文|解碼Decode 袁喜樂

2020年，元氣森林的管理層在公司的內(nèi)部年會上做了一個“巨頭如何才能把元氣森林弄死”的討論。這種帶有強烈憂患意識的內(nèi)部討論，往往意味著企業(yè)當(dāng)下或未來要進行不對稱的殘酷競爭。

隨后的兩年，元氣森林就被農(nóng)夫山泉和可口可樂帶頭圍剿。今年一季度唐彬森對外宣稱，因為疫情原因，2021年銷售目標(biāo)沒有達成。

進入2022年，元氣森林嘗試給自己換一個牌面，從官網(wǎng)撤下「互聯(lián)網(wǎng)+飲料公司」，換上「中國食品飲料企業(yè)」。擠干互聯(lián)網(wǎng)水分的同時，元氣森林也在瘋狂的投放冰柜、線下營銷和管控經(jīng)銷商，而這些由虛向?qū)嵏淖兊拇蟊尘?，卻是營收增速被限定在50-60%。

將自己定義為一家傳統(tǒng)飲料公司的元氣森林，不可避免的要直面?zhèn)鹘y(tǒng)巨頭，比如農(nóng)夫山泉。

兩家的對峙有很多刺激講法，比如段子手味兒的：今年農(nóng)夫山泉旗下功能飲料尖叫與奧特曼的合作，被解讀為「奧特曼打小怪獸（外星人）」；也有劉華強味兒的：在河北的一家夫妻店，兩家銷售因為貨架陳列問題爆發(fā)了肢體沖突。

兩家斗爭如此激烈，說到底還是飲料市場的渠道高度集中導(dǎo)致的。

同為飲用品，對比啤酒，飲料的渠道結(jié)構(gòu)有92.4%來自流通渠道。也就是說，以即時性、便利性為本的飲料，對渠道的依賴性更大。這就導(dǎo)致元氣森林和農(nóng)夫山泉的主要競爭點，不僅圍繞產(chǎn)品，還有渠道，甚至包括擺在雜貨店里的冰柜。

01 開環(huán)競爭

有一個鮮為人知的事實是，雜貨店里只賣2元的農(nóng)夫山泉瓶裝水，反而是利潤最豐厚的飲品。2元的零售價中有59%是渠道及終端利潤，遠高于啤酒的29%、白酒的23%和乳品的26%。

導(dǎo)致如此結(jié)果的內(nèi)因離不開快消市場繞不過去的一個詞匯——動銷。

白酒自身往往具備強品牌力，乳品需求相對剛性且頭部品牌優(yōu)勢突出，啤酒存在區(qū)域市場割據(jù)特征，故三者自身的自然動銷相對較強。而消費者對飲料的口感需求相對多變，且因為飲料解渴便利性的基礎(chǔ)定位和「進店再決策」的消費習(xí)慣，導(dǎo)致其具有明顯的開環(huán)競爭特性。

尤其是口味型飲料，品類間差異較小，自然動銷相對較弱，故飲料企業(yè)往往給予渠道更高利潤以強化渠道推力，包括廣泛布局網(wǎng)點、并在單個網(wǎng)點內(nèi)獲取更多貨架份額。

因此，飲料企業(yè)對貨架份額爭奪尤為激烈，給予渠道較高的利潤是一方面，貨架陳列、瓶身營銷都是激烈競爭的具體表現(xiàn)，當(dāng)然也包括最直接的——加大冷柜/暖柜等終端設(shè)施投放。

飲料搭配冷柜售賣最早出自可口可樂，其最早的銷售場所就是當(dāng)?shù)厮幏康睦滹嫻瘢灾劣诳煽诳蓸返募亦l(xiāng)亞特蘭大也被稱為「一座冷飲柜臺城市」。

如今，可口可樂公司在全世界擁有超過 1000 萬臺冷柜和自動售賣機。多年來，可口可樂開拓市場的路徑從未改變——在某個地區(qū)建廠，接著將印有可口可樂標(biāo)志的冰箱運輸過去。

在中國，可口可樂擁有數(shù)量最多的冷柜，達129萬臺，在它身后是康師傅（含百事可樂）76.8萬臺、農(nóng)夫山泉約65萬臺，統(tǒng)一企業(yè)是最少的，近40萬臺。

