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對話陳香貴CEO姜軍:去年花了2個(gè)多億開店,今年不敢了

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對話陳香貴CEO姜軍:去年花了2個(gè)多億開店,今年不敢了

作為一個(gè)在餐飲行業(yè)摸爬滾打了20年的老兵,他分享了對疫情沖擊下這個(gè)行業(yè)如何運(yùn)轉(zhuǎn)的思考。

圖片來源:視覺中國

記者 | 馬越

編輯 | 牙韓翔

在過去大半年,中國的餐飲行業(yè)經(jīng)歷了前所未有的沖擊。

國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示,今年上半年餐飲收入2億元,同比下降7.7%。疫情反復(fù)帶來的關(guān)店、暫停堂食極度考驗(yàn)餐飲品牌的現(xiàn)金流和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。與此同時(shí),新消費(fèi)資本熱潮的退卻,讓更多以跑馬圈地為目標(biāo)的餐飲企業(yè),不得不重新審視自身的商業(yè)模型和品牌價(jià)值。

畢竟,真正檢驗(yàn)一個(gè)企業(yè)的生存能力就是在下行期。

這其中包括了去年萬人矚目的拉面品牌陳香貴。在過去一年,它接連獲得每輪超過億元的3輪融資,估值已達(dá)到10億元。

一年過去,陳香貴已經(jīng)逐漸建立起自己的門店網(wǎng)絡(luò)。目前陳香貴的門店數(shù)量達(dá)到237家。根據(jù)窄門餐眼的統(tǒng)計(jì),這一數(shù)字比同類競爭者馬記永的195家和張拉拉的71家要更多。但從今年3月起,陳香貴位于江浙滬的門店就在不停關(guān)了開,開了關(guān)。光是在上海,它就有100多家門店,門店生意即使停下來,仍然有房租和接近2000員工基本工資需要承擔(dān)。

“大風(fēng)大浪也經(jīng)歷過,但這次是最大的風(fēng)浪了。”陳香貴的創(chuàng)始人兼CEO姜軍在今年5月曾經(jīng)對“晚點(diǎn)LatePost”感慨道。

作為一個(gè)在餐飲行業(yè)摸爬滾打了20年的老兵,姜軍既有西式快餐的管理經(jīng)驗(yàn),他在德克士供職多年,也有中式餐飲的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。

在上?;謴?fù)堂食后,陳香貴門店的經(jīng)營逐漸回歸了正軌,而姜軍也向界面新聞解釋了當(dāng)下陳香貴門店擴(kuò)張節(jié)奏的調(diào)整,運(yùn)營的重心與挑戰(zhàn),疫情下對整個(gè)餐飲行業(yè)的反思,以及對未來陳香貴甚至蘭州拉面這一品類發(fā)展方向的認(rèn)識等。

過去一年開店花了2個(gè)多億,但“現(xiàn)在的確是不敢開店”

2021年開始,中國市場上的頭部餐飲連鎖品牌就在收縮門店數(shù)量,譬如關(guān)店300多家的海底撈,以及呷哺呷哺、茶顏悅色等等。而此前擴(kuò)張迅猛的快餐連鎖比如老鄉(xiāng)雞、鄉(xiāng)村基也放緩了開店的速度。疫情反復(fù)無常帶來的不確定性,也讓餐飲老板們明白,關(guān)掉不盈利的門店并且謹(jǐn)慎擴(kuò)張是明智的選擇,畢竟活下來才更重要。

界面新聞:目前陳香貴在上海門店的營業(yè)恢復(fù)情況如何?

姜軍:7月中的時(shí)候上海的門店只恢復(fù)到了疫情前七八成的樣子,就是說恢復(fù)的情況還真的不是特別理想,但是目前看每周的環(huán)比它是在增長的。

界面新聞:2021年開店的數(shù)量接近200家,這個(gè)數(shù)字達(dá)成,資方在其中起了哪些作用?

姜軍:跑這么快確實(shí)需要資金支持。我們2021年全年新開了196家店,資金就需要2個(gè)多億。目前門店數(shù)量達(dá)到了237家。

開一家店從投錢進(jìn)去,前期簽合同到裝修到開業(yè)至少要45天時(shí)間。另外還要有個(gè)2-3個(gè)月的徘徊期,所以投了錢不會馬上就會有現(xiàn)金流的,特別是餐飲行業(yè)開店基本上都集中在6-9月份。比如說我們9月份要開店,可能在3、4月份我們就簽完了。

前期需要設(shè)計(jì)圖紙、人員培訓(xùn),包括押金租金很多費(fèi)用。沒有資金支持,就很難有這么快的擴(kuò)張速度。在餐飲直營品牌當(dāng)中,開店速度比我們快的好像也就是麥當(dāng)勞、肯德基。

界面新聞:開那么多店,怎么考慮選址?

