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互聯(lián)網(wǎng)告別黃金時代,阿里的“遠(yuǎn)中近場商業(yè)布局”能拓寬護(hù)城河嗎?

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互聯(lián)網(wǎng)告別黃金時代,阿里的“遠(yuǎn)中近場商業(yè)布局”能拓寬護(hù)城河嗎?

資本市場關(guān)心的是,阿里大舉投入的多元化業(yè)務(wù)、基礎(chǔ)設(shè)施能否收獲成效,以及這背后商業(yè)化變現(xiàn)的時間節(jié)點(diǎn)何時到來?

圖片來源:圖蟲

記者 | 程璐

高速增長,曾是過去20年互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的關(guān)鍵詞,但隨著流量紅利消失,行業(yè)競爭加劇,各家互聯(lián)網(wǎng)巨頭的業(yè)績增長普遍趨緩。無數(shù)互聯(lián)網(wǎng)人懷念的黃金時代,已經(jīng)一去不復(fù)返了。

阿里也是如此。其最近幾個季度的財報顯示,淘寶天貓GMV增長幅度下降至個位數(shù),甚至出現(xiàn)了歷史上首次單月GMV下降的情況。

更顯著的變化還在于,阿里不再強(qiáng)調(diào)增長速度,而要向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)變,并主動下調(diào)收入預(yù)期、降本增效。至于如何才能實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量增長,阿里找到的答案是,通過更全面的商業(yè)模式、投資建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施,帶來新增量。其中“遠(yuǎn)中近場商業(yè)布局”及“確定性的履約系統(tǒng)”成為阿里近期強(qiáng)調(diào)最多的兩項(xiàng)內(nèi)容。

經(jīng)過多年發(fā)展,阿里已從過去的淘寶天貓“遠(yuǎn)場商業(yè)”,走向“遠(yuǎn)中近場相結(jié)合的綜合商業(yè)”——以淘寶天貓為核心,旗下天貓超市、餓了么,以及淘特、淘菜菜等業(yè)務(wù)矩陣聯(lián)動,打通線上線下消費(fèi)場景——這是阿里眼中未來巨大的市場機(jī)會。

而疫情對電商物流的影響,促使阿里對過去并不擅長的高頻近場零售領(lǐng)域,以及履約系統(tǒng)的建設(shè),開始大手筆投入。

阿里巴巴集團(tuán)董事會主席兼首席執(zhí)行官張勇曾在不同場合,多次提到確定履約能力的重要性,“確定性地保障供應(yīng)鏈和物流的穩(wěn)定和暢通,商業(yè)才可能穩(wěn)定經(jīng)營?!?/p>

但投入就意味著成本。資本市場關(guān)心的是,阿里大舉投入的多元化業(yè)務(wù)、基礎(chǔ)設(shè)施能否收獲成效,以及這背后商業(yè)化變現(xiàn)的時間節(jié)點(diǎn)何時到來?

用履約能力搶用戶

早在三年前,阿里便將遠(yuǎn)場與近場的業(yè)態(tài)銜接,進(jìn)行履約體系的建設(shè)與實(shí)驗(yàn),今年散點(diǎn)多發(fā)的疫情則讓場融合加速。

阿里在遠(yuǎn)場電商已占據(jù)明顯優(yōu)勢。其財報數(shù)據(jù)顯示,截至3月31日,阿里國內(nèi)年度活躍消費(fèi)者超過10億,用戶規(guī)模保持著較快增長。但淘寶天貓組織合并以來,業(yè)務(wù)方向從過去的實(shí)物電商改道全場景的覆蓋,對業(yè)務(wù)模式、物流和用戶體驗(yàn)都提出了更多挑戰(zhàn)。

天貓食品&汽車事業(yè)部總經(jīng)理激云表示,疫情讓阿里意識到,當(dāng)某一個城市有突發(fā)狀況,遠(yuǎn)場電商的體驗(yàn)和效率無法發(fā)揮;傳統(tǒng)近場電商的布局雖能覆蓋最后一公里,但前置倉單元的后續(xù)補(bǔ)貨和整體運(yùn)作,都會受到極大制約。

因此,阿里提出了“中場”的概念,即以城市為支撐點(diǎn),搭建一系列的城市倉網(wǎng)結(jié)構(gòu),作為履約的中間層。

其主要做了兩件事:一是建設(shè)城市倉,可針對前端近場電商進(jìn)行貨品補(bǔ)充;二是推動天貓后臺和商家?guī)齑嫦到y(tǒng)、發(fā)貨倉系統(tǒng)打通,實(shí)現(xiàn)高效履約。