而元氣森林的冷柜數(shù)量存在三種說法，一種是根據(jù)深圳商報新聞內(nèi)容估算的結(jié)果，2021年元氣森林鋪設(shè)了約18萬臺，另一份數(shù)據(jù)是，2020年元氣森林投了2.5萬臺，2021年投放了9.5萬臺，加起來有12萬臺。還有一種說法是2022年1月，元氣森林第10萬臺冷柜正式下線。

無論哪種數(shù)據(jù)為真，甚至三種加在一起也才剛好與市場第四名的統(tǒng)一相當(dāng)，可見其對可口可樂及農(nóng)夫山泉的威脅暫且不足。但元氣森林可怕的地方在于，進攻的速度令巨頭感到不安。

決定投放冷柜的2020年，元氣森林營收只有27億元，而今年4月元氣森林對外披露，2021年營收是前一年的2.6倍。照此計算，2021年其營收為70億元。另據(jù)《財經(jīng)》數(shù)據(jù)，元氣森林2021年銷售回款金額為73億元。

接近三倍的營收增長，很難說其中沒有冷柜大規(guī)模投放的功勞。

東北證券的一份調(diào)研顯示，中國飲料市場的主要銷售渠道中，以夫妻雜貨店為代表的傳統(tǒng)渠道銷售額占比最高，2020年達到37.7%，而各家的冷柜投放也正是集中在該渠道。

這種基于「進店再決策」而來的貨架份額之爭，逐漸演變?yōu)槔涔裢斗诺囊?guī)模之爭，而最終的目標(biāo)則是希望當(dāng)消費者進店之后，目光所及的地方都是自家產(chǎn)品。

02 智能冰柜之困

在去年11月，唐彬森接受「晚點」采訪時，被問及“有哪些事是農(nóng)夫山泉會做但你們不會做的？”。

他的回答是：“我們自己研發(fā)智能冰柜，它可以提醒業(yè)務(wù)員沒貨了去補，而不用到現(xiàn)場去驗。農(nóng)夫沒做這些。”

唐彬森口中的智能冰柜在門體上嵌有攝像頭，用來觀察統(tǒng)計產(chǎn)品購買情況，同時也可保證柜子中自有品牌飲料擺放在前三層（自上而下）。

元氣森林的設(shè)想是，智能冰柜可以精準(zhǔn)到每個終端的數(shù)據(jù)，每個終端消費者的畫像，讓便利店、現(xiàn)代商超等渠道的消費者形象更具化。這樣的理論聽起來十分動人，但理想很豐滿，現(xiàn)實卻很骨感。

一方面，智能冰柜沒有太高的技術(shù)壁壘，元氣森林能投放，農(nóng)夫山泉、可口可樂等其他品牌同樣也能。去年底，農(nóng)夫山泉董事長鐘睒睒就宣布，將斥資20億全力推進4門及3門智能冰柜在終端的應(yīng)用，而且已經(jīng)向智能冰柜廠家下了3萬余臺的訂單。

另一方面，具象的數(shù)據(jù)或許無法產(chǎn)生具體的回報，卻讓冰柜采購?fù)斗懦杀敬蠓黾?。億邦動力在一篇文章中援引知情者的話稱，元氣森林的冰柜比市面上貴十分之一，僅硬件部分就多出300-400元成本。若按10萬臺體量計算，該部分成本或?qū)?000萬-4000萬元。

不過，硬件成本和數(shù)據(jù)回報還不是元氣森林最大的阻礙。

根據(jù)相關(guān)報道，元氣森林給今年制定的回款目標(biāo)是100億元，較之前300%的增速出現(xiàn)大幅下調(diào)。

增速下調(diào)很難說是主觀意愿還是客觀所迫，王烈寫給元氣森林的信中，有一條就是元氣森林或?qū)⑺烙谠鏊龠^快。原因在于激進的銷量目標(biāo)，問題不在銷量目標(biāo)本身，更不在產(chǎn)能和原材料的配合——真正的大問題，來自由此引發(fā)的銷售組織混亂和渠道失控上。

如果從另一個角度看，在投放10萬臺冰柜后就遇到競對的瘋狂圍堵，以及元氣冰柜自身的高成本問題，下調(diào)增速也未必全是主觀意愿。

但為了刺激市場信心，既然智能冰柜投放代價太大，元氣森林索性押注一個競爭對手沒有完全占領(lǐng)的賽道——無人售貨柜。

今年5月底，國內(nèi)自動售貨機「一哥」友寶赴港上市，其招股書披露中國前五大無人零售運營商中，公司A以10億元銷售總額、3.5%市場份額，成為其最大的競爭對手，這家公司就是農(nóng)夫山泉。

