文｜36氪出海 施憶
編輯｜Yomi
對(duì)一代又一代出海企業(yè)而言，“水土不服”始終是一頭難于降服的攔路虎。遠(yuǎn)離本土，語(yǔ)言、文化、法律法規(guī)、消費(fèi)心理等構(gòu)成一道道天然屏障，反復(fù)考驗(yàn)著出海企業(yè)的耐力、信心和判斷力。
新一代出海企業(yè)的代表，互聯(lián)網(wǎng)公司因“水土不服”在海外受挫并不少見(jiàn)。比如前段時(shí)間備受關(guān)注的“996輸出”引發(fā)的矛盾，中國(guó)本土慣性“內(nèi)卷”模式移植到福利與社會(huì)保障規(guī)則相對(duì)完善的國(guó)家，矛盾便會(huì)頃刻凸顯，眾多有中資背景的企業(yè)也因此受到詬病。再比如收購(gòu)海外企業(yè)后，大廠強(qiáng)勢(shì)文化輸出、干部空降，引發(fā)人事動(dòng)蕩、本土模式復(fù)制失敗，“時(shí)光機(jī)”理論失靈。
“水土不服”背后既隱藏著出海企業(yè)必須攻克的危機(jī)，也意味著重新界定自己身份的需要。出海征途中的文化關(guān)，值得每一位從業(yè)者高度重視與警覺(jué)。
先行者們的經(jīng)驗(yàn)
在“出?！钡缆飞希瑢?duì)外承包工程的基建類企業(yè)是先行者之一。一批批中國(guó)外派員工克服語(yǔ)言、文化、生活等方面的種種差異遠(yuǎn)行異域，成為中企布局海外最早的種子。
但這個(gè)過(guò)程也伴隨著風(fēng)險(xiǎn)。因跨文化管理的水土不服，與本地員工產(chǎn)生矛盾甚至沖突、延誤項(xiàng)目進(jìn)度或是陷入法律糾紛，乃至被認(rèn)為是“掠奪”和“殖民”，影響中企在海外整體聲譽(yù)的例子并不少見(jiàn)。汲取過(guò)往經(jīng)驗(yàn)，對(duì)外承包工程企業(yè)也逐漸更加強(qiáng)調(diào)屬地化經(jīng)營(yíng)、尊重和融入當(dāng)?shù)匚幕?、提升企業(yè)社會(huì)責(zé)任意識(shí)。
隨著市場(chǎng)開(kāi)放程度和企業(yè)實(shí)力不斷提升，也有一批中企通過(guò)收購(gòu)海外品牌的方式走向國(guó)際市場(chǎng)。最知名的莫若聯(lián)想收購(gòu) IBM 個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，再比如吉利收購(gòu)沃爾沃、海爾收購(gòu)?fù)ㄓ秒姎饧译姌I(yè)務(wù)等，都曾讓中企一時(shí)間風(fēng)頭無(wú)兩。
但在2017年聯(lián)想收購(gòu) IBM 十年之際，麥肯錫曾回顧中企跨境并購(gòu)歷史，結(jié)論是650多宗1億美元以上的并購(gòu)案中，60%成績(jī)并不如意，并沒(méi)有為中國(guó)買家創(chuàng)造實(shí)際價(jià)值。失敗原因之一是沒(méi)有做好投后整合，多數(shù)中國(guó)企業(yè)管理跨境資產(chǎn)的能力有限，且管理者還必須熟悉收購(gòu)標(biāo)的所在國(guó)的語(yǔ)言和商業(yè)文化。
隨著國(guó)際化程度的發(fā)展，企業(yè)不可避免要面臨跨地域跨文化的管理問(wèn)題。聯(lián)合國(guó)貿(mào)易與發(fā)展委員會(huì)（UNCTAD）每年會(huì)對(duì)全球100家最大跨國(guó)公司進(jìn)行跨國(guó)化指數(shù)（Transnationality Index） 排名，指標(biāo)包含三個(gè)比例，即國(guó)外資產(chǎn)/總資產(chǎn)，國(guó)外銷售額/總銷售額，國(guó)外雇員數(shù)/總雇員數(shù)，海外資產(chǎn)、市場(chǎng)和人才都是衡量企業(yè)國(guó)際化程度的指標(biāo)。
