文｜礪石商業(yè)評論 金梅
“在清華隨便遇到個老人可能就是大師，在溫氏隨便遇到個保潔可能就是個千萬富翁”。溫氏股份（簡稱溫氏）作為一個養(yǎng)豬企業(yè)，在上市時創(chuàng)造了48個億萬富翁，一千多名千萬富翁（公司總?cè)藬?shù)約6000人）。
被譽(yù)為“農(nóng)業(yè)界華為”的溫氏，2015年上市后，市值一度超過招商銀行和萬科，是當(dāng)之無愧的農(nóng)業(yè)第一股。其生豬養(yǎng)殖規(guī)模曾經(jīng)是亞洲第一、世界第二。溫氏為什么能走上行業(yè)巔峰？
然而，在中國養(yǎng)豬業(yè)經(jīng)歷豬被馴化以來最劇烈、最快速的變革的當(dāng)下，溫氏卻將行業(yè)龍頭的位置拱手讓給了牧原股份。溫氏為何掉隊？它又如何自救？
1、創(chuàng)業(yè)
1936年，溫北英出生于廣東省新興縣簕竹鎮(zhèn)石頭沖村。他的父親是村里第一位大學(xué)生，作為小學(xué)校長的父親樂善好施，在當(dāng)?shù)睾苡忻麣?。但也因此在動蕩年代被土匪綁架。由于家人沒有湊齊贖金，父親被土匪撕票。
此后，溫北英“子承父業(yè)”考上了肇慶師范學(xué)校，1955年他被分配到四會縣小學(xué)當(dāng)老師，但命運(yùn)卻沒給他過平凡生活的機(jī)會。
文革到來，讓出身于知識分子和地主家庭的他，瞬間跌落谷底。1962年，溫北英被學(xué)校開除，回石頭沖村做起了農(nóng)民。有一天，他從報紙上看到有人通過養(yǎng)雞成為了萬元戶，心里的小火苗一下被點燃了。他立刻騎著自行車到20多公里外的天堂圩買來一批雞苗。
這批雞苗別提多金貴了。
自己都吃不飽的溫北英，不但把家人的口糧挪給小雞，還帶著一家大小下河撈小魚蝦給雞補(bǔ)充營養(yǎng)。他把家里的墻壁挖了一個個小洞，讓雞進(jìn)出活動。小雞生病，他就爬山摘草藥。冬天怕雞凍壞了，他索性把雞養(yǎng)在屋子里跟家人同吃同住。
眼看雞快長到可以賣的時候了，一場雞瘟讓溫北英落了個血本無歸。他咬著牙買來新的雞苗，繼續(xù)養(yǎng)。誰料幾次三番都在肉雞成熟之際遭遇滅頂之災(zāi)。幾番折騰，溫北英幾乎耗光了所有積蓄和口糧。一家大小對著冰冷的灶頭和罄空的米缸，抱頭痛哭。
村里的風(fēng)言風(fēng)語，戳得他直不起腰，但除了絕地反擊，溫北英別無他選。他尋訪了一個又一個養(yǎng)雞能手，經(jīng)過日夜的刻苦鉆研，逐漸掌握了雞苗溫室孵化、雞病防治等技術(shù)。飼養(yǎng)群雞成功的他，成了名聞鄉(xiāng)里的“養(yǎng)雞大王”。
但好日子沒過多久，溫北英又因“割資本主義尾巴”，被禁止私人養(yǎng)雞。1972年，他被簕竹公社調(diào)去指導(dǎo)公社各隊開辦養(yǎng)雞場。1978年，溫北英沉冤得雪，酷愛養(yǎng)雞的他，被安排到縣食品公司當(dāng)養(yǎng)雞技術(shù)員。
1983年，溫北英的次子溫鵬程高中畢業(yè)，父子二人的養(yǎng)雞夢想一拍即合，溫北英辭去了工作準(zhǔn)備繼續(xù)自己未了的養(yǎng)雞夢。他們聯(lián)合另外6個村民，決定每人集資1000元，“七戶八股”辦起了新興縣簕竹畜牧聯(lián)合公司，等待著規(guī)?；B(yǎng)殖的好日子。
然而就在肉雞即將出欄時，一場瘟疫再次席卷，養(yǎng)雞場損失慘重，4位合伙人當(dāng)時就退出了。溫北英欲哭無淚，甚至想關(guān)掉養(yǎng)雞場。一位農(nóng)戶聽聞此事，趕來向他賒雞苗，說等雞苗喂大賣了雞，錢和利息一起還。溫北英滿口答應(yīng)了，還免費給了他一些優(yōu)質(zhì)飼料、藥物，傳授了一些養(yǎng)雞知識。
沒人想到，就是這件小事讓溫氏起死回生，并在此后一度成為亞洲最大，全國第二的養(yǎng)殖企業(yè)。
