文|洞見新研社 辰紋
很多東西，一旦深入骨髓，就很難改變。
比如ThinkPad鍵盤上的小紅帽，又或是聯(lián)想一直求而未得的創(chuàng)新與轉型。
2017年重新回歸聯(lián)想出任集團執(zhí)行副總裁兼中國區(qū)總裁的劉軍一直向聯(lián)想高管們灌輸“只懂得賣PC是沒有出路”的理念，在思考了100天后，劉軍特意選擇在北京懷柔雁棲湖畔的日出東方凱賓斯基酒店，向外界公布了“日出東方”戰(zhàn)略。
聯(lián)想中國提出要實施兩個轉型：一個是針對PC市場的“以客戶為中心轉型”；另一個是“智能產(chǎn)品和智慧服務轉型”。
在“日出東方”戰(zhàn)略之后，聯(lián)想又先后提出了“3S戰(zhàn)略”“龍虎計劃”等多項新的業(yè)務轉型部署，2020年的誓師大會上，劉軍還瘋狂打雞血：“我相信，以變制變，變中求勝，我們一定可以打出一片嶄新的天地。”可是，這么多年過去了，聯(lián)想依然還是那個賣電腦的聯(lián)想，所謂的智能化轉型不能說沒有一點收獲，至少到目前為止，還看不出能夠撼動現(xiàn)有格局的跡象。如同遲宇宙在《聯(lián)想局》一書中的結尾中所描述的：“在一個偉大而殘酷的聯(lián)想局中，柳傳志、李勤及其聯(lián)想……他們一次次布局，一次次破局，一次次結局，又一次次重新走回局中……”
01 新故事未完待續(xù)
2012年，聯(lián)想PC業(yè)務以創(chuàng)記錄38.6%的市場份額登頂全球第一，原本以為聯(lián)想會趁勢而上，增長飛輪卻失去了動力，連續(xù)六年未有突破，外界有評論認為“聯(lián)想已經(jīng)觸碰到了PC天花板”。
此時，聯(lián)想一方面要提防老對手戴爾、惠普的反撲，另一方面要警惕華為、小米這些新玩家的追趕，這是劉軍當時提出“日出東方”戰(zhàn)略的背景。
具體到執(zhí)行層面，劉軍強調(diào)，“IT引擎的中臺化和智能化、品牌的再造和新創(chuàng)業(yè)文化的建立是支撐整個變革的三大基石?！?/p>
或許覺得“日出東方”戰(zhàn)略顆粒度太粗，兩年后的“聯(lián)想2019/2020財年誓師大會”上，聯(lián)想集團董事長兼CEO楊元慶表示，“我們已經(jīng)走進了一個由數(shù)據(jù)智能驅動產(chǎn)業(yè)變革的智能時代” ，親自提出了顆粒度更細的“3S戰(zhàn)略”。
要求聯(lián)想從智能物聯(lián)網(wǎng)（Smart IoT）、智能基礎架構（Smart Infrastructure）、行業(yè)智能（Smart Verticals）三個維度發(fā)力，希望能夠再次成就下一個聯(lián)想。
相比“日出東方”在智能化轉型上僅強調(diào)“IT引擎的中臺化和智能化”，“3S戰(zhàn)略”將聯(lián)想轉型的業(yè)務范圍一下擴大到全場景，除了在當時最火熱的軟件服務、云服務、行業(yè)智能解決方案外，楊元慶還要求傳統(tǒng)PC業(yè)務也要向物聯(lián)網(wǎng)方向轉型。
“3S戰(zhàn)略”執(zhí)行過程中，今年4月份的“2022/23財年誓師大會”上，聯(lián)想又公布了近期（2-3年）將要開拓的新業(yè)務——基于元宇宙應用的AR/VR技術，邊緣計算以及云服務業(yè)務。
聯(lián)想智能化轉型一路看過來，一個感受，雷聲大，雨點小，口號喊得通天響，內(nèi)部的業(yè)務結構卻并沒有太大變化。
根據(jù)聯(lián)想2021/22財年全年（2021年4月-2022年3月）業(yè)績報告顯示，聯(lián)想集團全年營業(yè)額達到716.18億美元，同比增長18%。
雖然這個財年是聯(lián)想自2014年完成對摩托羅拉移動和IBM x86服務器并購以來，三大主營業(yè)務首次實現(xiàn)全線盈利，但其中占營收大頭的依然由個人電腦、平板電腦、智能手機和其他智能設備業(yè)務組成的智能設備業(yè)務集團（IDG），報告期內(nèi)收入623億美元，占總營收的87%。
