文 | 文化產(chǎn)業(yè)評論 劉綺菁（文化產(chǎn)業(yè)評論作者、三川匯文旅體研究院研究員）

編輯 | 半島

截止至今年7月，言幾又在北京的8家門店已全部關(guān)閉，而自2021年年底開始，言幾又在全國各地多家店面就陷入經(jīng)營困境，并相繼退出廣州、廈門、杭州、西安等地。

在此前的巔峰時期，言幾又在全國14個城市共有58家門店，如今，這家曾融資超過2億的網(wǎng)紅書店，不但在全國關(guān)閉了近一半的門店，還同時陷入欠薪、跑路潮的“漩渦”之中。

《2020-2021中國實(shí)體書店產(chǎn)業(yè)報告》（以下簡稱《報告》）顯示，2020年，中國大約有1573家實(shí)體書店關(guān)門。2020年6月，主打生活方式品牌的網(wǎng)紅書店方所關(guān)閉在重慶的唯一門店；2020年12月，“網(wǎng)紅書店鼻祖”誠品書店關(guān)閉了位于深圳的門店，成為行業(yè)標(biāo)志性事件；2021年8月，被譽(yù)為“上海最美書店”的鐘書閣宣布上海靜安店結(jié)束營業(yè)；今年言幾又的閉店潮恐怕也會刷新中國實(shí)體書店關(guān)門的數(shù)據(jù)。

大環(huán)境的不景氣，實(shí)體零售業(yè)整體下行似乎成了實(shí)體書店倒閉的頭號緣由，但與之相對的是書店開業(yè)。根據(jù)《報告》，2020年，中國大約有4061家實(shí)體書店新開，除去關(guān)門的1573家書店，全國新增書店約2488家，其中以國營新華書店和民營品牌連鎖書店為主。

從以上數(shù)據(jù)可以看出，實(shí)體書店仍未走到窮途末路，市場仍然大有可為。那么，那些在開業(yè)轟動一時的民營網(wǎng)紅書店為何最終以倒閉收場？而行業(yè)的佼佼者又是如何闖出一條康莊大道的呢？

網(wǎng)紅書店不“香”了？大撤退浪潮下仍有逆行者

“在書店喝咖啡”與“在咖啡店看書”，你會選擇哪一樣？

乍一看，這兩個選項(xiàng)似乎沒有很大區(qū)別，卻為最初一批網(wǎng)紅書店的誕生提供了一種“書店+”的思路。

隨著互聯(lián)網(wǎng)、電商的深度發(fā)展，實(shí)體書店紛紛從單一的零售業(yè)態(tài)邁向了多元化的文化綜合體，從通過藝術(shù)設(shè)計打造的“最美書店”空間場景，到融合了書籍以外的咖啡、輕餐、沙龍、畫展、工藝品等的品類，書店開始被冠以“網(wǎng)紅”的頭銜。像誠品、西西弗、方所、鐘書閣、言幾又等民營品牌連鎖書店，它們憑借高顏值的門面裝修、多元化的文化業(yè)態(tài)，成為了不少人的“網(wǎng)紅打卡圣地”。

本來，這種“書店+”思路的踐行很好地迎合了當(dāng)下越來越多的人喜歡刷短視頻而不喜歡看紙質(zhì)書的趨勢，但短期的“濾鏡”往往無法支撐一個品牌的可持續(xù)性發(fā)展，一旦產(chǎn)品質(zhì)量、品牌信譽(yù)、資金流轉(zhuǎn)跟不上，再紅的書店也將很快被淹沒在時代的洪流中。

比如，這次大撤場的言幾又將自己打造成“最美書店”依靠的是高昂裝修設(shè)計成本、門店租金、品牌營銷成本的網(wǎng)紅路線，但其經(jīng)營模式卻不足以支撐自身的“顏值”，一旦拍照打卡這種社交心理需求被一次性滿足之后，吸引不了回頭客就導(dǎo)致了其最終的潰敗。

事實(shí)上，大部分網(wǎng)紅書店的“醉翁之意”并不在書，而在于通過打造消費(fèi)場景提供綜合性的用戶體驗(yàn)，或者是以“生活提案”的形式，培養(yǎng)消費(fèi)者的新生活方式。也就是說，這不單單是一門書店生意，它背后還有更深層次的商業(yè)邏輯，他們的目標(biāo)受眾也不僅僅局限于愛書之人，而是整個文化消費(fèi)群體。