從底層法律法規(guī)的合規(guī)要求，到語(yǔ)言、宗教與習(xí)俗等基礎(chǔ)文化環(huán)境，再到種族、性別、環(huán)保等社會(huì)議題意識(shí)，組織內(nèi)部的流程制度、管理架構(gòu)與商業(yè)戰(zhàn)略，處理不善都有可能帶來(lái)問(wèn)題乃至沖突。而跨文化管理不善的結(jié)果，既有可能導(dǎo)致人才流失、影響公司聲譽(yù)，也有可能影響企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率和商業(yè)策略落地，帶來(lái)經(jīng)濟(jì)上的損失。甚至千里之堤潰于蟻穴，出海事業(yè)未成，便由此折戟沉沙。
從標(biāo)準(zhǔn)到架構(gòu)，如何操作
跨文化是個(gè)古老的問(wèn)題，也有慣例解決方案可參考。例如提供跨文化培訓(xùn)，幫助員工學(xué)習(xí)語(yǔ)言文化，增進(jìn)文化敏感性、適應(yīng)性和跨文化溝通能力；或者在組織內(nèi)部聘請(qǐng)專門(mén)的企業(yè)文化專家和跨文化溝通專家。但文化問(wèn)題幽微曲折，難用定規(guī)一勞永逸地解決，不同企業(yè)、不同發(fā)展階段的選擇也不盡相同。
不少出海企業(yè)在現(xiàn)階段采取了務(wù)實(shí)導(dǎo)向的路徑。36氪出海采訪的幾家出海企業(yè)，盡管產(chǎn)品、市場(chǎng)和遇到的問(wèn)題不盡相同，都提到了以目標(biāo)、數(shù)據(jù)和結(jié)果來(lái)評(píng)判海內(nèi)外管理，強(qiáng)調(diào)信息的上下透?jìng)?。同時(shí)為了運(yùn)營(yíng)便利以及規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，在人才招聘上不少出海企業(yè)也傾向于現(xiàn)實(shí)考量，比如選擇“和公司文化相匹配”、“志同道合”、“有奮斗精神”的員工，減少后期可能產(chǎn)生的分歧。
昆侖萬(wàn)維 CEO 方漢對(duì)36氪出海表示，公司收購(gòu)挪威公司 Opera 時(shí)，后者已是一家有幾百名員工的成熟公司，跨文化管理的重要性凸顯。方漢總結(jié)經(jīng)驗(yàn)是，企業(yè)文化上，“把兼容的、放之四海而皆準(zhǔn)的部分抽出來(lái)作為共性，例如堅(jiān)持結(jié)果導(dǎo)向、對(duì)事不對(duì)人；不兼容的部分采取‘新人新辦法、老人老辦法’，尊重當(dāng)?shù)氐膯T工及文化”。
茄子科技合伙人王超認(rèn)為：“人性使然，執(zhí)行會(huì)有偏差，矛盾會(huì)發(fā)生，但如果保持一貫解決問(wèn)題的原則是數(shù)據(jù)和結(jié)果，就能夠用最簡(jiǎn)單的辦法去開(kāi)這把鎖?！?/p>
在管理架構(gòu)上，如何平衡海外與國(guó)內(nèi)、總部與分部的權(quán)力也是其中一環(huán)。為了洞察海外用戶和產(chǎn)品需求的同時(shí)，利用中國(guó)的產(chǎn)品和研發(fā)優(yōu)勢(shì)，不少出海企業(yè)運(yùn)營(yíng)職能以海外本地為主，產(chǎn)研以國(guó)內(nèi)為主的方式，在此基礎(chǔ)上再設(shè)置國(guó)家經(jīng)理，縱橫交錯(cuò)，放權(quán)給海外的程度不同。
比如昆侖萬(wàn)維 ，本地國(guó)家經(jīng)理多由當(dāng)?shù)厝耸繐?dān)任，當(dāng)?shù)卦O(shè) HRBP，分別向本地國(guó)家經(jīng)理和總部 HR 負(fù)責(zé)人匯報(bào)，產(chǎn)品線獨(dú)立向總部匯報(bào)，并為為當(dāng)?shù)貑T工和中國(guó)員工設(shè)計(jì)不同但類似的上升通道。茄子科技的職能線和本地運(yùn)營(yíng)以海外員工為主，也有海外合伙人參與公司決策。王超打了個(gè)比方，“從手和腳，升級(jí)到到眼睛和耳朵，再成長(zhǎng)到大腦?！?/p>