農(nóng)夫山泉此前的招股書披露，其在中國近300個城市投放了近6萬臺售貨機，其中部分組合類售貨機更名為「農(nóng)夫山泉芝麻店」。另據(jù)報道，目前元氣森林已鋪完1萬個無人售貨機，到年底這個數(shù)量將達到5萬個。

03 龐氏結(jié)構(gòu)

王烈在他的信中提到一種龐氏結(jié)構(gòu)——資源前置，超大力度投入，透支明天的錢，賭未來會高速發(fā)展。明天再透支后天的錢，這要有不斷增大的銷售基數(shù)。和龐氏騙局相似的是，如果未來不能產(chǎn)生預(yù)期的銷量，這個泡就要破。泡必須不能破，于是：

1）加大力度，死死盯住，開弓沒有回頭箭，必須完成銷量目標(biāo)；

2）多元化投資，說自己在另一個地方又挖到礦了，元宇宙飲料了，第二第三戰(zhàn)場了，總之一定要有想象空間。

據(jù)此再去看過去一年元氣森林的布局，就會發(fā)現(xiàn)多少有些暗合王烈的說法。但并非說元氣森林就是龐氏結(jié)構(gòu)，有礦瓶裝水、無人零售柜等，可視為元氣森林為造想象空間而做出的一種努力，這種努力一旦成功就是銷量的保證。

而這些努力的背后，是元氣森林從一家輕資產(chǎn)公司向重資產(chǎn)公司轉(zhuǎn)變的必經(jīng)之路。說白了，以互聯(lián)網(wǎng)+為手段打出名頭后，「產(chǎn)供銷」的功課該補補了。

一邊是，元氣森林出圈的氣泡水，在決定產(chǎn)品生命周期的需求穩(wěn)定性中屬于最低檔的口味型，低于包裝水和功能型。

口味型飲料產(chǎn)品生命周期較短，近年來爆款快速放量，2-3年便走完生命周期，即使娃哈哈營養(yǎng)快線、康師傅冰紅茶、可口可樂美汁源等產(chǎn)品憑借強大的渠道優(yōu)勢仍維持50億元左右的零售體量，但也趨于下行或難以增長。

這個時候再去看有礦包裝水和最近傳出的可樂氣泡水，就不難理解元氣森林的目的：拓展需求性更穩(wěn)定的產(chǎn)品，延長生命周期。

另一邊是確保這些產(chǎn)品能夠觸達消費者的渠道，無論是冰柜或者無人零售柜，都必須有所作為。

從目前來看，冰柜仍是元氣森林需要死磕的一場持久戰(zhàn)。最起碼，據(jù)元氣森林提供的數(shù)據(jù)，去年3月，其銷售力相對無冰柜的銷售力平均增長了118%。此外，對比傳統(tǒng)冰柜半年的統(tǒng)計，智能冰柜單柜銷量平均提升74%，增長效率提升472%。

但冰柜戰(zhàn)也有躲避不了的掣肘，尤其對元氣森林而言，需要花更多的錢入駐，并且保證更高的渠道分成，才能在可口可樂和農(nóng)夫山泉把持的傳統(tǒng)雜貨店里搶到地盤。

所以說，高端的商戰(zhàn)往往是最粗暴的手段更有效。

參考資料：

[1] 中國飲料行業(yè)深度報告：變中求進，百舸爭流，華創(chuàng)證券

[2] 農(nóng)夫山泉深度報告：多元化的軟飲行業(yè)巨頭，富途證券

[3] 農(nóng)夫山泉：匠心獨運，水到渠成，東北證券

[4] 冰柜成了它們的戰(zhàn)場，馮侖風(fēng)馬牛

[5] 復(fù)盤：千億元氣森林的反圍剿與貨柜“雄兵”，億邦動力

[6] 元氣森林暗戰(zhàn)農(nóng)夫山泉，電廠

[7] 快消企業(yè)多年的套路，元氣森林也沒躲過，快消

[8] 寶潔王烈給元氣森林的一封信，王烈

[9] 便利店的冰柜里，東北大板元氣森林可口可樂終有一戰(zhàn)，IC實驗室

[10] 農(nóng)夫山泉斥資20億，只為阻擊元氣森林？，快消

[11] 海容冷鏈381家便利店與夫妻店的大樣本分析：冷藏柜，下一個賽點，安信證券