而最早踐行“書店+”這種文化綜合體模式，并將這種模式背后的商業(yè)邏輯運(yùn)用得風(fēng)山水起的，是創(chuàng)立于1983年的日本蔦屋書店（TSUTAYA）。

△位于東京澀谷區(qū)的“代官山·蔦屋書店”（圖源自蔦屋書店官網(wǎng)）

這個稱得上日本最具號召力的書店品牌，有著諸如“北野武最愛的書店”“世界上最美的書店”“森林圖書館”等等迷人的標(biāo)簽。如今很多網(wǎng)紅書店為了獲得類似的標(biāo)簽，紛紛借鑒蔦屋書店的模式，但幾乎都是有其形無其神。

△圖源自蔦屋書店官網(wǎng)

蔦屋書店的成功在日本是毋庸置疑的。目前在日本全境就有1400多家蔦屋書店，全日本1.26億人口中，擁有蔦屋書店會員卡的人數(shù)有6000萬左右，也就是說，整個日本一半人口都是蔦屋書店的會員。

2020年疫情元年，蔦屋書店首次踏足中國內(nèi)地，目前已先后在杭州、上海、西安、天津開設(shè)了共5家門店，之后，蔦屋書店還計劃在國內(nèi)多個城市拓展門店。

在網(wǎng)購和國內(nèi)網(wǎng)紅連鎖書店大撤退的浪潮下，日本蔦屋書店卻能逆勢突圍，背后的商業(yè)模式和邏輯究竟是什么？

要回答這個問題，不妨先從蔦屋書店的母公司CCC集團(tuán)來進(jìn)行探討。

不只有書，蔦屋書店的經(jīng)營之道

CCC集團(tuán)（全稱Culture Convenience Club）是一家日本體驗(yàn)式零售的領(lǐng)軍公司。經(jīng)過多年發(fā)展，已經(jīng)成為跨多個領(lǐng)域生活提案的策劃公司，集團(tuán)的商業(yè)布局主要圍繞“生活方式內(nèi)容(Lifestyle Contents)”、平臺(Platform)、數(shù)據(jù)庫(Database)三個關(guān)鍵詞展開，旗下主要有四大業(yè)務(wù)板塊，分別是TSUTAYA株式會社、CCC文化娛樂、CCC市場營銷公司、CCC設(shè)計公司。

由此可見，CCC并非是一家重資產(chǎn)的實(shí)體企業(yè)，而是一家擁有大數(shù)據(jù)的輕資產(chǎn)策劃公司。

它通過成熟的創(chuàng)意運(yùn)營和大數(shù)據(jù)，讓包括加油站、藥妝店、酒店在內(nèi)的更多企業(yè)加盟，加盟企業(yè)的銷售分成，才是CCC經(jīng)營的底層邏輯。

而蔦屋書店，只是其最直接的窗口。蔦屋書店的盈利，只有20%來自圖書音像制品，80%則來自于特許經(jīng)營。正是這樣的商業(yè)布局，讓蔦屋書店不僅在行業(yè)大洗牌中存活下來，還成為了新零售領(lǐng)域的范本和先行者。

經(jīng)過文化產(chǎn)業(yè)評論（ID：whcypl）分析總結(jié)，這與其配套業(yè)態(tài)、設(shè)計調(diào)性、企劃運(yùn)營等方面的創(chuàng)新密切相關(guān)。

“書+X”模式構(gòu)建多元體驗(yàn)場景

在官網(wǎng)上，蔦屋書店用“生活方式提案型書店”來標(biāo)榜自己，換句話說，它不是單純賣書的書店，而是提案生活方式的場所。這就應(yīng)了蔦屋書店的創(chuàng)始人增田宗昭曾經(jīng)留下的那句膾炙人口的名言：

“我要賣的不是書，生活提案才是我認(rèn)為非賣不可的東西。我希望蔦屋書店變成擁有許多生活提案的文化森林。要做到這點(diǎn)，靠網(wǎng)絡(luò)是行不通的，一定需要實(shí)體空間。”

因此，書只是載體，用書延展更多的場景和生活提案才是蔦屋書店真正的意圖。

蔦屋書店的Concierge（生活提案顧問）會運(yùn)用他們的專業(yè)，通過書籍、商品、活動等不同體驗(yàn)來提案生活。比如書店內(nèi)設(shè)有咖啡廳，整個書店空間都是BOOK＆CAFé模式，讀者可以手捧一杯咖啡在店內(nèi)的每個角落盡情閱讀；在料理區(qū)，不僅有學(xué)做飯的書，還擺著書上用到的食材、鍋碗瓢盆，甚至做飯時推薦顧客聽的音樂；而在旅行區(qū)，如果打開一本描寫某個國家的書，書中提到的某樣飲食可能就擺放在觸手可及的地方。