與智能化業(yè)務強關聯(lián)的基礎設施方案服務集團（ISG）和方案服務業(yè)務集團（SSG）營收分別為71億和54億美元，兩塊業(yè)務合起來才占到總營收的13%。
聯(lián)想的智能化轉型到底進行的怎樣，聯(lián)想自己最清楚。
來看一段楊元慶在今年誓師大會上的發(fā)言，“我們要志存高遠，以破釜沉舟的勇氣，以脫胎換骨的決心，以前所未有的力度，讓技術創(chuàng)新這一聯(lián)想發(fā)展的主旋律更加發(fā)揚光大”。
“日出東方”戰(zhàn)略都提出5年了，老板還在臺上振臂高呼要“創(chuàng)新”，這本身就很能說明問題。
另外一個維度，企業(yè)做內(nèi)部改革或者業(yè)務轉型時，比較穩(wěn)妥的做法是單點突破，比如華為從最開始2G的通信業(yè)務，到2B的企業(yè)服務，再到2C的個人消費業(yè)務，都是一步一個腳印，遇山開路，遇水架橋這么硬淌過來的。
反觀聯(lián)想，其所推進的智能化轉型，什么最火，就做什么。
前幾年流行AIoT，那就做智能硬件全家桶；大家都說云計算是通向未來的船票，那就云計算搞起；最近兩年元宇宙概念大熱，AR/VR自然也不能錯過……
眾多業(yè)務中，聯(lián)想或許有足夠的資源可以同時推進，但反向思考，聯(lián)想是否具備開展這些業(yè)務的基因？又或是，聯(lián)想本來就沒想清楚到底應該怎么轉型，只能全面鋪開，分別試錯呢？
有時候，步子邁得太大，未必是件好事。
02 轉型困難遠比想象大
聯(lián)想在轉型過程中遇到的問題遠比外界看到的要多，其組織架構近幾年來的頻頻調(diào)整，也是聯(lián)想應對轉型挑戰(zhàn)所作出的應對。
2019年，楊元慶提出“3S戰(zhàn)略”時，聯(lián)想在原有三個業(yè)務集團（智能設備業(yè)務集團、移動業(yè)務集團、數(shù)據(jù)中心業(yè)務集團）的基礎上，新增了數(shù)據(jù)智能業(yè)務集團（DIBG）、云網(wǎng)融合事業(yè)部（CNBU）和商用物聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部（CIoT）。
當時的“3S戰(zhàn)略”要求聯(lián)想的業(yè)務部門圍繞智慧城市、智慧教育、智慧能源等各行各業(yè)，賦能行業(yè)智能化轉型，于是在部門架構上，聯(lián)想又新設了大客戶事業(yè)部、中小企業(yè)事業(yè)部和消費事業(yè)部三大事業(yè)部。
部門變多了，但新型業(yè)務的增長并未變大。
于是，聯(lián)想在2021年按照“3S戰(zhàn)略”對應的三個維度——智能物聯(lián)網(wǎng)（Smart IoT）、智能基礎架構（Smart Infrastructure）和行業(yè)智能（Smart Verticals），將6個事業(yè)部調(diào)整為三個業(yè)務集團：專注各種智能設備和物聯(lián)網(wǎng)的IDG智能設備業(yè)務集團；專注智能基礎設施的ISG基礎設施方案業(yè)務集團（原DGC數(shù)據(jù)中心業(yè)務集團）；專注行業(yè)智能與服務的SSG方案服務業(yè)務集團。
其中，ISG業(yè)務主要推出虛擬化解決方案、私有云解決方案（部署、運維、管理和數(shù)據(jù)遷移）、公有云轉售服務、混合云解決方案，以及為客戶提供數(shù)據(jù)中心咨詢、設計、建設、運維。
SSG方案服務業(yè)務聚焦支持服務、管理服務、項目型服務（行業(yè)解決方案）和維護服務四大垂直領域。簡單說，就是將傳統(tǒng)IT硬件、軟件、服務分散采購的模式，以及設計、建設、運維分段實施的模式，整合成可以訂閱的、一站全包的服務模式。