姜軍:我們考慮購物中心、社區(qū)商業(yè)、寫字樓和包括機(jī)場、高鐵、醫(yī)院在內(nèi)的特殊商圈。這輪疫情前的數(shù)據(jù)是,社區(qū)和購物中心門店的坪效相差不大,社區(qū)門店120平方每月流水能做到差不多55-60萬;購物中心差不多是55萬;寫字樓要稍低一些。120平方就是我們的主力店型。

選址主要還是靠我們自身,因?yàn)楸旧砦以诓惋嬓袠I(yè)已經(jīng)做了22年了。還是會按照市場化這種方式去做,比如建立自己的開發(fā)部門,開發(fā)部前期通過幾家門店的磨合,以及找第三方咨詢顧問公司,結(jié)合財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),把我們最優(yōu)的開店模型這些數(shù)據(jù)都整理出來之后去綜合評估。

比如最優(yōu)模型門店是120平方,考慮的因素包括門前的客流要達(dá)到多少、是否有居民區(qū)、是否有地鐵、是否有停車場等等。

陳香貴門店 圖片來源:視覺中國

界面新聞:但區(qū)域布局上,可能有接近50%都位于上海,會不會太集中?

姜軍:因?yàn)槲覀儽旧砭褪菑纳虾W龀鰜淼钠放?,主要團(tuán)隊(duì)都在上海。未來我們規(guī)劃主打的市場就是珠三角、長三角和京津冀,還有以武漢為中心的華中。綜合考量下來,華東市場我們認(rèn)為在全國來說是最好的,第一是市場對面品類高度認(rèn)同,第二就是整個(gè)華東體量足夠大,在華東開個(gè)700-800家都完全沒問題。

界面新聞:那目前擴(kuò)張速度會有一些問題嗎?

姜軍:會有問題,基本上今年上半年我們的計(jì)劃就全部被打亂了。原計(jì)劃我們到今年年底至少要開到400家店的,但是目前來看可能只到350家左右。

這確實(shí)是不敢開,因?yàn)楝F(xiàn)在疫情防控對餐飲行業(yè)甚至整個(gè)服務(wù)行業(yè)影響太大。我粗略算了一下,6月是我們虧得最慘的一個(gè)月。因?yàn)橹荒芡赓u不讓堂食,成本費(fèi)用都增加了,但是營業(yè)額還反倒降低。

目前我們還是觀望政策走向,如果店開得越多,你的負(fù)擔(dān)會越重。所以目前開店,我跟開發(fā)部講的要求是,租售比和單店盈利能力一定要達(dá)到公司目前銷售最好的前20或者前30的門店水平才能開;或者需要一個(gè)比較長的免租期,比如3-5個(gè)月甚至6個(gè)月的免租期;或者是要一個(gè)“純扣”的條件。

純扣指的是沒有固定租金,按照營業(yè)額百分比交租金,比如說11%、12%,我今天做2萬塊,我就交200塊的租金?,F(xiàn)在我們也在法務(wù)方面做了一些優(yōu)化,在簽租賃合同的時(shí)候,會把附加一些條款,比如遇到疫情、門店不能開業(yè)放在不可抗力條款里,可以有權(quán)利不交房租和物業(yè)費(fèi)。

疫情后,傳統(tǒng)餐飲要有新零售的能力

眼下陳香貴的237家門店均是直營,而這也是不少新消費(fèi)餐飲品牌的打法——管理起來更規(guī)范,品牌經(jīng)營也更統(tǒng)一。但同時(shí),龐大的直營門店仍然是較為重資產(chǎn)的商業(yè)模式,在后疫情時(shí)代,不少以往堅(jiān)持直營的餐飲品牌開始嘗試加盟,比如老鄉(xiāng)雞和永和大王。疫情也促使更多的餐飲企業(yè)調(diào)整業(yè)務(wù)模式,外賣、預(yù)制菜、新零售等都要加快速度了。

界面新聞:陳香貴的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)邊界在哪里?就是說什么東西是有可能做的,什么東西是不會去做的?