△圖源自蔦屋書店官網(wǎng)

通過選品與選址制造獨(dú)特性

選品獨(dú)到一直是蔦屋書店的特色，雖然有些商品很貴，但每一款都精挑細(xì)選，絕大多數(shù)商品是“只此一處可購買”，精準(zhǔn)的選品制造出來的稀缺性就會刺激購買欲。在上海前灘太古里店就有發(fā)售東京根本硝子工藝第三代傳人根本幸昇打造的微型威士忌酒杯，還有250年以上歷史的日本傳統(tǒng)工藝“木目込人形”之“召喚美麗的貓”，這些都是中國蔦屋書店的限定款。

蔦屋書店在選址方面也很考究。2011年在東京涉谷區(qū)開業(yè)的“代官山·蔦屋書店”被譽(yù)為“全世界最美的二十家書店”之一；而2020年開業(yè)的上海第二家蔦屋書店的選址，是在上生·新所的一棟擁有近百年歷史、充滿人文藝術(shù)氣息的哥倫比亞鄉(xiāng)村俱樂部。

因地域和客群制定匹配的策略

蔦屋書店在日本的1400多家店鋪各有特色，書店的運(yùn)營理念之一就是結(jié)合地域和客群的差異性去制定不同店鋪的運(yùn)營策略，用設(shè)計、服務(wù)、感知來營造親切感和共鳴。譬如北海道函館如今仍保留著較強(qiáng)的家庭、社區(qū)聯(lián)系，所以“函館蔦屋書店”就不是代官山店的簡單復(fù)制，在營造空間時更多考慮三代人需求，兒童書籍和繪本類書目會豐富得多。

以會員與數(shù)據(jù)打造核心競爭力

2003年，蔦屋書店推出了一張跨行業(yè)的通用積分卡——T-card。自此之后，T-card會員通過T積分不但可以在自家門店消費(fèi)，還可以在加盟合作的企業(yè)中消費(fèi)。目前，蔦屋書店的加盟企業(yè)將近百萬，可以通過T-card購買的商品種類達(dá)1.2億，幾乎覆蓋了日本各個行業(yè)的消費(fèi)場景，包括娛樂、運(yùn)動、購物、美食、時尚、生活和服務(wù)等，并且能追蹤1/3以上日本人的消費(fèi)行為。當(dāng)前T-card會員數(shù)達(dá)6700萬人，超過了日本總?cè)丝诘囊话?，T-card也因此成為了當(dāng)之無愧的國民積分卡。

每一家蔦屋書店都會利用掌控消費(fèi)者數(shù)據(jù)的T-card為其提供用戶畫像，作為企劃體系“選擇”與“推薦”的依據(jù)，再經(jīng)過CCC大數(shù)據(jù)提案部門獲得數(shù)據(jù)交叉反哺。最終，CCC為每個加盟店提供獨(dú)家策劃，他們會根據(jù)每個店附近的人流量、用戶購買偏好等數(shù)據(jù)來設(shè)計店面。也就是說，從設(shè)計之初，CCC就通過T-card的數(shù)據(jù)來精準(zhǔn)定位客戶、了解需求，實(shí)現(xiàn)智能經(jīng)營。

“網(wǎng)紅”要“長虹”？蔦屋的這些邏輯值得抓住

蔦屋書店的邏輯在日本是對的，但是到了中國就不一定了。由于中日兩國的經(jīng)濟(jì)水平、消費(fèi)習(xí)慣、文化環(huán)境和閱讀風(fēng)氣不同，蔦屋書店在中國能走多遠(yuǎn)，目前來看還是個未知數(shù)。國內(nèi)的品牌連鎖網(wǎng)紅書店想實(shí)現(xiàn)業(yè)績“長虹”，直接照搬蔦屋的模式顯然是不可取的。拿蔦屋的王牌T-card為例，依托紙質(zhì)書的強(qiáng)粘性獲取會員，這種優(yōu)勢在短視頻碎片化閱讀大大沖擊紙質(zhì)書的中國是難以復(fù)制的。