人的問(wèn)題，也需要人來(lái)解決?！叭蚧\(yùn)營(yíng)是指你完全尊重當(dāng)?shù)匚幕?，放?quán)給當(dāng)?shù)氐膯T工，但是中間需要有跨文化的紐帶員工擔(dān)任‘轉(zhuǎn)接器’，使中國(guó)總部的資源能夠傳遞出去?！盤(pán)ingCAP 副總裁劉松說(shuō)道。
如何在全球化運(yùn)營(yíng)中找到關(guān)鍵的人來(lái)?yè)?dān)任跨文化的“紐帶”與“橋梁”？昆侖萬(wàn)維 CEO 方漢認(rèn)為，在管理上，公司的管理層必須每個(gè)人都是“文化協(xié)調(diào)官”。“既然有做海外市場(chǎng)的企圖，管理層就要變成全球化的人才?！?/p>
對(duì)公司有認(rèn)同感的海外員工也可以是橋梁。茄子科技合伙人王超提到：“我們之前印度市場(chǎng)的同事，在封禁風(fēng)波之后，成為了我們新一波全球化的種子，去往印尼、菲律賓、中東和歐洲，成為我們銷售業(yè)務(wù)線的骨干。在他們身上也能看到當(dāng)年中國(guó)企業(yè)第一波國(guó)際化人才的奮斗精神?！?/p>
“如果公司的業(yè)務(wù)保持增長(zhǎng)狀態(tài)，員工也會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生信任。從業(yè)務(wù)線的普通員工，成長(zhǎng)為中方和執(zhí)行層間的紐帶?！背嘧映菄?guó)際市場(chǎng)副總裁 Homer 表示?！昂腿枕n等國(guó)的企業(yè)相比，中國(guó)企業(yè)出海畢竟才很短的時(shí)間。最大的優(yōu)勢(shì)可能還是順勢(shì)而為，順著業(yè)務(wù)上的優(yōu)勢(shì)，耐心沉淀管理和培養(yǎng)人才。”
從心態(tài)到觀念，如何調(diào)整
如何評(píng)價(jià)跨文化管理的成功與否？企業(yè)作為商業(yè)性組織，業(yè)績(jī)與結(jié)果是一方面。
昆侖萬(wàn)維 CEO 方漢1995年參加工作，親歷了外企進(jìn)入中國(guó)，從聲勢(shì)浩大到被中國(guó)本土企業(yè)擊敗的過(guò)程?！斑@個(gè)過(guò)程中也可以反思，外企在跨文化管理上哪些事情做錯(cuò)了？”
比如敗給淘寶的 eBay。2003年，eBay 收購(gòu)易趣進(jìn)入中國(guó)大陸，市場(chǎng)份額一度達(dá)到85%，當(dāng)時(shí)淘寶甚至還未誕生。但好景不長(zhǎng)，eBay 易趣份額很快被淘寶反超，2006年宣布關(guān)閉網(wǎng)站，被認(rèn)為是進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)失敗的標(biāo)志?；仡櫄v程，來(lái)自淘寶的競(jìng)爭(zhēng)是一方面，eBay 易趣同樣也敗在失敗的本土化策略，來(lái)自德國(guó)、韓國(guó)、美國(guó)等的管理者未能充分理解中國(guó)市場(chǎng)，不少?zèng)Q策效益不佳，例如耗資1億美元將技術(shù)平臺(tái)遷移至美國(guó)但并未提高用戶使用體驗(yàn)等。
未能在中國(guó)市場(chǎng)獲得成功的不止 eBay，還有亞馬遜、雅虎等等一系列既不缺財(cái)力物力、也不乏成功商業(yè)模式的海外公司。有學(xué)者通過(guò)對(duì)40位海內(nèi)外公司高層的訪談總結(jié)道，這些公司水土不服的原因包括對(duì)中國(guó)市場(chǎng)理解不夠、政府關(guān)系管理不善、在中國(guó)市場(chǎng)復(fù)制海外商業(yè)模式失敗、過(guò)于中心化的組織架構(gòu)導(dǎo)致決策緩慢等等，沒(méi)有對(duì)中國(guó)市場(chǎng)和文化作出更本土化的適應(yīng)。