過去淘系電商的業(yè)務(wù)模式多專注于前端,訂單后續(xù)的履約工作主要交給物流合作伙伴或者商家完成。兩三年前,阿里開始探索新模式,天貓訂單直接推到天貓的倉庫網(wǎng)絡(luò)、倉配中心,通過打通菜鳥的能力提高履約效率。

今年618期間,大部分商家將他們的實(shí)際庫存和配送能力與天貓后臺進(jìn)行了對接,商家分配給天貓的庫存商品信息、倉配服務(wù)商以及分段進(jìn)度等履約信息都可在后臺看到。

按照激云的設(shè)想,如今直播電商的下單行為一般持續(xù)到后半夜,傳統(tǒng)快遞運(yùn)力已經(jīng)停止攬收,如果能打通倉配系統(tǒng),天貓的訂單生成后錄入到物流執(zhí)行單元,就可以充分利用后半夜的運(yùn)力低潮時間,實(shí)現(xiàn)干線運(yùn)輸。

甚至標(biāo)品的倉配履約,也可以采用類似滴滴打車的模式,由天貓發(fā)出詢單請求,任何有庫存、有履約意愿的單元,例如超市、便利店、經(jīng)銷商或餐飲店,都可以接單履約。

目前,阿里遠(yuǎn)中近場的多元化結(jié)合,已應(yīng)用在生鮮蔬果、食品快消等重服務(wù)的履約場景上。餓了么本地零售事業(yè)部負(fù)責(zé)人熊斌表示,像“冰重急鮮”是近場電商強(qiáng)調(diào)履約的四大核心品類——即對溫度要求高的品類、物流成本高的重貨、對時效要求高的急品例如藥,還有生鮮品類——餓了么對此投入了大量資源,希望用履約能力影響用戶,未來即可解決送萬物問題。

切換營銷視角

除了強(qiáng)化履約體系,阿里面向客戶的營銷策略也在改變。

2016年,阿里曾提出“全域營銷”概念,核心是用包含認(rèn)知、興趣、購買、忠誠在內(nèi)的數(shù)字化消費(fèi)者運(yùn)營方法論,去增進(jìn)消費(fèi)者和品牌之間的關(guān)系。

近兩年,這一概念從線上擴(kuò)展到多渠道全場景,同城零售也被納入其中。阿里集團(tuán)客戶發(fā)展部快消美妝奢侈品行業(yè)總經(jīng)理賽艋(花名)看到,過去阿里的營銷體系多落在天貓域,以旗艦店為抓手,現(xiàn)在延伸到了天貓超市,并進(jìn)入了餓了么和淘鮮達(dá)等場景,由阿里的多元APP矩陣提供支撐。

賽艋所在的集團(tuán)客戶發(fā)展部,則是從集團(tuán)層面去服務(wù)各個企業(yè),試圖在合作過程中實(shí)現(xiàn)跨場景的頂層設(shè)計,從而復(fù)制到其他行業(yè),實(shí)現(xiàn)規(guī)?;\(yùn)營。

賽艋表示,從集團(tuán)視角來看,天貓超市擁有很多高頻購買的高品質(zhì)用戶,給了快消品牌很大的增長空間;餓了么和淘鮮達(dá)可滿足即時性的消費(fèi)沖動需求,讓品牌開展基于地理位置區(qū)域化的精準(zhǔn)營銷;淘菜菜和淘特讓品牌有機(jī)會往中等消費(fèi)力方向走。

阿里希望將這些產(chǎn)品的數(shù)據(jù)分析能力全部打包開放給品牌,以實(shí)現(xiàn)全渠道的營銷增長?!澳筹嬃掀放圃谀曦浌?jié)嘗試了天貓旗艦店+天貓超市品牌館的聯(lián)動營銷,在年貨節(jié)和雙11時進(jìn)一步經(jīng)營會員,現(xiàn)在平銷期都能占到品牌整體銷量的60%,這也解決了很多商家抱怨的(問題),為什么手淘的投放產(chǎn)出比不如三五年前?!辟愻徽f到。

無處不在的競爭

不過,阿里對于遠(yuǎn)中近場商業(yè)布局的實(shí)踐,也面臨著內(nèi)外部的雙重變化與壓力。

其競爭對手京東與美團(tuán)都在電商和同城零售領(lǐng)域布局多年,且各有優(yōu)勢。京東以“重資產(chǎn)”建立起了物流基礎(chǔ)設(shè)施,并在今年3月成立京東同城購業(yè)務(wù)部,拓展家和到店的業(yè)務(wù)場景,同步開始試水餐飲外賣業(yè)務(wù)。美團(tuán)則通過龐大的地推騎手團(tuán)隊(duì),以外賣業(yè)務(wù)切入閃購,“高頻帶低頻”,反向進(jìn)入電商。

