文 | 文化產(chǎn)業(yè)評論 劉綺菁（文化產(chǎn)業(yè)評論作者、三川匯文旅體研究院研究員）
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截止至今年7月，言幾又在北京的8家門店已全部關閉，而自2021年年底開始，言幾又在全國各地多家店面就陷入經(jīng)營困境，并相繼退出廣州、廈門、杭州、西安等地。
在此前的巔峰時期，言幾又在全國14個城市共有58家門店，如今，這家曾融資超過2億的網(wǎng)紅書店，不但在全國關閉了近一半的門店，還同時陷入欠薪、跑路潮的“漩渦”之中。
《2020-2021中國實體書店產(chǎn)業(yè)報告》（以下簡稱《報告》）顯示，2020年，中國大約有1573家實體書店關門。2020年6月，主打生活方式品牌的網(wǎng)紅書店方所關閉在重慶的唯一門店；2020年12月，“網(wǎng)紅書店鼻祖”誠品書店關閉了位于深圳的門店，成為行業(yè)標志性事件；2021年8月，被譽為“上海最美書店”的鐘書閣宣布上海靜安店結束營業(yè)；今年言幾又的閉店潮恐怕也會刷新中國實體書店關門的數(shù)據(jù)。
大環(huán)境的不景氣，實體零售業(yè)整體下行似乎成了實體書店倒閉的頭號緣由，但與之相對的是書店開業(yè)。根據(jù)《報告》，2020年，中國大約有4061家實體書店新開，除去關門的1573家書店，全國新增書店約2488家，其中以國營新華書店和民營品牌連鎖書店為主。
從以上數(shù)據(jù)可以看出，實體書店仍未走到窮途末路，市場仍然大有可為。那么，那些在開業(yè)轟動一時的民營網(wǎng)紅書店為何最終以倒閉收場？而行業(yè)的佼佼者又是如何闖出一條康莊大道的呢？
網(wǎng)紅書店不“香”了？大撤退浪潮下仍有逆行者
“在書店喝咖啡”與“在咖啡店看書”，你會選擇哪一樣？
乍一看，這兩個選項似乎沒有很大區(qū)別，卻為最初一批網(wǎng)紅書店的誕生提供了一種“書店+”的思路。
隨著互聯(lián)網(wǎng)、電商的深度發(fā)展，實體書店紛紛從單一的零售業(yè)態(tài)邁向了多元化的文化綜合體，從通過藝術設計打造的“最美書店”空間場景，到融合了書籍以外的咖啡、輕餐、沙龍、畫展、工藝品等的品類，書店開始被冠以“網(wǎng)紅”的頭銜。像誠品、西西弗、方所、鐘書閣、言幾又等民營品牌連鎖書店，它們憑借高顏值的門面裝修、多元化的文化業(yè)態(tài)，成為了不少人的“網(wǎng)紅打卡圣地”。
本來，這種“書店+”思路的踐行很好地迎合了當下越來越多的人喜歡刷短視頻而不喜歡看紙質書的趨勢，但短期的“濾鏡”往往無法支撐一個品牌的可持續(xù)性發(fā)展，一旦產(chǎn)品質量、品牌信譽、資金流轉跟不上，再紅的書店也將很快被淹沒在時代的洪流中。
比如，這次大撤場的言幾又將自己打造成“最美書店”依靠的是高昂裝修設計成本、門店租金、品牌營銷成本的網(wǎng)紅路線，但其經(jīng)營模式卻不足以支撐自身的“顏值”，一旦拍照打卡這種社交心理需求被一次性滿足之后，吸引不了回頭客就導致了其最終的潰敗。
事實上，大部分網(wǎng)紅書店的“醉翁之意”并不在書，而在于通過打造消費場景提供綜合性的用戶體驗，或者是以“生活提案”的形式，培養(yǎng)消費者的新生活方式。也就是說，這不單單是一門書店生意，它背后還有更深層次的商業(yè)邏輯，他們的目標受眾也不僅僅局限于愛書之人，而是整個文化消費群體。