農(nóng)戶把雞養(yǎng)大后，給到溫北英讓他幫忙賣，得到的錢兩人平分。更多的農(nóng)戶開始用這種方式跟溫北英合作，不到1年，養(yǎng)雞場就起死回生。隨著業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大，溫北英開始更周到地為村民提供雞苗、飼料、藥物、專業(yè)技術(shù)、成品雞銷售的一條龍服務(wù)。
隨著公司規(guī)模擴(kuò)大，1986年溫氏公司推出了全員持股計劃，緩解公司的資金壓力，也讓大家共享公司發(fā)展的紅利。1987年底，與溫北英合作的養(yǎng)殖戶已有36家，雞場純利潤達(dá)到了8萬多，股東們都成了萬元戶。
“公司+農(nóng)戶”模式雛形已具。
1989年，肉雞市場疲軟，溫北英采取了保價回收的方式，讓養(yǎng)殖戶旱澇保收。“靠譜”的溫氏口碑一下子就傳開了，越來越多的農(nóng)戶加入進(jìn)來。1994年，溫氏集團(tuán)開始向全國各地擴(kuò)張，這一年溫北英卻因肺癌晚期去世了。
溫鵬程開始帶領(lǐng)公司在華東、華中、西南市場布局，復(fù)制“公司+農(nóng)戶”模式，帶領(lǐng)溫氏進(jìn)入快車道。1995年，考慮到在當(dāng)時的市場行情下養(yǎng)豬的利潤比養(yǎng)雞高，他開始向生豬行業(yè)擴(kuò)張。
1997年，他開始將“公司+農(nóng)戶”的模式復(fù)制到肉豬養(yǎng)殖領(lǐng)域，然而養(yǎng)雞的模式在養(yǎng)豬行業(yè)根本走不通。
第一批種豬投放后，養(yǎng)殖戶能力有限，根本沒辦法讓豬的“自繁自養(yǎng)”良性循環(huán)起來。經(jīng)過一兩年時間的探索，溫鵬程改成投放肉豬苗給養(yǎng)殖戶育肥的模式。養(yǎng)殖中溫氏提供飼料、防疫藥品、免費技術(shù)指導(dǎo)，并保證170~190元/頭豬的收益。
自此，養(yǎng)豬模式基本成型，并在此后逐漸成為公司的營收主力。2016年，溫氏股份肉豬的銷售額已經(jīng)超過銷售總額的65%。當(dāng)年，溫氏實現(xiàn)上市肉豬1713萬頭、肉雞8.19億只，總銷售收入594億元，成為行業(yè)中當(dāng)之無愧的巨無霸。
2、公司+農(nóng)戶背后的硬功夫
公司+農(nóng)戶的模式并不只有溫氏在做，但為什么只有溫氏做成了亞洲最大，這背后的硬功夫是什么？
1978年以來，聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制的推行極大地調(diào)動了農(nóng)民的積極性，但也產(chǎn)生了中國農(nóng)業(yè)“小生產(chǎn)”與“大市場”的矛盾，制約了農(nóng)業(yè)的規(guī)?；?jīng)營。
溫氏“公司+農(nóng)戶”的模式，不但幫助公司解決了廠房土地的難題，也幫助農(nóng)戶解決了資金和風(fēng)險的問題，從而將農(nóng)業(yè)生產(chǎn)化零為整。這種看似平常的模式，想要做好其實并不容易。
“養(yǎng)殖界華為”的全員持股模式。養(yǎng)殖是重資產(chǎn)行業(yè)，所以從雞場創(chuàng)立公司之初，溫北英就采用了非常先進(jìn)的合伙人制度。此后溫氏用“公司+農(nóng)戶”，整合了社會閑散的勞動力、土地、資金，讓其具備了“輕資產(chǎn)”運(yùn)營的可能。
1990年，極速擴(kuò)張的溫氏為了籌錢開始發(fā)行職工內(nèi)部股票，共發(fā)行1萬張，每張面額100元，只有職工才能購買，股票可在職工之間自由轉(zhuǎn)讓，但不準(zhǔn)上市流通。1994年，公司在股份合作制的基礎(chǔ)上，將股東擴(kuò)大到公司所有的合作者，包括養(yǎng)殖戶、推銷戶、技術(shù)合作方華南農(nóng)業(yè)大學(xué)等。