姜軍:我之前一直在做西式快餐,做了差不多快10年。陳香貴還是以蘭州牛肉面主品類為主,但未來我們肯定也要有一些飯類。另外也在測試團(tuán)餐,可能會去嘗試。

我覺得蘭州牛肉面的邊界相對來說還是比較大的,我們完全有能力下沉到二三四線去,只不過我們要多建立一些價(jià)格帶,以及在菜單方面做調(diào)整,以貼近當(dāng)?shù)氐南M(fèi)水平。

我們肯定也會嘗試新零售,或者是渠道授權(quán),或者我們親自下場,都可能會去嘗試。因?yàn)檫@幾輪疫情之后,其實(shí)我們也意識到了,整個(gè)傳統(tǒng)餐飲行業(yè)還是要有新零售的能力,比如說預(yù)制菜,類似于醬牛肉之類的產(chǎn)品。因?yàn)橐坏┮咔閬恚T店封閉,你是一點(diǎn)辦法都沒有。這種情況外賣你也做不了,但是如果有零售的預(yù)制菜這樣的產(chǎn)品,就可以設(shè)計(jì)團(tuán)購,搞線上。因此這方面的動作我們一定是要去做的。

界面新聞:未來會考慮開放加盟嗎?

姜軍:我們也觀察到不少新的快餐品牌在開放加盟,以往不做加盟的餐飲也都在嘗試加盟。其實(shí)我們并不排斥加盟,我覺得未來加盟一定是個(gè)趨勢了,包括現(xiàn)在幾個(gè)勢頭很猛的茶飲品牌,基本上都是還是以加盟方式在做。

但是加盟一定是強(qiáng)管理,比如是否是所謂的城市合伙人,是只投錢不占公司股份,還是區(qū)域合作,類似于麥當(dāng)勞、肯德基和星巴克在中國的這種合作方式,都需要仔細(xì)選擇。

界面新聞:外賣這塊是怎么考慮的?

姜軍:我們會開發(fā)更多適合線上外賣的產(chǎn)品。在外賣方面,我們在這幾個(gè)面類品牌當(dāng)中應(yīng)該是做得最好的,不管是產(chǎn)品還是口味口感體驗(yàn),但是我們自己還不滿意。麥當(dāng)勞、肯德基的外賣已經(jīng)占到了將近40%的收入,這是一個(gè)大趨勢,我們也不可能逆趨勢而行。

日本的疫情后,外出消費(fèi)的頻率也降低了,排隊(duì)餐廳越來越少了,大家要么叫外賣,要么到門店打包一個(gè)外帶,拎回家或者辦公室直接吃掉,就不喜歡扎在人堆里去。所以除了外賣的產(chǎn)品之外,我們也有一些外帶產(chǎn)品的研發(fā),就是說拿到家里 3-5分鐘簡單加工一下就可以吃,或者是直接吃。

打包外帶 圖片來源:視覺中國

界面新聞:在所有的快餐品類里面,蘭州牛肉面可能是相對對人工依賴度比較高的,開那么多店,怎么做到標(biāo)準(zhǔn)化?

姜軍:陳香貴品牌是在20203月誕生的,在2020一整年我們只開了13家門店。為什么開的那么慢?兩個(gè)原因,第一是我們剛起步,對這個(gè)行業(yè)和品類需要一個(gè)認(rèn)識的過程;第二是我們一邊學(xué)習(xí),一邊開始建立標(biāo)準(zhǔn)和流程。

標(biāo)準(zhǔn)和流程包括,食材具體多少量,什么溫度,儲存多久,然后水放多少,做出來的面積、重量是多少,類似于這樣的一些細(xì)節(jié)我們都做了嚴(yán)格的界定。

當(dāng)時(shí)很多師傅不理解為什么這么做,有抵觸心理。于是我們也給師傅做了很多工作,說全球有將近20萬家牛肉面店,就沒有一個(gè)能走得出來大規(guī)模的。為什么我們做不成麥當(dāng)勞、肯德基,最主要原因就是第一缺少專業(yè)人才,第二缺少優(yōu)秀的管理模式,缺少流程和標(biāo)準(zhǔn)。要把品類做大做強(qiáng),關(guān)鍵還是要有標(biāo)準(zhǔn)化的流程,在全國各地每家店吃的每一碗面都是同樣的味道,同樣的服務(wù)。

界面新聞:從策略上看,與陳香貴同期的幾個(gè)新消費(fèi)蘭州牛肉面品牌,都把“正宗”當(dāng)做一個(gè)賣點(diǎn),但現(xiàn)在“正宗”還那么重要嗎?