而最早踐行“書店+”這種文化綜合體模式，并將這種模式背后的商業(yè)邏輯運用得風山水起的，是創(chuàng)立于1983年的日本蔦屋書店（TSUTAYA）。
△位于東京澀谷區(qū)的“代官山·蔦屋書店”（圖源自蔦屋書店官網(wǎng)）
這個稱得上日本最具號召力的書店品牌，有著諸如“北野武最愛的書店”“世界上最美的書店”“森林圖書館”等等迷人的標簽。如今很多網(wǎng)紅書店為了獲得類似的標簽，紛紛借鑒蔦屋書店的模式，但幾乎都是有其形無其神。
△圖源自蔦屋書店官網(wǎng)
蔦屋書店的成功在日本是毋庸置疑的。目前在日本全境就有1400多家蔦屋書店，全日本1.26億人口中，擁有蔦屋書店會員卡的人數(shù)有6000萬左右，也就是說，整個日本一半人口都是蔦屋書店的會員。
2020年疫情元年，蔦屋書店首次踏足中國內(nèi)地，目前已先后在杭州、上海、西安、天津開設了共5家門店，之后，蔦屋書店還計劃在國內(nèi)多個城市拓展門店。
在網(wǎng)購和國內(nèi)網(wǎng)紅連鎖書店大撤退的浪潮下，日本蔦屋書店卻能逆勢突圍，背后的商業(yè)模式和邏輯究竟是什么？
要回答這個問題，不妨先從蔦屋書店的母公司CCC集團來進行探討。
不只有書，蔦屋書店的經(jīng)營之道
CCC集團（全稱Culture Convenience Club）是一家日本體驗式零售的領軍公司。經(jīng)過多年發(fā)展，已經(jīng)成為跨多個領域生活提案的策劃公司，集團的商業(yè)布局主要圍繞“生活方式內(nèi)容(Lifestyle Contents)”、平臺(Platform)、數(shù)據(jù)庫(Database)三個關鍵詞展開，旗下主要有四大業(yè)務板塊，分別是TSUTAYA株式會社、CCC文化娛樂、CCC市場營銷公司、CCC設計公司。
由此可見，CCC并非是一家重資產(chǎn)的實體企業(yè)，而是一家擁有大數(shù)據(jù)的輕資產(chǎn)策劃公司。
它通過成熟的創(chuàng)意運營和大數(shù)據(jù)，讓包括加油站、藥妝店、酒店在內(nèi)的更多企業(yè)加盟，加盟企業(yè)的銷售分成，才是CCC經(jīng)營的底層邏輯。
而蔦屋書店，只是其最直接的窗口。蔦屋書店的盈利，只有20%來自圖書音像制品，80%則來自于特許經(jīng)營。正是這樣的商業(yè)布局，讓蔦屋書店不僅在行業(yè)大洗牌中存活下來，還成為了新零售領域的范本和先行者。
經(jīng)過文化產(chǎn)業(yè)評論（ID：whcypl）分析總結，這與其配套業(yè)態(tài)、設計調性、企劃運營等方面的創(chuàng)新密切相關。
“書+X”模式構建多元體驗場景
在官網(wǎng)上，蔦屋書店用“生活方式提案型書店”來標榜自己，換句話說，它不是單純賣書的書店，而是提案生活方式的場所。這就應了蔦屋書店的創(chuàng)始人增田宗昭曾經(jīng)留下的那句膾炙人口的名言：
“我要賣的不是書，生活提案才是我認為非賣不可的東西。我希望蔦屋書店變成擁有許多生活提案的文化森林。要做到這點，靠網(wǎng)絡是行不通的，一定需要實體空間。”
因此，書只是載體，用書延展更多的場景和生活提案才是蔦屋書店真正的意圖。