2000年后，公司又進(jìn)行了全面股份制改造，股東由700多人增至4000多人，總公司員工和分公司員工均持有股票。2012年，溫氏的員工持股人數(shù)已增至6789人，員工持股占比49.57%，而最大個人股東溫鵬程只占3.34%。
溫氏通過不斷在公司推行和深化全員持股模式，不但很好地分?jǐn)偭速Y金風(fēng)險，提升了公司的凝聚力，也為公司的持續(xù)擴(kuò)張解決了資金的后顧之憂。
“公司+農(nóng)戶”需要許多環(huán)節(jié)的資源配套。沒有擴(kuò)繁場，豬苗的供應(yīng)和質(zhì)量就沒有保障。沒有飼料廠，成本就會大幅增加。沒有獸藥廠，豬群的健康和食品安全問題就得不到保障。沒有屠宰場，就會在行情低迷的時候陷入被動，失去話語權(quán)。
想要讓公司和農(nóng)戶有更高收益，就需從上游的育種和飼料，到中游的擴(kuò)繁和育肥，再到下游的屠宰銷售，做到生產(chǎn)全環(huán)節(jié)可控，這對公司是一個巨大的考驗。
要讓用戶旱澇保收，同樣需要公司強(qiáng)大的資金配套。1997年，禽流感侵襲，沒人敢來收購生雞，溫氏將滯銷在農(nóng)戶手中的雞苗全部買下，第一時間做專業(yè)處理，此舉讓公司虧損了將近6000萬。2004年的禽流感，溫氏將全年44億的利潤拿出來了36億來補(bǔ)償挽救快要瀕臨破產(chǎn)的農(nóng)戶。小型企業(yè)很難玩轉(zhuǎn)這種模式。
今年在豬周期的影響下，豬企都虧損嚴(yán)重，2021年溫氏的簽約農(nóng)戶有4.54萬，這背后是4.54萬個家庭，如果公司盲目減產(chǎn)會造成很多家庭甚至社會問題。為此，公司需要在虧損階段，把這些損失承擔(dān)起來，這需要非常雄厚的資本積累。
溫氏看似是一家傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)公司，但它本質(zhì)上是一個高科技公司。溫北英養(yǎng)殖歷程中，幾次瘟疫的打擊刻骨銘心。所以提升農(nóng)戶的養(yǎng)殖規(guī)模和養(yǎng)殖效益，技術(shù)是根本。溫氏每年都投入大量資金進(jìn)行科研，2021年其科研投入經(jīng)費超過了6億元，主要用于畜禽育種、飼料營養(yǎng)、健康養(yǎng)殖，還有企業(yè)信息化、數(shù)字化等。
農(nóng)戶分散養(yǎng)殖，管控是運(yùn)營的難點和重點。從養(yǎng)殖戶開戶申請環(huán)節(jié)的硬件審核，到技術(shù)員對養(yǎng)殖場地、飼養(yǎng)環(huán)節(jié)、牲畜采食量、環(huán)境參數(shù)、保健、違規(guī)換料、換種、用藥等質(zhì)檢行為的監(jiān)控，再到毛豬上市、結(jié)算，任何一個環(huán)節(jié)都馬虎不得。
溫氏除了對農(nóng)戶每年至少3次的培訓(xùn)外，還開發(fā)了管控平臺，對這些過程進(jìn)行記錄和監(jiān)控，將每一個環(huán)節(jié)都固化，減少人為干預(yù)，提高工作效率。管理層還能通過系統(tǒng)，實時掌控每個農(nóng)戶的養(yǎng)殖情況，一旦出現(xiàn)異?？裳杆龠M(jìn)行追査，防止農(nóng)戶發(fā)生大的養(yǎng)殖損失，避免養(yǎng)殖過程中的舞弊行為。
人才是企業(yè)發(fā)展的基石，溫氏的全員持股模式，增強(qiáng)了企業(yè)對人才的吸引力。溫氏的造富奇跡，在當(dāng)?shù)匾恢笔莻€傳奇。2015年11月2日，溫氏股份通過吸收合并大華農(nóng)的方式完成創(chuàng)業(yè)板上市，成為創(chuàng)業(yè)板第一股，6800多名員工身價飆升，有48人成為億萬富翁，上千人成為千萬富翁。
