
這兩個相似的場景,足以看出即時零售和傳統(tǒng)電商的不同:
需求層面,即時零售滿足的是30分鐘送達的即時性需求,而電商平臺滿足的是1~3日內送達的計劃性需求。前者往往有特定的時間和場景,消費者更著急,也更愿意為 “快”支付額外成本,即便是存在一定差價;后者往往是計劃性的囤貨,消費者可以等待,以便獲得更低的價格。
供給層面,即時零售供給主要由實體商超、前置倉等本地供給組成,而電商平臺則是以城市為維度的骨干倉、云倉供給為主,通過線上店鋪一盤貨發(fā)全國。
主要的差異性體現(xiàn)在,線上店鋪主要解決了商品結構的豐富度問題,而本地供給主要解決的是時效和可靠性問題。
外賣送萬物:對即時性需求的第一次大規(guī)模挖掘
在人類零售變革歷史上,多數新業(yè)態(tài)都是基于“計劃性需求”的深度挖掘。譬如,當沃爾瑪開始遍布美國大小城鎮(zhèn)后,開著汽車周末去沃爾瑪采購回家庭一周所需,成為了美國人的日常消費。
而即時性需求的滿足,需要更高效的履約能力和分布式的供給,因此,除了日本的7-Eleven等便利店在城市部分實現(xiàn)了“走兩步就有便利店”的形態(tài)之外,長期以來,即時性需求的滿足和開拓始終處于停滯狀態(tài)。
直到外賣出現(xiàn)。
如上所述,即時零售需要長期投入,基于3-5公里需求半徑,建起同城配送物流的基礎設施,需要有機會把遍布全城的實體零售網絡連接起來,并實現(xiàn)區(qū)域網絡效應。
電商平臺的異地延時配送,快遞物流的建設難度主要集中“從無到有”的問題上,即把全國的供應商搬運到網絡上開設店鋪,把商品從A地搬運到B地進行分發(fā)。
即時配送體系的確定性和時效性要求更強,快遞配送的規(guī)模性更強。
而在日常消費中,消費者的即時性需求往往產生在一些“非標品”“難以囤貨”或“高頻消耗”等商品上。因此,即時零售和傳統(tǒng)電商的主營商品也不同:前者是與消費者日常相關的生鮮食雜類商品,后者則是以計劃性需求和易于異地長途運輸的標品為主,如服裝、圖書、3C數碼等。
根據招商證券分析,四年后即時零售的規(guī)模有望達到10964億,CAGR即年度復合增長率將達到36%(未來五年)。這種旺盛生長的場景,一如“非典”后剛興起的電商零售——在2003年4月,當當網訪問量比三月激增兩成,銷售額同比增長了30%。7月,CNNIC第12次《中國互聯(lián)網絡發(fā)展狀況統(tǒng)計報告》顯示,中國網購人數超過四成,選購商品集中在書刊、音像器材及制品、電腦及相關產品等方面。
19年過去后,現(xiàn)在電商平臺1秒鐘的成交額,等于過去1個月的成交額。CNNIC的報告已經發(fā)到了第49次,中國網購人數超過八成。對很多年輕人來說,不光是點外賣上美團,做飯、打掃……日常很多場景都會用到即時零售。
相比電子商務,即時零售進一步滲透到日常生活中,開始捕捉人們當下、細微的、體驗式的需求,而不是聚焦在更多、更省的計劃性需求。消費者的需求代代升級,進而引發(fā)供給、履約和主營商品的不同,由此便催生出“即時零售”這種新業(yè)態(tài)。
從不確定性到確定更快,即時零售所面臨的挑戰(zhàn)
如果說電商攀爬的是“從無到有”的第一段路,而即時零售將要行經的,則是最后一公里的登頂之路。
或許還要更難。從3日達、次日達再到1個小時達,“即時”兩個字意味著,這場關于速度的競賽不存在理論上的上限。
傳統(tǒng)電商零售平臺,正努力將次日達升級成當日達,甚至繼續(xù)翻越“小時達”的山巔。但回看另一邊,以美團為代表的即時零售平臺,幾乎從一開始就處在了“30分鐘送達”的起跑線上。
當一箱水能在30分鐘內運達家中,且花費同樣的價格后,幾乎沒有人會愿意多等數天。疫情催生下,各種不確定性增加,消費者在日常的搶菜中,逐漸感受到“快”的重要性。
但快是有成本的,無邊際無上限的快,成本更是隨之激增。今天全國最大的即時配送網絡美團外賣業(yè)務至今仍處于盈虧線邊緣,更是證明了維持速度與成本的平衡之難。
為解決”更快”的問題,傳統(tǒng)電商平臺都在重投倉儲,自建城市中心大倉和自建物流團隊。但如果要在更隨機、更碎片化的購物習慣下,確?!?0分鐘”即達,城市近郊大倉的時效性顯然不足,挑戰(zhàn)巨大。
更重要的是,電商的計劃性需求一定程度上是“可預測可歸集”的,而即時零售所面臨和處理的,往往是高度個性化和即時性的需求,商品也多是生鮮雜貨等食雜用品,不管是在需求還是物流上,都難以實現(xiàn)“預測和歸集”。