蔦屋書店的Concierge（生活提案顧問）會運用他們的專業(yè)，通過書籍、商品、活動等不同體驗來提案生活。比如書店內(nèi)設有咖啡廳，整個書店空間都是BOOK＆CAFé模式，讀者可以手捧一杯咖啡在店內(nèi)的每個角落盡情閱讀；在料理區(qū)，不僅有學做飯的書，還擺著書上用到的食材、鍋碗瓢盆，甚至做飯時推薦顧客聽的音樂；而在旅行區(qū)，如果打開一本描寫某個國家的書，書中提到的某樣飲食可能就擺放在觸手可及的地方。
△圖源自蔦屋書店官網(wǎng)
通過選品與選址制造獨特性
選品獨到一直是蔦屋書店的特色，雖然有些商品很貴，但每一款都精挑細選，絕大多數(shù)商品是“只此一處可購買”，精準的選品制造出來的稀缺性就會刺激購買欲。在上海前灘太古里店就有發(fā)售東京根本硝子工藝第三代傳人根本幸昇打造的微型威士忌酒杯，還有250年以上歷史的日本傳統(tǒng)工藝“木目込人形”之“召喚美麗的貓”，這些都是中國蔦屋書店的限定款。
蔦屋書店在選址方面也很考究。2011年在東京涉谷區(qū)開業(yè)的“代官山·蔦屋書店”被譽為“全世界最美的二十家書店”之一；而2020年開業(yè)的上海第二家蔦屋書店的選址，是在上生·新所的一棟擁有近百年歷史、充滿人文藝術氣息的哥倫比亞鄉(xiāng)村俱樂部。
因地域和客群制定匹配的策略
蔦屋書店在日本的1400多家店鋪各有特色，書店的運營理念之一就是結合地域和客群的差異性去制定不同店鋪的運營策略，用設計、服務、感知來營造親切感和共鳴。譬如北海道函館如今仍保留著較強的家庭、社區(qū)聯(lián)系，所以“函館蔦屋書店”就不是代官山店的簡單復制，在營造空間時更多考慮三代人需求，兒童書籍和繪本類書目會豐富得多。
以會員與數(shù)據(jù)打造核心競爭力
2003年，蔦屋書店推出了一張跨行業(yè)的通用積分卡——T-card。自此之后，T-card會員通過T積分不但可以在自家門店消費，還可以在加盟合作的企業(yè)中消費。目前，蔦屋書店的加盟企業(yè)將近百萬，可以通過T-card購買的商品種類達1.2億，幾乎覆蓋了日本各個行業(yè)的消費場景，包括娛樂、運動、購物、美食、時尚、生活和服務等，并且能追蹤1/3以上日本人的消費行為。當前T-card會員數(shù)達6700萬人，超過了日本總人口的一半，T-card也因此成為了當之無愧的國民積分卡。
每一家蔦屋書店都會利用掌控消費者數(shù)據(jù)的T-card為其提供用戶畫像，作為企劃體系“選擇”與“推薦”的依據(jù)，再經(jīng)過CCC大數(shù)據(jù)提案部門獲得數(shù)據(jù)交叉反哺。最終，CCC為每個加盟店提供獨家策劃，他們會根據(jù)每個店附近的人流量、用戶購買偏好等數(shù)據(jù)來設計店面。也就是說，從設計之初，CCC就通過T-card的數(shù)據(jù)來精準定位客戶、了解需求，實現(xiàn)智能經(jīng)營。
“網(wǎng)紅”要“長虹”？蔦屋的這些邏輯值得抓住
蔦屋書店的邏輯在日本是對的，但是到了中國就不一定了。由于中日兩國的經(jīng)濟水平、消費習慣、文化環(huán)境和閱讀風氣不同，蔦屋書店在中國能走多遠，目前來看還是個未知數(shù)。國內(nèi)的品牌連鎖網(wǎng)紅書店想實現(xiàn)業(yè)績“長虹”，直接照搬蔦屋的模式顯然是不可取的。拿蔦屋的王牌T-card為例，依托紙質書的強粘性獲取會員，這種優(yōu)勢在短視頻碎片化閱讀大大沖擊紙質書的中國是難以復制的。
