文|新熵 古廿
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“我們堅信,零售行業(yè)的終局是萬物到家?!币恢睆娬{(diào)商業(yè)無邊界的王興,在2021年美團董事局主席報告中,鄭重地給零售行業(yè)的未來畫上了句號。為了這個終局之戰(zhàn),美團將企業(yè)戰(zhàn)略從三年前提出的“Food + Platform”調(diào)整為“零售+科技”。
從服務(wù)電商來到實物電商,美團對于零售的理解是即時滿足。
立足本地生活社區(qū),把方圓幾公里的超市、藥店、水果店、鮮花店、寵物店、母嬰用品店、服務(wù)店、美妝店等全部圈進來,然后以三餐高峰時間之外的富余運力,做30分鐘到家的零售生意。
在這個邏輯里,即時滿足的服務(wù)能力+線下實體合作門店,成為美團向傳統(tǒng)電商發(fā)起進攻的長矛。為了鍛造這個矛,美團在一年時間里戰(zhàn)略性虧損接近400億。
作為守擂者,以阿里、京東為主的傳統(tǒng)電商平臺也沒閑著。
阿里方面2021年升級了組織架構(gòu),在架構(gòu)調(diào)整中將基于地理位置服務(wù)的三大業(yè)務(wù)(高德、餓了么、飛豬)組成生活服務(wù)板塊。
通過板塊化治理新模式,整合并提升在新零售領(lǐng)域的組織協(xié)同能力,以此提高客戶服務(wù)體驗。相比王興萬物到家的零售終局戰(zhàn)略觀,阿里顯然更強調(diào)組織能力。
早在2015年的一次講話中,張勇就曾認為,一切商業(yè)競爭,到最后都會變成組織的競爭。以組織革新面對新競爭,是阿里對于美團進攻實物電商的回應(yīng)。
京東方面,則側(cè)重進行了三個調(diào)整。
首先是在入口側(cè),將此前已有的京東到家、京東生鮮等入口,重新整合為“小時購”,形成面向消費者的統(tǒng)一品牌;在履約側(cè),進一步鞏固配送能力,完成對達達的增持;在創(chuàng)新側(cè),全國范圍內(nèi)落地京東新百貨實體店,同時在部分城市內(nèi)測外賣服務(wù)。
伴隨著主流平臺的全部下場,穿越市場增速驗證期的即時零售,也來到平臺經(jīng)濟的中場階段。在這個階段,到家成為一種剛需性需求,規(guī)模效應(yīng)再次成為平臺競爭的重點。
當競爭開始強調(diào)規(guī)模效應(yīng),那么履約水平就不再僅僅只是更快的配送,而是成為涉及到倉揀、商品豐富性、配送效率等全方位即時滿足的服務(wù)能力。這場由美團發(fā)起的強調(diào)“快”字訣的即時零售三國殺里,最終依然回到了平衡“多快好省”所代表的傳統(tǒng)零售商品關(guān)系上。
美團補倉:發(fā)力“多”字訣
美團的會議報告里,把即時零售翻譯為Everything Now。以Now作為即時零售履約能力的核心表述,代表著基于本地生活能力復(fù)用的美團,意在強調(diào)比阿里的近場電商,以及京東的同城零售,都更快的即時配送速度。
更快的配送能力,是美團從服務(wù)電商向?qū)嵨镫娚踢w移過程中強有力的切入點。因此代表美團非餐業(yè)務(wù)到家服務(wù)能力的閃購業(yè)務(wù),截至到2021年底,覆蓋2800個縣區(qū)市,GMV達到814億元,同比增加66%,用戶量236萬遠超同行業(yè)競爭對手。
但更多的用戶量、更多的訂單數(shù)并不意味著更高的利潤。
根據(jù)浙商證券對于美團閃購UE(單體經(jīng)濟模型)的預(yù)估來看,2021年每一單平均虧損約為2.88元。雖然相比2020年4元左右的單均虧損有所收窄,但是降低虧損、完善閃購業(yè)務(wù)的UE模型依然是美團當下要解決的主要問題。
從外賣餐飲轉(zhuǎn)到實體電商,在即時零售賽道,美團需要解決的是關(guān)于貨的問題:一是單店淺庫存,二是有限的品牌和商品之下的擴品類。
按照即時零售的UE模型,在1.0時代,直營模式下的每日優(yōu)鮮們受制于有限的生鮮品類問題,最終難以提高客單價,虧損收場。
當美團以平臺模式發(fā)起萬物到家的即時零售2.0,復(fù)用外賣的履約能力之外,能否在同城建立足夠多的倉庫,完善品類豐富性,決定了最終能否形成規(guī)模效應(yīng)。
2021年美團閃購數(shù)字零售大會上,宣布將啟動面向品牌商的“十億品牌成長計劃”,和面向連鎖商超的“百城萬店行動”,未來五年助力100個品牌在美團閃購的交易額突破10億元。