來(lái)到全新市場(chǎng)，謙虛與學(xué)習(xí)的姿態(tài)是必需品?！白詽M和自大是很多問(wèn)題的根源。中國(guó)員工有時(shí)候會(huì)有一種心態(tài)，我在中國(guó)市場(chǎng)都經(jīng)歷過(guò)了，所以聽(tīng)我的就好了。但‘時(shí)光機(jī)理論’并不存在于業(yè)務(wù)的細(xì)節(jié)中，可以是制定戰(zhàn)略的參考和教訓(xùn)，但不能是指導(dǎo)工作的核心原則。不要讓中國(guó)經(jīng)驗(yàn)成為本地化的路障?！蓖醭f(shuō)。
PinCAP 副總裁劉松在36氪出海的采訪中也表示，“原來(lái)在國(guó)內(nèi)管用的很多東西是抓住了技術(shù)和流量紅利的可能，而在全球化的公司必須回到普世價(jià)值，更加民主決策，更加尊重當(dāng)?shù)?。今天中?guó)已經(jīng)面臨最好的全球化機(jī)遇，如果大家做對(duì)事情，能夠以一種耐心的、謙虛的、不斷學(xué)習(xí)、不斷反思的心態(tài)，反而獲得的回報(bào)可能會(huì)更大。”
成人禮與必修課
相比單一市場(chǎng)，全球化發(fā)展對(duì)企業(yè)治理和運(yùn)營(yíng)能力的要求要更高。如劉松所言：“出海是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成人禮。這是中國(guó)新一代的公司，要想穿越周期、變得成熟，都要通過(guò)全球化鍛煉出來(lái)跨文化和跨地域的組織管理能力?！?/p>
2020年 TikTok 夾在中美紛爭(zhēng)間水深火熱之時(shí)，張一鳴曾經(jīng)發(fā)出內(nèi)部信闡述“火星視角”和“多元兼容”對(duì)于字節(jié)的重要性：“不站在火星視角，在工作中會(huì)容易無(wú)心地冒犯不同國(guó)家的文化和價(jià)值觀，或者把自己的習(xí)慣標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加給不同文化背景的同事，這樣的例子非常多。這也是我們?yōu)槭裁窗选嘣嫒荨拥阶止?jié)范中的一個(gè)原因?！苯衲?月字節(jié)跳動(dòng)又將“始終創(chuàng)業(yè)、多元兼容”調(diào)整到“字節(jié)范”的前兩位，更折射出文化兼容對(duì)于企業(yè)全球化進(jìn)程的重要性。但對(duì)于“最成功的出海企業(yè)之一”、一家依靠?jī)?nèi)容產(chǎn)品跨越語(yǔ)言和地域席卷全球的公司尚且因“文化沖突”受到詬病，足見(jiàn)跨文化管理之難。
“有人的地方就有江湖”，文化問(wèn)題從根本上也是人的問(wèn)題。不計(jì)代價(jià)的增長(zhǎng)與擴(kuò)張也許曾在一段時(shí)間內(nèi)讓互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)擁有制勝能力，但也埋下了隱患，并非可長(zhǎng)期持續(xù)的模式透支了員工，將這視為“成長(zhǎng)的煩惱”多少是一種輕描淡寫(xiě)。這類問(wèn)題并不僅僅困擾年輕的中國(guó)出海企業(yè)，相對(duì)成熟的全球化企業(yè)也未能例外，亞馬遜、Meta等也常被爆出“有毒的公司文化”新聞。
也許更重要的是回歸人的尺度。員工追求發(fā)展，企業(yè)追求客戶，目的都是滿足人的需求和尊嚴(yán)。而當(dāng)目的成為手段的犧牲品，沖突由此產(chǎn)生。
對(duì)新時(shí)期的互聯(lián)網(wǎng)出海企業(yè)而言，此刻需要面對(duì)的，是一個(gè)更多變的市場(chǎng)與時(shí)代。地域紛爭(zhēng)更加激烈，勞資關(guān)系更為復(fù)雜，如何在揚(yáng)帆起航的同時(shí)避免這些暗礁，是擺在新一代中國(guó)公司面前亟需解答的謎題。