因此,電商所建設的履約體系也是高度中心化的節(jié)點型物流。
你一定看到過手機上的物流詳情頁,一箱衛(wèi)生紙,可能要歷經大半個中國,才能到你手上。從大干線、小支線,再到最后一公里,中間任何一個節(jié)點受阻,都會導致物流停滯。當疫情開始,大半個中國陷入發(fā)不了貨、收不到貨的境地,正是源自于“節(jié)點物流”的結構性問題。
而即時零售所需要的履約體系是蜂窩狀、規(guī)模分布的。即時零售基于LBS供給,需要連接3-5公里的社區(qū)消費者,和周邊的全業(yè)態(tài),整張供需網絡呈現(xiàn)蜂格狀,從倉儲、運營到BD,每個環(huán)節(jié)需要更重的資源投入。
因此,即時零售所要面臨的挑戰(zhàn)是(1)供給端的規(guī)模和效率:即如何保證快的效率,即消費者附近有足夠多的實體供給點,迅速響應需求(2)配送優(yōu)化:既包括了人力成本,路線規(guī)劃,還包括了智能調度等。
美團過去通過餐飲外賣業(yè)務的磨煉,基本上解決了第二個挑戰(zhàn),而面對第一個供給端的挑戰(zhàn),美團給出的答案是:充分扎根業(yè)已成熟的實體零售店。
前不久,人民日報報道稱,北京一家便利店剛開始只做線下,現(xiàn)在外賣訂單占銷售額三分之一,緩解了經營壓力。這不是個例,根據美團的數據,1-5月商超百貨等各類實體零售門店線上訂單額增長了70%,社區(qū)百貨店6月上半個月線上同比增長約45%。
放眼全球,便利店巨頭7-Eleven也要發(fā)力即時零售。近日,7-Eleven中國董事長內田慎治正式卸任。對于7-Eleven中國的發(fā)展戰(zhàn)略,新任董事長嚴茜表示,7-Eleven北京(門店)的外賣占比穩(wěn)定在10%以上,未來7-Eleven還將上線內部外賣系統(tǒng)。她說,即時零售是7-Eleven“需要去嘗試、加強的一塊”。
即時零售與本地零售:線上與線下的交匯點
比較即時零售和電商零售的差異、細究原因時,可能會產生一個新問題:消費者和商戶究竟能從即時零售中得到什么好處?假如即時零售能被稱作一次“零售革命”,它彌補了電商零售的什么短板?
對消費者來說,主要彌補了傳統(tǒng)電商在“即得性”和“可信度”方面的缺陷。
以“即得性”為例,過去消費者想要某個東西,要在平臺上下單,等待3~5天。如果要換貨,這個時間得延長2倍,一來二去半個月才能享受到。消費者雖然享受著全國大流通帶來的價格優(yōu)勢,但也犧牲了時效性的便利。
“可信性”則是即時零售依托實體業(yè)態(tài),為消費者提供了信任度更高的商品和服務。相較傳統(tǒng)電商的監(jiān)管難度和觸達消費者的距離,即時零售更貼近“所見即所得”。
如果用一句話來總結:傳統(tǒng)電商培養(yǎng)出的消費習慣是“不管什么需求總能買得到,只要等兩天”,而即時零售培養(yǎng)出的消費習慣是,“我想現(xiàn)在就要”。
即時零售的典型場景以后將成為,用戶在下班路上點一單水果,附近超市發(fā)貨,回家即可收貨,省去了去商場采購的時間。
傳統(tǒng)電商的中心商城模式,將匯集和側重全國的品牌商家,而即時零售出于消費者需求的變化和分散,則需要依賴本地中小門店。
電商的重要價值,是通過快遞物流和電子貨架,成功整合了全國性的消費市場,使得“在海南買東北大米”成為可能,也造就了亞馬遜等電商巨頭。而在中國,制造業(yè)和中小產業(yè)帶的崛起,是網購流行的前提條件。
過去20年電商零售的發(fā)展中,形成了一個高度競爭的差異化市場,并且讓參與主體充分享受到了規(guī)模化帶來的成本優(yōu)勢。比方說,淘寶、天貓是給無數品牌店開了個線上柜臺,品牌商家成為每年雙11的主角;后來者拼多多,則瞅準了中小商家這個縫隙,也開辟出了一條生路。
但在這個過程中,更多扎根于本地的實體小店,始終難以逾越“數字鴻溝”,其在全國范圍的充分競爭中,并不具備優(yōu)勢。
即時零售的出現(xiàn),讓線上線下兩條平行線突然有了交匯的可能,并且,是基于“各取所需”的商業(yè)邏輯。即時零售需要更多更大更好的實體商家來作為優(yōu)質供給,而比起電商平臺動輒賣到千里之外,實體門店更需要有機會賣給隔壁小區(qū)的消費者。
因此,電商崛起的基本盤是中國制造帶來的商品極大豐富,而即時零售能否崛起,關鍵之處恰巧相反,取決于“實體門店是否足夠繁榮”。在中國數字零售發(fā)展了二十多年后,線上線下意外以一種唇齒相依的方式連接在了一起。