為了保證新來員工均能持有股份，溫氏集團(tuán)相繼幾次實行了增資擴(kuò)股。這樣員工不但能與公司同進(jìn)退，每年還能拿到豐厚的分紅。據(jù)統(tǒng)計，溫氏股份中高層以上員工離職率不到2%，骨干員工保持穩(wěn)定的同時，不斷有新人才涌入溫氏。
溫氏因為全員持股模式被稱為“養(yǎng)殖界的華為”，但為了員工持股，公司也付出了代價。公司的新任董事長溫志芬博士（溫鵬程的弟弟）說：“全員持股能夠強(qiáng)化企業(yè)凝聚力，但確實影響到我們上市的進(jìn)程?！?/p>
由于股東人數(shù)眾多，溫氏一直無法上市，直到2012年9月，證監(jiān)會通過的《非上市公眾公司監(jiān)督管理辦法》規(guī)定，才讓股東超過200人的他們看到了上市曙光。2015年創(chuàng)業(yè)板上市，其市值曾超越平安銀行、萬科等知名企業(yè)，創(chuàng)造了農(nóng)業(yè)發(fā)展史上的一個傳奇。
上市當(dāng)年溫氏年收入達(dá)到500億，2015年末、2016年中、2016年末溫氏共三次分紅，分紅金額達(dá)83.38億元，成為創(chuàng)業(yè)板分紅最多的公司。
資源、技術(shù)、人才全都到位的溫氏，在天時地利人和之下，逐漸成長為全球第二，亞洲第一的養(yǎng)殖企業(yè)。但隨著時代的變化，溫氏卻開始水土不服，丟失了行業(yè)龍頭的寶座。
3、迭代
回顧溫氏這三十多年來的發(fā)展歷程，從一個只有幾人的小養(yǎng)雞場發(fā)展到擁有5萬左右員工的多元化的農(nóng)牧行業(yè)龍頭大企業(yè)，“公司+農(nóng)戶”的運(yùn)營方式功不可沒。但這種模式卻開始慢慢表現(xiàn)出滯后性。
隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，溫氏在全國建立了300多個子公司，也帶來了一系列的管理問題。冗長的內(nèi)部管理流程，層層的審批流程，耗費了大量的內(nèi)部管理成本和組織成本，嚴(yán)重降低了公司整體運(yùn)營效率。
更為嚴(yán)峻的是，目前環(huán)保政策約束趨緊，養(yǎng)豬戶的生產(chǎn)流程清潔化壓力加大，很多中小養(yǎng)殖戶被迫退出，公司合作農(nóng)戶數(shù)逐年遞減。養(yǎng)殖的規(guī)?；⒓s化升級迫在眉睫，但普通農(nóng)戶很難具備升級的資本和能力。
2018年，溫鵬程的弟弟溫志芬接管企業(yè)不足一年，就開始尋找溫氏模式的迭代升級路徑。然而升級未鋪開，2018年下半年非洲豬瘟席卷中國各地，溫氏簽約農(nóng)戶的中小養(yǎng)殖場由于防控能力落后，損失巨大。而且在豬價高漲期，還出現(xiàn)養(yǎng)戶偷賣肉豬的亂象，損害了公司利益，也擾亂了公司秩序。
由于沒有完全掌控種豬繁育，非洲豬瘟讓公司的種豬購買成本飛升。疫情之后，飼料原料價格連續(xù)上漲，進(jìn)一步提高了成本，讓公司的業(yè)績承壓。2019年，溫氏生豬出欄量雖然穩(wěn)居全國第一，凈利潤為139.67億元同樣高居榜首，但2020年，溫氏就被自建大規(guī)?，F(xiàn)代化豬場的牧原股份反超，并逐漸與之拉開差距。
掌握了“豬芯片”的牧原，不但靠種豬銷售獲利頗豐，還成功躲開了非洲豬瘟的侵害。而且，自建工業(yè)化養(yǎng)殖場的方式，讓他狠狠地吃到了豬周期的紅利。由于自建豬場質(zhì)量管控的精細(xì)化，也讓牧原的豬肉具有較高的品牌溢價，進(jìn)一步提升了公司利潤。
2020年，溫氏營業(yè)收入約749.24億元，同比增長2.47%，但凈利潤僅為74.26億元，同比下降46.83%，幾乎腰斬。這一年，牧原股份營收雖然僅為562.77億元（同比增長178.31%），但凈利潤卻高達(dá)274.51億元（同比增長348.97%）。