從表面上來看，聯(lián)想的改革還是頗有成效的，根據(jù)聯(lián)想官方公布的數(shù)據(jù)顯示，目前已經(jīng)為120多家企業(yè)提供軟件和方案服務，行業(yè)涉及智能交通、智能制造、智能城市、智能金融等。
然而在實際的市場競爭中，聯(lián)想的智能化業(yè)務始終無法形成像PC業(yè)務那么強的統(tǒng)治力。
比如，云計算業(yè)務，首先會與聯(lián)想原有的基于傳統(tǒng)IT架構的產(chǎn)品與解決方案業(yè)務相沖突，這兩部分業(yè)務不光聯(lián)想在ISG內(nèi)部會產(chǎn)生內(nèi)耗，ISG與SSG兩個業(yè)務集團之間也有重合與沖突。
其次產(chǎn)品缺乏競爭力，對比阿里云、騰訊云等傳統(tǒng)強勢云計算廠商的起步，都是先將自己的業(yè)務在自己的云上跑起來，內(nèi)部驗證之后再向外部推廣，這樣才慢慢打開市場，在這方面，聯(lián)想“先天不足”，缺乏可以拿來說事的標桿案例，在市場開拓上難以撬動現(xiàn)有格局。
再比如，以AI為基礎的智能化能力上，聯(lián)想本來就沒有太多積累，因而在為客戶提供相關服務時，其解決方案的重心仍然停留在賣硬件服務器的階段，其思路與“賣電腦”并沒有太大區(qū)別。
我們來看一個案例，為了提高一家汽車4S店——東莞奧利的工作流程效率，為4S店客戶提供全生命周期的優(yōu)質體驗，聯(lián)想的解決方案是，對原有IT系統(tǒng)進行測試，然后向東莞奧利提供72臺高容量存儲的聯(lián)想Think Server TS80X服務器，并幫助東莞奧利安裝、配置和調(diào)試新設備。
服務確實下沉了，但路線仍然是“貿(mào)工技”的路子。
此外，在與飛亞達表業(yè)、光伏太陽能電池和組件供應商億晶光電等客戶的合作中，聯(lián)想的方案也幾乎都是以“賣服務器”為主。
03 比講故事更重要的是創(chuàng)新基因
在很多人眼中，聯(lián)想不是一家靠創(chuàng)新驅動的公司。
聯(lián)想能夠迅速成長，在電子消費市場跑出，很大程度上歸功于中國社會轉型的機遇，與中國勞動力優(yōu)勢的紅利。
在發(fā)展早期，聯(lián)想在柳傳志的“貿(mào)工技”路線與倪光南的“技工貿(mào)”路線的搖擺中，選擇了前者，“貿(mào)工技”成了聯(lián)想的立身之本。
雖然在PC時代后續(xù)的發(fā)展過程中，聯(lián)想進行了大量的創(chuàng)新，并登頂全球PC市場，但聯(lián)想的創(chuàng)新更多集中在產(chǎn)業(yè)鏈和生產(chǎn)管理環(huán)節(jié)方面，能夠提升PC產(chǎn)品競爭力的技術創(chuàng)新并不多，相比戴爾、惠普等傳統(tǒng)PC大廠，聯(lián)想技術基礎的積累并無優(yōu)勢。
聯(lián)想或許不相信基因的決定性，但是始終無法擺脫它的影響。
手機業(yè)務就是其中的典型，也是聯(lián)想難以釋懷的滑鐵盧。
智能手機行業(yè)的“上半場”，“中華酷聯(lián)”（中興、華為、酷派、聯(lián)想）名震江湖，2007年四季度，聯(lián)想手機在國內(nèi)的市場份額達到夸張的39.3%，然而聯(lián)想轉頭就在第二年以“不賺錢”為由，將手機業(yè)務以1億美元的價格出售。
匪夷所思的是，不到兩年，聯(lián)想似乎又“醒悟”了，以約2倍的價格重新買回被賣的且還在虧損中的手機業(yè)務，理由是“這是進軍移動互聯(lián)網(wǎng)的適當時機”。
后面的故事是，聯(lián)想在市場競逐中逐漸掉隊，其位置也被后來居上的小米OV所替代。
時代變了，行業(yè)變了，聯(lián)想依然還是那個聯(lián)想，一點也沒改變。
其中最顯著的特點是業(yè)務擴張的打法不是建立在以技術為基礎的產(chǎn)品上，而是以“萬事不決買買買”的方式，通過收購友商來達到拓展市場的目的，這同樣也是缺乏創(chuàng)新的一種表現(xiàn)。