蔦屋書店最大的成功是跨界經(jīng)營和整合資源，改變了傳統(tǒng)的書籍銷售模式，逆勢保持增長和擴(kuò)展，因而被看作是實(shí)體書店轉(zhuǎn)型的標(biāo)桿。所以，文化產(chǎn)業(yè)評論（ID：whcypl）認(rèn)為，國內(nèi)品牌連鎖書店仍然可以從蔦屋的商業(yè)邏輯和經(jīng)驗(yàn)中得出一些啟示。

品牌與書店定位要清晰，有自己的“人設(shè)”。

蔦屋書店對自己的定位就很清晰，既然是“生活方式提案家”，那它售賣的主體自然就不是書，而是生活方式提案，只是通過書店這個窗口去傳達(dá)給外界。書是書店的核心主體還是輔助載體，這個取向就決定了品牌連鎖書店的定位和本質(zhì)，進(jìn)而影響經(jīng)營模式和盈利點(diǎn)。很多獨(dú)立網(wǎng)紅書店因?yàn)闆]有搞清這一點(diǎn)，最終就沒入千篇一律的亂流中。

△“上海前灘太古里·蔦屋書店”定位為「Wellness Community」，旨在通過讓身心都愉悅的提案，用豐富新鮮的場景激發(fā)對美好生活的憧憬。（圖源自蔦屋書店官網(wǎng)）

始終把用戶需求放在首位，超精準(zhǔn)細(xì)分消費(fèi)場景。

在《蔦屋經(jīng)營哲學(xué)》一書中，增田宗昭透露了他作為創(chuàng)始人的經(jīng)營邏輯：策劃的價值在于“該策劃是否能增加顧客價值”。蔦屋書店作為“提案家”，顯然明白書店價值就是以顧客價值為導(dǎo)向，所以始終將滿足用戶最根本的需要作為首要任務(wù)，通過細(xì)分客戶，打造體驗(yàn)多元的場景空間、生活方式的營銷，并利用會員大數(shù)據(jù)優(yōu)化服務(wù)和產(chǎn)品，運(yùn)營大規(guī)模的社群。在體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)來臨的時代下，這一點(diǎn)就更加重要。

△杭州天目里·蔦屋書店（圖源自蔦屋書店官網(wǎng)）

“最美書店”真正的美不在“皮”，在“骨”。

網(wǎng)紅書店所處的文化消費(fèi)行業(yè)本身就具有巨大的不確定性，作為主要消費(fèi)群體的年輕人的興趣是會變的，如果網(wǎng)紅書店僅憑“高顏值”吸引消費(fèi)者，這種單一的模式難以持續(xù)。蔦屋書店為何贏得“最美書店”的贊譽(yù)？在日本為什么能持續(xù)地紅？顯然不是因?yàn)樗摹案哳佒怠?，而是蔦屋的舒適性。

通過用心沉淀打造的舒適性，是蔦屋書店的差異化競爭策略，把書店的零售場所設(shè)計成一個舒適的空間場景，將商品的購買過程愉悅化，消費(fèi)者在這里可以閑適地放松，自然覺得“來了不用虧”，身心體驗(yàn)的性價比遠(yuǎn)比眼睛體驗(yàn)的高。

△蔦屋書店天津仁恒伊勢丹店（圖源自蔦屋書店官網(wǎng)）

結(jié)語

無論是培養(yǎng)書籍用戶，還是售賣生活提案，品牌連鎖書店歸根到底是一門生意，書店的定位和取向只是一種選擇，并沒有對錯好壞之分。蔦屋書店為整個行業(yè)探索出了一條截然不同的路。考究精美的設(shè)計，僅僅是蔦屋書店成功的一部分，當(dāng)我們了解了蔦屋書店的故事，就會知道，蔦屋書店成為“朝圣之地”，可不單是因?yàn)椤懊馈薄?/p>

蔦屋在中國扎根與生長的時間還較短，最后能否開花結(jié)果，還需要時間去驗(yàn)證。參考蔦屋模式的網(wǎng)紅書店們，想要在電商、電子書和有聲書的沖擊下找到自己的生存之道，只有真正用心關(guān)注用戶體驗(yàn)，方能走得長遠(yuǎn)。

編審 | 時光

參考資料：

36氪：《誠品關(guān)門，蔦屋開張：網(wǎng)紅書店的生死時速》

AI財經(jīng)社：《花光2億的網(wǎng)紅書店，消失在這個夏天》

百道新出版研究院：《2020-2021中國實(shí)體書店產(chǎn)業(yè)報告》

零售商業(yè)財經(jīng)：《言幾又全國閉店過半，“網(wǎng)紅書店”遇劫》