蔦屋書店最大的成功是跨界經(jīng)營和整合資源，改變了傳統(tǒng)的書籍銷售模式，逆勢保持增長和擴展，因而被看作是實體書店轉型的標桿。所以，文化產(chǎn)業(yè)評論（ID：whcypl）認為，國內(nèi)品牌連鎖書店仍然可以從蔦屋的商業(yè)邏輯和經(jīng)驗中得出一些啟示。
品牌與書店定位要清晰，有自己的“人設”。
蔦屋書店對自己的定位就很清晰，既然是“生活方式提案家”，那它售賣的主體自然就不是書，而是生活方式提案，只是通過書店這個窗口去傳達給外界。書是書店的核心主體還是輔助載體，這個取向就決定了品牌連鎖書店的定位和本質，進而影響經(jīng)營模式和盈利點。很多獨立網(wǎng)紅書店因為沒有搞清這一點，最終就沒入千篇一律的亂流中。
△“上海前灘太古里·蔦屋書店”定位為「Wellness Community」，旨在通過讓身心都愉悅的提案，用豐富新鮮的場景激發(fā)對美好生活的憧憬。（圖源自蔦屋書店官網(wǎng)）
始終把用戶需求放在首位，超精準細分消費場景。
在《蔦屋經(jīng)營哲學》一書中，增田宗昭透露了他作為創(chuàng)始人的經(jīng)營邏輯：策劃的價值在于“該策劃是否能增加顧客價值”。蔦屋書店作為“提案家”，顯然明白書店價值就是以顧客價值為導向，所以始終將滿足用戶最根本的需要作為首要任務，通過細分客戶，打造體驗多元的場景空間、生活方式的營銷，并利用會員大數(shù)據(jù)優(yōu)化服務和產(chǎn)品，運營大規(guī)模的社群。在體驗經(jīng)濟來臨的時代下，這一點就更加重要。
△杭州天目里·蔦屋書店（圖源自蔦屋書店官網(wǎng)）
“最美書店”真正的美不在“皮”，在“骨”。
網(wǎng)紅書店所處的文化消費行業(yè)本身就具有巨大的不確定性，作為主要消費群體的年輕人的興趣是會變的，如果網(wǎng)紅書店僅憑“高顏值”吸引消費者，這種單一的模式難以持續(xù)。蔦屋書店為何贏得“最美書店”的贊譽？在日本為什么能持續(xù)地紅？顯然不是因為它的“高顏值”，而是蔦屋的舒適性。
通過用心沉淀打造的舒適性，是蔦屋書店的差異化競爭策略，把書店的零售場所設計成一個舒適的空間場景，將商品的購買過程愉悅化，消費者在這里可以閑適地放松，自然覺得“來了不用虧”，身心體驗的性價比遠比眼睛體驗的高。
△蔦屋書店天津仁恒伊勢丹店（圖源自蔦屋書店官網(wǎng)）
結語
無論是培養(yǎng)書籍用戶，還是售賣生活提案，品牌連鎖書店歸根到底是一門生意，書店的定位和取向只是一種選擇，并沒有對錯好壞之分。蔦屋書店為整個行業(yè)探索出了一條截然不同的路。考究精美的設計，僅僅是蔦屋書店成功的一部分，當我們了解了蔦屋書店的故事，就會知道，蔦屋書店成為“朝圣之地”，可不單是因為“美”。
蔦屋在中國扎根與生長的時間還較短，最后能否開花結果，還需要時間去驗證。參考蔦屋模式的網(wǎng)紅書店們，想要在電商、電子書和有聲書的沖擊下找到自己的生存之道，只有真正用心關注用戶體驗，方能走得長遠。
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參考資料：
36氪：《誠品關門，蔦屋開張：網(wǎng)紅書店的生死時速》
AI財經(jīng)社：《花光2億的網(wǎng)紅書店，消失在這個夏天》
百道新出版研究院：《2020-2021中國實體書店產(chǎn)業(yè)報告》
零售商業(yè)財經(jīng)：《言幾又全國閉店過半，“網(wǎng)紅書店”遇劫》