PC時代，聯(lián)想2005年以12.5億美元的價格收購IBM的個人電腦業(yè)務，當時被視為國產(chǎn)崛起的代表性事件，這項收購也對聯(lián)想的PC業(yè)務能夠登頂全球第一產(chǎn)生了非常重要的意義。
在后續(xù)的市場競爭中，聯(lián)想還收購了美國消費者技術公司Switchbox Labs，日本通信和計算機巨頭NEC等與PC業(yè)務強關聯(lián)的公司。
總結起來，聯(lián)想通過收購一方面快速完成技術積累，提升產(chǎn)品競爭力，另一方面則是貫徹全球化硬件企業(yè)的戰(zhàn)略，借助收購公司的能力和市場基盤，推動PC業(yè)務打入當?shù)厥袌?，說得直白一些，有點交入場費門票的意思。
聯(lián)想顯然很想將PC業(yè)務中的成功經(jīng)驗移植到轉型中的創(chuàng)新業(yè)務中來。
2014年1月，聯(lián)想以29億美元的價格從谷歌手中收購了摩托羅拉移動，希望通過此次收購對自己的手機業(yè)務有所提振，在剛收購后的蜜月期內(nèi)，聯(lián)想手機業(yè)務確實有過一段時間的反彈，但由于摩托羅拉原有的上萬件專利被谷歌消化殆盡，聯(lián)想在技術上的獲利不多，加之后續(xù)在研發(fā)上的投入有限，聯(lián)想手機業(yè)務最終還是未能翻身。
今年6月，聯(lián)想集團發(fā)出公告，宣布與香港電訊盈科有限公司建立戰(zhàn)略合作關系，基于雙方協(xié)定，聯(lián)想斥資6.136億美元收購PCCW Lenovo Technology Solutions的80%股份及電訊盈科網(wǎng)絡服務20%股份。
依然是一以貫之的思路，通過收購接盤新業(yè)務，入局新市場。
交易完成后，PCCW Lenovo Technology Solutions主要服務亞太地區(qū)的客戶，以提供數(shù)碼解決方案及管理服務；而電訊盈科企業(yè)方案主要服務香港的公營部門客戶。
雖然收購公司的底層技術能力與業(yè)務布局與聯(lián)想的“3S戰(zhàn)略”非常契合，但兩者融合后能否發(fā)揮出1+1>2的效果還有待觀察。
聯(lián)想最大的危機不是PC業(yè)務見頂，也不是智能化轉型不利，而是主營業(yè)務的技術護城河，歸根結底還是一個創(chuàng)新的問題。
艾媒咨詢CEO兼首席分析師張毅曾指出，作為一家OEM模式的加工企業(yè)，聯(lián)想通常依賴國外產(chǎn)品進口，而自身卻無法生產(chǎn)關鍵電子組件，在目前的國際形勢影響下，這是十分危險的。
聯(lián)想“后知后覺”，通過投資芯片企業(yè)進行布局之外，在今年1月成立100%控股的鼎道智芯（上海）半導體有限公司，正式入局造芯。
造芯的難度與智能化轉型相比，有過之而不及，聯(lián)想的抉擇是，像華為當初造芯一樣，拿出先破后立的勇氣，抑或是在舒適區(qū)內(nèi)穩(wěn)穩(wěn)的呆著。
04 結語
以聯(lián)想的體量與根基，它在創(chuàng)新方面有著足夠的資本與動力，以聯(lián)想的江湖地位，也應扛起科技企業(yè)的創(chuàng)新大旗，可聯(lián)想在創(chuàng)新上卻鮮有建樹，這也是很多人對聯(lián)想怒其不爭的原因。
PC時代，聯(lián)想恪守保守路線，安于自己的一畝三分地；
移動互聯(lián)網(wǎng)時代，手機業(yè)務高開低走，最終泯然眾人；
如今的人工智能與云時代，聯(lián)想的業(yè)務轉型更多像似防守型的被動應戰(zhàn)，而非以戰(zhàn)略為指引的主動出擊，在市場占位的先機上就天然的落后于人，加之長年累積下的“貿(mào)工技”基因，聯(lián)想的智能化轉型之路注定顛簸且莫測。
參考資料：
1、偲睿洞察，豪擲41.2億元謀求轉型，聯(lián)想能成功嗎？
2、阿爾法工場，聯(lián)想該不該有夢想？