在同城零售領(lǐng)域,品牌顯然擁有更多選擇,而阿里對基礎(chǔ)設(shè)施的投入,也意味著成本提升以及毛利的損耗。

談及競爭對手,賽艋表示:“競對當(dāng)然很重要,我們很尊重,也會相互學(xué)習(xí),但第一要義還是從自身角度看,怎么在近場場景下更好地滿足消費(fèi)者需求?!毙鼙髣t認(rèn)為,最終這個賽道比拼的還是“效率”和“服務(wù)”兩大基本功。

而在內(nèi)部,全域營銷體系需要全面調(diào)動阿里各個業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì),與企業(yè)各部門合作。這與阿里各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營責(zé)任制上的板塊治理模式是否會有沖突?與企業(yè)跨部門的深度合作又是否會遇到困難和阻力?

對此,激云強(qiáng)調(diào)阿里并沒有改變過去團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)、平臺協(xié)同的方式,特別是天貓后臺與商家倉庫打通的背后,橫跨阿里幾個單元。

據(jù)他介紹,像此次618背后就涉及數(shù)億級別的商品數(shù)據(jù)+上萬個倉庫,數(shù)據(jù)能力的搭建,要交給阿里的技術(shù)部門CTO中臺來承擔(dān);物流履約接入了菜鳥的能力;數(shù)據(jù)反饋到前端的調(diào)整,則需要用戶發(fā)展及運(yùn)營中心,以及平臺策略及運(yùn)營中心共同配合。

而在企業(yè)端,不再僅僅是天貓與品牌電商部的合作,更需要集團(tuán)一號位到各業(yè)務(wù)leader,全面深入了解全盤策略。

“如果我們跟對方CEO進(jìn)行全面的對話,聊清楚雙方未來三五年的合作方向,就能直接給相關(guān)業(yè)務(wù)帶來增長和價值?!辟愻槐硎?,從大商家身上跑通的解決方案將被模塊化,應(yīng)用到各種具體業(yè)務(wù)場景中去。

未經(jīng)正式授權(quán)嚴(yán)禁轉(zhuǎn)載本文,侵權(quán)必究。

阿里巴巴

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互聯(lián)網(wǎng)告別黃金時代,阿里的“遠(yuǎn)中近場商業(yè)布局”能拓寬護(hù)城河嗎?

資本市場關(guān)心的是,阿里大舉投入的多元化業(yè)務(wù)、基礎(chǔ)設(shè)施能否收獲成效,以及這背后商業(yè)化變現(xiàn)的時間節(jié)點(diǎn)何時到來?

圖片來源:圖蟲

記者 | 程璐

高速增長,曾是過去20年互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的關(guān)鍵詞,但隨著流量紅利消失,行業(yè)競爭加劇,各家互聯(lián)網(wǎng)巨頭的業(yè)績增長普遍趨緩。無數(shù)互聯(lián)網(wǎng)人懷念的黃金時代,已經(jīng)一去不復(fù)返了。

阿里也是如此。其最近幾個季度的財報顯示,淘寶天貓GMV增長幅度下降至個位數(shù),甚至出現(xiàn)了歷史上首次單月GMV下降的情況。

更顯著的變化還在于,阿里不再強(qiáng)調(diào)增長速度,而要向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)變,并主動下調(diào)收入預(yù)期、降本增效。至于如何才能實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量增長,阿里找到的答案是,通過更全面的商業(yè)模式、投資建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施,帶來新增量。其中“遠(yuǎn)中近場商業(yè)布局”及“確定性的履約系統(tǒng)”成為阿里近期強(qiáng)調(diào)最多的兩項(xiàng)內(nèi)容。

經(jīng)過多年發(fā)展,阿里已從過去的淘寶天貓“遠(yuǎn)場商業(yè)”,走向“遠(yuǎn)中近場相結(jié)合的綜合商業(yè)”——以淘寶天貓為核心,旗下天貓超市、餓了么,以及淘特、淘菜菜等業(yè)務(wù)矩陣聯(lián)動,打通線上線下消費(fèi)場景——這是阿里眼中未來巨大的市場機(jī)會。

而疫情對電商物流的影響,促使阿里對過去并不擅長的高頻近場零售領(lǐng)域,以及履約系統(tǒng)的建設(shè),開始大手筆投入。

阿里巴巴集團(tuán)董事會主席兼首席執(zhí)行官張勇曾在不同場合,多次提到確定履約能力的重要性,“確定性地保障供應(yīng)鏈和物流的穩(wěn)定和暢通,商業(yè)才可能穩(wěn)定經(jīng)營?!?/p>

但投入就意味著成本。資本市場關(guān)心的是,阿里大舉投入的多元化業(yè)務(wù)、基礎(chǔ)設(shè)施能否收獲成效,以及這背后商業(yè)化變現(xiàn)的時間節(jié)點(diǎn)何時到來?