和更多的線下實體門店達成合作,提高平臺非餐業(yè)務(wù)商戶的合作數(shù)量,在供給側(cè)顯然可以給平臺帶來更多的貨。
以連鎖便利店為例,在即時零售的高速增長期,公開數(shù)據(jù)顯示,需求側(cè)即時零售市場規(guī)模從2019年的830億增長到2020年的1510億,同年在供給側(cè)便利店線上化服務(wù)提升11%至73%。
更快的配送速度(30-60分鐘)到達天花板之后,更多的貨正在成為驅(qū)動即時零售市場高速增長的主要因素。
豐富商品豐富性,把美團餐飲業(yè)務(wù)的地推能力,復(fù)用到更多的非餐業(yè)務(wù)上線平臺,本質(zhì)和餐飲業(yè)務(wù)一樣,是對于已有存量資源的線上服務(wù)增量開拓。線下門店的合作之外,只做線上業(yè)務(wù)的閃電倉也是美團補充商品豐富性的另一種方式。
作為美團孵化的創(chuàng)新業(yè)務(wù),閃電倉主要通過加盟合作的方式和商家建倉,定位于24小時線上便利店,經(jīng)營3000-5000個SKU,主要覆蓋日百、快消品類及部分高毛利的長尾商品如泳衣等。
不同于傳統(tǒng)的線下便利店,閃電倉主要聚焦外賣經(jīng)營,以線上服務(wù)為重點,SKU更多、結(jié)構(gòu)也有所差異,覆蓋主要品類不包括生鮮,主要借助社會化資源倉庫、開放加盟而非自營。
截至到2022年6月,美團閃電倉在全國覆蓋100多個城市,合作商家超過500個,商家建店1000余家。根據(jù)媒體報道,美團閃購計劃2022-2024年開設(shè)一萬個閃電倉,并扶持200個營收過億商家。
按照這個增速,美團顯然在以類似一種前置倉的模式,通過招商加盟的模式快速補倉,增加貨的能力,以完善商品結(jié)構(gòu)、補充商品豐富性。
不過有業(yè)內(nèi)人士認為通過收購已有前置倉資源的企業(yè),也是一種更快的方式。
根據(jù)騰訊新聞報道,2019年騰訊曾經(jīng)撮合美團收購每日優(yōu)鮮,不過彼時生鮮電商賽道如日中天,最終雙方?jīng)]有談攏。當下生鮮電商賽道遇冷,每日優(yōu)鮮上市后也跌至幾乎退市邊緣,在此前甚至傳出私有化的消息。
此時如果收購每日優(yōu)鮮對于美團來說可以補充前置倉資源,后者也可以脫離困境加入即時零售的新賽道。
但是這個潛在并購對象,目前來看也并不樂觀。在3天關(guān)閉9城前置倉業(yè)務(wù),僅剩4城的快速萎縮節(jié)奏下,每日優(yōu)鮮的前置倉資源還有多少可以復(fù)用,成為猜想能否落地的關(guān)鍵。
阿里協(xié)同:難見主心骨
從服務(wù)電商轉(zhuǎn)型的美團,在中場的爆發(fā)階段,主要強調(diào)的是補充更多貨的能力。而阿里對于即時零售,則更強調(diào)各板塊的協(xié)同。
秉持全國運營一盤貨的思路,阿里的即時零售并不缺貨,同時在履約能力上有覆蓋了全天候的30分鐘達(蜂鳥)、半天達(基于菜鳥體系的同城物流)。
但是對于阿里來說,資源的豐富性不代表戰(zhàn)力的強悍。缺少主心骨,正在成為阿里在即時零售賽道沒有主力軍的一種表現(xiàn)。
根據(jù)媒體報道,在阿里內(nèi)部將零售劃分為“區(qū)域零售、本地零售、同城零售”,三者分別對應(yīng)全國范圍內(nèi)的淘寶天貓、以人為中心的3公里范圍內(nèi)的本地生活、以城市為中心的同城零售事業(yè)群。
理論上來說,以人為中心的3公里范圍內(nèi)的本地生活,是最能夠匹配即時零售賽道的主力軍。
但是在餓了么掉隊外賣餐飲業(yè)務(wù)之后,阿里本地生活業(yè)務(wù)開始呈現(xiàn)出以高德地圖為主的出行業(yè)務(wù)、以飛豬為主的酒旅業(yè)務(wù)和餓了么餐飲外賣業(yè)務(wù)三者并駕齊驅(qū)的狀態(tài)。
在外賣餐飲業(yè)務(wù)弱勢的掣肘下,阿里本地生活服務(wù)板塊實際上很難拉出可以和美團正面硬碰硬的主力軍。
由天貓超市事業(yè)群升級而來,成立于2020年4月的同城零售事業(yè)群,業(yè)務(wù)囊括了天貓超市、淘鮮達以及本地生活(餓了么)新零售業(yè)務(wù)。從資源協(xié)同能力上來看,無疑是即時零售主力軍的最佳選擇。
其中定位為本地生活網(wǎng)上零售超市的天貓超市,在2019年戰(zhàn)略升級后,打響最后一公里之戰(zhàn);定位“超市商品小時達”的即時零售電商平臺淘鮮達,也在同年并入天貓超市事業(yè)群;餓了么的新零售業(yè)務(wù),則是在阿里完成收購后,在新零售戰(zhàn)略指引下上線的商超零售業(yè)務(wù)。