吃盡了規(guī)?；图s化甜頭的牧原，公司凈利潤率高達(dá)48.8%，但溫氏的凈利潤率僅為9.9%，溫氏的業(yè)務(wù)模式升級迫在眉睫。
2021年，豬肉價格跌到谷底，但牧原依然錄得788.9億元營收，凈利潤69.04億元。對比之下，溫氏營收降為649.54億元，并出現(xiàn)134.04億元的巨額虧損。
溫氏的轉(zhuǎn)型不是不明確，從2018年開始，溫氏就開始推行“公司+現(xiàn)代養(yǎng)殖小區(qū)+農(nóng)戶”模式，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)升級。農(nóng)戶可以通過自籌+銀行貸+公司協(xié)調(diào)的方式，用約120萬元在養(yǎng)殖小區(qū)建一棟一千頭規(guī)模的現(xiàn)代化自動豬舍（每個小區(qū)有十幾個豬舍）。
公司通過將現(xiàn)代化養(yǎng)殖廠化整為零的方式，讓中國的農(nóng)民可以“夠得著”現(xiàn)代養(yǎng)殖場。傳統(tǒng)豬場最多能養(yǎng)3.3萬頭，新的養(yǎng)殖場可養(yǎng)8萬頭豬。而且，2個人就可以管理2400頭豬，還能用手機(jī)遠(yuǎn)程投料控制。
但在豬價一度跌破十元的行情下，能有財力和決心進(jìn)行投入的農(nóng)戶數(shù)量有限。而且，很多大型養(yǎng)豬場并不具備拆分的能力，未來溫氏計劃進(jìn)一步向“公司+現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)園區(qū)+職業(yè)農(nóng)民”模式迭代。
從具體內(nèi)容來看，它也開始建設(shè)現(xiàn)代化養(yǎng)殖場。因為隨著現(xiàn)代養(yǎng)殖變革，生產(chǎn)要素的重要性發(fā)生巨大變化，人工甚至土地在成本中的占比越來越低，環(huán)保制約越來越高，這些都在沖擊著溫氏的傳統(tǒng)商業(yè)模式。
2021年4月22日，溫氏首個自建自營育肥場首批肉豬成功上市，2022年3月溫氏自主研發(fā)的“豬芯片”量產(chǎn)，它似乎也走上了牧原的道路。
不同的是，溫氏追求的是生豬、養(yǎng)雞及其它業(yè)務(wù)多元化齊頭并進(jìn)，通過雞、鴨、鴿子、奶牛等養(yǎng)殖，提升豬周期中公司的抗風(fēng)險能力。同時，公司開始從農(nóng)牧企業(yè)向食品企業(yè)轉(zhuǎn)型，不斷向C端延伸，增強(qiáng)品牌影響力和溢價，進(jìn)一步提升利潤。
經(jīng)過多年發(fā)展，集團(tuán)形成了溫氏食品（豬、雞、鴨、奶、蛋、鴿等的養(yǎng)殖、加工、銷售）、溫氏天露（中高端活禽、活豬、鮮品、鮮蛋等）、溫氏佳味（鮮熟雞、預(yù)制菜、湯制品等）、溫氏乳業(yè)（廣東、廣西、湖南、江西建有6個規(guī)模牧場，飼養(yǎng)25000多頭奶牛，年產(chǎn)原奶可達(dá)13萬噸，連續(xù)供應(yīng)香港原奶市場18年）等品牌。
近年，預(yù)制菜的火熱讓溫氏佳味迎來迅猛發(fā)展。2021年，其預(yù)制菜產(chǎn)品共16889噸，使公司開始進(jìn)一步將戰(zhàn)略重心向產(chǎn)業(yè)鏈下游轉(zhuǎn)移。2022年7月8日，溫氏華中預(yù)制菜加工基地投產(chǎn)，這意味著其預(yù)制菜發(fā)展進(jìn)入了新階段。
雖然它在轉(zhuǎn)型的路上上下求索，但轉(zhuǎn)型無法一蹴而就。在漫長的豬周期下，開始重資產(chǎn)建現(xiàn)代化養(yǎng)殖場的溫氏，也必然會面臨同牧原一樣的資金難題。