姜軍:“正宗”的標(biāo)簽會越來越會淡化?,F(xiàn)階段我覺得陳香貴用“夢回蘭州”這樣的標(biāo)簽作為切入餐飲市場是很鋒利的一個(gè)工具。但是長遠(yuǎn)來看,陳香貴未來整個(gè)產(chǎn)品線還是要更加多元,更有包容度,更本地化。比如北京是不是可以推出炸醬面,武漢推出熱干面,新疆推出炒面片等等。未來我們會隨著品牌的不同市場階段去逐步淡化“正宗蘭州”的標(biāo)簽。

界面新聞:除了核心產(chǎn)品牛肉面以外,陳香貴在開發(fā)烤串飲品這方面的產(chǎn)品策略是什么樣的?

姜軍:我們原來的SKU大概是28個(gè)左右,現(xiàn)在大概是34個(gè)左右。產(chǎn)品研發(fā)的主線還是西北風(fēng)味。我們要求至少80%的產(chǎn)品主要是西北5省的產(chǎn)品,可能有創(chuàng)意產(chǎn)品出非西北5省,但我們的主線不會動。比如現(xiàn)在小炒黃牛肉很火,我們也引進(jìn)這樣一個(gè)澆頭做拌面,但它只是季節(jié)性的產(chǎn)品賣個(gè)3個(gè)月,然后自動下線,再上別的新品,是這樣一個(gè)邏輯。

某中式快餐品牌是月月上新,我們差不多是2-3個(gè)月一次上新。基本上圍繞面串小吃小菜品類去做迭代和更新。

界面新聞:對目前產(chǎn)品的研發(fā)速度滿意嗎?

姜軍:不滿意,還可以更快。

我們研發(fā)部主要有兩個(gè)事情要做。第一,我們現(xiàn)有經(jīng)典產(chǎn)品的迭代。比如說蘭州牛肉面,我們的湯怎么才能做得更加濃郁,顏色做得更加有食欲,肉的口味口感更好,是否能夠更大片,還有鋼釬小串的口味能不能更好,成本能不能更低,在價(jià)格上能不能有更大的競爭力。

第二,是新產(chǎn)品研發(fā)。我們會根據(jù)季節(jié),比如說現(xiàn)在夏天能否有一些爽口的涼菜,或者是涼拌面這樣的一些產(chǎn)品推出來。

另外針對目前疫情反復(fù),我們還要研究外賣產(chǎn)品和堂食產(chǎn)品怎么做區(qū)隔,怎么可以更耐泡、更耐放,以及口味口感更好。

經(jīng)濟(jì)越下行,蘭州拉面品類越有機(jī)會

曾經(jīng)有消費(fèi)投資人看好蘭州拉面的理由,是它屬于成熟品類,擁有巨大剛需,但一直處于非市場化的半壟斷經(jīng)營狀態(tài),行業(yè)處于低值的供給水平,離現(xiàn)代化餐飲有很大距離。

“放在購物中心的場景,蘭州拉面也是個(gè)增量市場”,消費(fèi)投資人張若曦指出。但這一品類不得不考慮的問題是,低門檻造成的產(chǎn)品同質(zhì)化,以及品牌的差異化不足。

蘭州拉面 圖片來源:視覺中國

界面新聞:和去年相比,今年餐飲的投資環(huán)境也發(fā)生了一些變化,投資方也可能更保守了,你怎么樣看待這種變化?

姜軍:如今投資人對于投資的賽道考察,其實(shí)更加下沉和全面。

但是我想說的是,不管再差的行業(yè)都有尖子生。我們就努力做尖子生好了,長期創(chuàng)造真實(shí)價(jià)值,這是我們一直遵守的價(jià)值觀——做高性價(jià)比的事情,做貼近老百姓的事情。蘭州牛肉面有200多年的歷史,它是經(jīng)歷過周期和沉淀的,而不是新的產(chǎn)品、新的模式、新的模型。

我們看過麥當(dāng)勞、肯德基的一些傳記,也看了一些數(shù)據(jù),很多投資人擔(dān)心很多品牌在經(jīng)濟(jì)周期的大環(huán)境下會有問題,但是這方面我們倒不擔(dān)心,即使消費(fèi)力下降。因?yàn)樵谌毡疽彩且粯?,大環(huán)境越差,經(jīng)濟(jì)越下行,我們這種品類越有市場機(jī)會。

界面新聞:蘭州牛肉面有同質(zhì)化的問題,你怎么看待?