雖然三者協(xié)同已久,但是三者似乎很難說形成了有效的合力。在競爭側(cè)的表現(xiàn)為,即使多次內(nèi)部改革協(xié)同,但是依然沒有成為美團即時零售業(yè)務(wù)跑出來的阻力。在內(nèi)部的表現(xiàn)上,也很難稱得上理想。
以淘鮮達為例,此前阿里“女員工稱被男上司侵犯”事件中就曾被推上風口浪尖,被指市場份額處于弱勢地位。
在其最近一次出現(xiàn)的阿里財報中發(fā)現(xiàn),截至到2021年3月31日,除高鑫零售,淘鮮達幫助42家零售連鎖超市開設(shè)線上門店,在中國145個城市提供服務(wù),并幫助超過168家零售連鎖店,超市實現(xiàn)營銷項目數(shù)字化。
根據(jù)財報中的表現(xiàn)來看,合作商家和提供的城市服務(wù)的數(shù)量上,和美團、京東均有差距。不僅如此,雖然定位為即時零售電商平臺,但是淘鮮達的主要核心能力是在后端幫助傳統(tǒng)商超進行數(shù)字化改造,在前端的履約服務(wù)、用戶的流量運營上并沒有優(yōu)勢。
一定程度上,天貓超市、淘鮮達、餓了么新零售業(yè)務(wù),三者均為此前阿里新零售業(yè)務(wù)內(nèi)部賽馬時期的產(chǎn)物。伴隨著新零售風口的落下,內(nèi)部組織變革融合升級為同城零售事業(yè)群,但是作為歷史遺留產(chǎn)物,如何在業(yè)務(wù)協(xié)同上,找到一個強有力的主線領(lǐng)導(dǎo),目前來看并沒有答案。
京東引流:低頻到高頻的流量遷移
在即時零售方面,京東旗下主要以京東到家為核心,履約能力上以集團投資的第三方外賣達達為主,貨的能力方面主要基于京東自營商品體系。
2021年,京東對集團全部即時零售業(yè)務(wù)重新整合,聯(lián)合旗下達達發(fā)布小時購,成為面向消費者的統(tǒng)一品牌。
升級之后,在產(chǎn)品層面,消費者在京東購物時可根據(jù)定位選擇帶有小時購標簽的商品,由用戶POI周邊3-5公里的門店進行發(fā)貨,在1小時內(nèi)送達。
在業(yè)務(wù)層面,京東小時購在京東到家接入商戶的基礎(chǔ)上進一步鏈接了更多的商品品類,配送履約由達達快送承接。
組織能力上,根據(jù)媒體報道,今年3月京東同城購業(yè)務(wù)部成立,整合了京東到家、原京東零售全渠道到家業(yè)務(wù)部等,任務(wù)是拓展多種到家和到店的業(yè)務(wù)場景。該業(yè)務(wù)部獨立于其他事業(yè)群,由副總裁何輝劍擔任負責人。
調(diào)整之后,京東到家不缺貨、有配送、組織業(yè)務(wù)更聚焦。但是對比美團和阿里,缺少本地生活業(yè)務(wù)的京東,在即時零售方面的流量路徑是低頻打高頻,更多的流量就成為了主要發(fā)力點。
首先是產(chǎn)品側(cè)的調(diào)整,在去年京東小時購業(yè)務(wù)發(fā)布之后,同城零售業(yè)務(wù)的流量入口就上線了京東主APP,與首頁并列為“附近”頻道。
其次在創(chuàng)新業(yè)務(wù)上,據(jù)《晚點LatePost》報道,京東即將試水餐飲外賣,通過京東到家APP鋪開,由達達負責配送,首站在鄭州等城市試點。這塊業(yè)務(wù)將由京東同城旗下的餐飲業(yè)務(wù)部負責,通過外賣等高頻業(yè)務(wù)的切入,實現(xiàn)從低維到高頻的流量遷移。
最后,在結(jié)束8年和騰訊的流量資源聯(lián)姻長跑后,今年6月29日,京東與騰訊續(xù)簽為期3年的戰(zhàn)略合作協(xié)議。
微信繼續(xù)向京東敞開流量的大門,京東則以豐厚的對價作為回報,其中包括發(fā)行最高價值2.2億美元的A類普通股。消息公布后,京東股價盤中逆勢上漲近2%,高盛等多家機構(gòu)均給予買入評級。
在傳統(tǒng)電商時代基本結(jié)束的當下,京東再一次續(xù)約騰訊,有分析人士認為,一方面是繼續(xù)鞏固流量入口基礎(chǔ),另一方面在即時零售的競爭中,也可以通過高效運營微信流量后發(fā)先至。
可以預(yù)見的是,這場零售終局之戰(zhàn),雖然最終的勝負還未見分曉,但是已來到中場階段。不管是發(fā)起者美團,還是守擂者阿里、京東,無一例外都開始傾盡全力。