用履約能力搶用戶

早在三年前,阿里便將遠(yuǎn)場與近場的業(yè)態(tài)銜接,進(jìn)行履約體系的建設(shè)與實(shí)驗(yàn),今年散點(diǎn)多發(fā)的疫情則讓場融合加速。

阿里在遠(yuǎn)場電商已占據(jù)明顯優(yōu)勢。其財報數(shù)據(jù)顯示,截至3月31日,阿里國內(nèi)年度活躍消費(fèi)者超過10億,用戶規(guī)模保持著較快增長。但淘寶天貓組織合并以來,業(yè)務(wù)方向從過去的實(shí)物電商改道全場景的覆蓋,對業(yè)務(wù)模式、物流和用戶體驗(yàn)都提出了更多挑戰(zhàn)。

天貓食品&汽車事業(yè)部總經(jīng)理激云表示,疫情讓阿里意識到,當(dāng)某一個城市有突發(fā)狀況,遠(yuǎn)場電商的體驗(yàn)和效率無法發(fā)揮;傳統(tǒng)近場電商的布局雖能覆蓋最后一公里,但前置倉單元的后續(xù)補(bǔ)貨和整體運(yùn)作,都會受到極大制約。

因此,阿里提出了“中場”的概念,即以城市為支撐點(diǎn),搭建一系列的城市倉網(wǎng)結(jié)構(gòu),作為履約的中間層。

其主要做了兩件事:一是建設(shè)城市倉,可針對前端近場電商進(jìn)行貨品補(bǔ)充;二是推動天貓后臺和商家?guī)齑嫦到y(tǒng)、發(fā)貨倉系統(tǒng)打通,實(shí)現(xiàn)高效履約。

過去淘系電商的業(yè)務(wù)模式多專注于前端,訂單后續(xù)的履約工作主要交給物流合作伙伴或者商家完成。兩三年前,阿里開始探索新模式,天貓訂單直接推到天貓的倉庫網(wǎng)絡(luò)、倉配中心,通過打通菜鳥的能力提高履約效率。

今年618期間,大部分商家將他們的實(shí)際庫存和配送能力與天貓后臺進(jìn)行了對接,商家分配給天貓的庫存商品信息、倉配服務(wù)商以及分段進(jìn)度等履約信息都可在后臺看到。

按照激云的設(shè)想,如今直播電商的下單行為一般持續(xù)到后半夜,傳統(tǒng)快遞運(yùn)力已經(jīng)停止攬收,如果能打通倉配系統(tǒng),天貓的訂單生成后錄入到物流執(zhí)行單元,就可以充分利用后半夜的運(yùn)力低潮時間,實(shí)現(xiàn)干線運(yùn)輸。

甚至標(biāo)品的倉配履約,也可以采用類似滴滴打車的模式,由天貓發(fā)出詢單請求,任何有庫存、有履約意愿的單元,例如超市、便利店、經(jīng)銷商或餐飲店,都可以接單履約。

目前,阿里遠(yuǎn)中近場的多元化結(jié)合,已應(yīng)用在生鮮蔬果、食品快消等重服務(wù)的履約場景上。餓了么本地零售事業(yè)部負(fù)責(zé)人熊斌表示,像“冰重急鮮”是近場電商強(qiáng)調(diào)履約的四大核心品類——即對溫度要求高的品類、物流成本高的重貨、對時效要求高的急品例如藥,還有生鮮品類——餓了么對此投入了大量資源,希望用履約能力影響用戶,未來即可解決送萬物問題。

切換營銷視角

除了強(qiáng)化履約體系,阿里面向客戶的營銷策略也在改變。

2016年,阿里曾提出“全域營銷”概念,核心是用包含認(rèn)知、興趣、購買、忠誠在內(nèi)的數(shù)字化消費(fèi)者運(yùn)營方法論,去增進(jìn)消費(fèi)者和品牌之間的關(guān)系。

近兩年,這一概念從線上擴(kuò)展到多渠道全場景,同城零售也被納入其中。阿里集團(tuán)客戶發(fā)展部快消美妝奢侈品行業(yè)總經(jīng)理賽艋(花名)看到,過去阿里的營銷體系多落在天貓域,以旗艦店為抓手,現(xiàn)在延伸到了天貓超市,并進(jìn)入了餓了么和淘鮮達(dá)等場景,由阿里的多元APP矩陣提供支撐。

賽艋所在的集團(tuán)客戶發(fā)展部,則是從集團(tuán)層面去服務(wù)各個企業(yè),試圖在合作過程中實(shí)現(xiàn)跨場景的頂層設(shè)計,從而復(fù)制到其他行業(yè),實(shí)現(xiàn)規(guī)?;\(yùn)營。

賽艋表示,從集團(tuán)視角來看,天貓超市擁有很多高頻購買的高品質(zhì)用戶,給了快消品牌很大的增長空間;餓了么和淘鮮達(dá)可滿足即時性的消費(fèi)沖動需求,讓品牌開展基于地理位置區(qū)域化的精準(zhǔn)營銷;淘菜菜和淘特讓品牌有機(jī)會往中等消費(fèi)力方向走。

阿里希望將這些產(chǎn)品的數(shù)據(jù)分析能力全部打包開放給品牌,以實(shí)現(xiàn)全渠道的營銷增長?!澳筹嬃掀放圃谀曦浌?jié)嘗試了天貓旗艦店+天貓超市品牌館的聯(lián)動營銷,在年貨節(jié)和雙11時進(jìn)一步經(jīng)營會員,現(xiàn)在平銷期都能占到品牌整體銷量的60%,這也解決了很多商家抱怨的(問題),為什么手淘的投放產(chǎn)出比不如三五年前?!辟愻徽f到。

無處不在的競爭

不過,阿里對于遠(yuǎn)中近場商業(yè)布局的實(shí)踐,也面臨著內(nèi)外部的雙重變化與壓力。

其競爭對手京東與美團(tuán)都在電商和同城零售領(lǐng)域布局多年,且各有優(yōu)勢。京東以“重資產(chǎn)”建立起了物流基礎(chǔ)設(shè)施,并在今年3月成立京東同城購業(yè)務(wù)部,拓展家和到店的業(yè)務(wù)場景,同步開始試水餐飲外賣業(yè)務(wù)。美團(tuán)則通過龐大的地推騎手團(tuán)隊(duì),以外賣業(yè)務(wù)切入閃購,“高頻帶低頻”,反向進(jìn)入電商。

在同城零售領(lǐng)域,品牌顯然擁有更多選擇,而阿里對基礎(chǔ)設(shè)施的投入,也意味著成本提升以及毛利的損耗。

談及競爭對手,賽艋表示:“競對當(dāng)然很重要,我們很尊重,也會相互學(xué)習(xí),但第一要義還是從自身角度看,怎么在近場場景下更好地滿足消費(fèi)者需求?!毙鼙髣t認(rèn)為,最終這個賽道比拼的還是“效率”和“服務(wù)”兩大基本功。

而在內(nèi)部,全域營銷體系需要全面調(diào)動阿里各個業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì),與企業(yè)各部門合作。這與阿里各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營責(zé)任制上的板塊治理模式是否會有沖突?與企業(yè)跨部門的深度合作又是否會遇到困難和阻力?

對此,激云強(qiáng)調(diào)阿里并沒有改變過去團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)、平臺協(xié)同的方式,特別是天貓后臺與商家倉庫打通的背后,橫跨阿里幾個單元。

據(jù)他介紹,像此次618背后就涉及數(shù)億級別的商品數(shù)據(jù)+上萬個倉庫,數(shù)據(jù)能力的搭建,要交給阿里的技術(shù)部門CTO中臺來承擔(dān);物流履約接入了菜鳥的能力;數(shù)據(jù)反饋到前端的調(diào)整,則需要用戶發(fā)展及運(yùn)營中心,以及平臺策略及運(yùn)營中心共同配合。

而在企業(yè)端,不再僅僅是天貓與品牌電商部的合作,更需要集團(tuán)一號位到各業(yè)務(wù)leader,全面深入了解全盤策略。

“如果我們跟對方CEO進(jìn)行全面的對話,聊清楚雙方未來三五年的合作方向,就能直接給相關(guān)業(yè)務(wù)帶來增長和價值。”賽艋表示,從大商家身上跑通的解決方案將被模塊化,應(yīng)用到各種具體業(yè)務(wù)場景中去。

未經(jīng)正式授權(quán)嚴(yán)禁轉(zhuǎn)載本文,侵權(quán)必究。