姜軍:其實(shí)單一看產(chǎn)品的話,的確是很容易被模仿。從品類方面來說,確實(shí)沒有太高壁壘。我們的品牌端這幾年也在發(fā)力,首先有一定店的規(guī)模和數(shù)量,237家門店,在全國也有比較好的品牌口碑和聲量,于是我們未來會重點(diǎn)在品牌上做一些功課,投入更多精力,比如和優(yōu)秀的零售或者其他餐飲品牌做跨界等等。

因?yàn)槠奉愡@種東西大家都很容易做,找個(gè)拉面師傅,找?guī)讉€(gè)服務(wù)員,裝修起個(gè)名字就可以干了。但是品牌這個(gè)東西還是不一樣的,我未來還是希望做成麥當(dāng)勞、肯德基這種偉大的連鎖的企業(yè)。

界面新聞:今年以來是否接觸了新的投資人?

姜軍:其實(shí)和日本、韓國、加拿大、澳大利亞,包括美國的不少資本和餐飲連鎖企業(yè)都陸續(xù)有接觸。目前中餐出海的也不少,我們現(xiàn)在也在對出海的未來可行性做探討,但還沒有具體規(guī)劃。

界面新聞:蘭州牛肉面這個(gè)品類,以你的判斷,未來市場能容納多少個(gè)頭部連鎖品牌?

姜軍:我覺得體量2萬家的蘭州牛肉面店,出三五個(gè)頭部連鎖品牌都很正常。原本傳統(tǒng)的牛肉面店也不一定會被洗牌,你開在街邊我開在購物中心,其實(shí)也互不影響。實(shí)際上一家面館能覆蓋的區(qū)域,也就是周邊半徑500米的這個(gè)范圍,市場分層可能會很大。

界面新聞:有從其他的餐飲食品行業(yè)交流的一些經(jīng)驗(yàn)嗎?

姜軍:其實(shí)我個(gè)人覺得餐飲行業(yè)可以去看一看華萊士的模型。

我們很多餐飲同行也會講,中國的餐飲就分兩種,一種是華萊士這種餐飲,一種是華萊士以外餐飲。陳香貴會向華萊士這樣的行業(yè)標(biāo)桿學(xué)習(xí)。

我覺得華萊士已經(jīng)把很多事情想明白了,以店長為單位,把錢分好,利益分好,定期的產(chǎn)品研發(fā)做好,整個(gè)品控把關(guān)做好,再在品牌端發(fā)力。錢分得好,利益分得好,職權(quán)分得好,就可以把打工人變成門店老板,用經(jīng)營者的心態(tài)去經(jīng)營門店,而不是去管理門店,效率就完全不一樣了。

我覺得像蘭州牛肉面未來會有更好的機(jī)會能對抗不確定性。

界面新聞:如果當(dāng)時(shí)沒有做蘭州牛肉面會做什么?

姜軍:沙縣小吃。

在上一個(gè)餐飲項(xiàng)目創(chuàng)業(yè)的時(shí)候,我們遇到了很大的困難。當(dāng)時(shí)轉(zhuǎn)型面臨兩個(gè)選擇,一個(gè)是蘭州牛肉面,一個(gè)沙縣小吃。之所以選這兩個(gè)品類,主要還是覺得自己一直在餐飲行業(yè),你讓我們干別的,確實(shí)也不可能很快學(xué)會。第二就是高頻剛需的品類當(dāng)中,這兩個(gè)是規(guī)模最大的。從投資人的角度來說,賽道是足夠?qū)挼?,體量是足夠大的,但是這兩個(gè)賽道當(dāng)中的競爭對手普遍都不強(qiáng)。

整個(gè)團(tuán)隊(duì)包括我在內(nèi),都有西式快餐管理背景。我們可以用西式快餐這套管理的方法深度改造它,把它品牌化、標(biāo)準(zhǔn)化和量化,比街邊的夫妻老婆店更有優(yōu)勢。

由于當(dāng)時(shí)手上沒有太多錢,所以一定要選一個(gè)最安全的。而當(dāng)時(shí)上海已經(jīng)有了一些做蘭州牛肉面的牌子,做的都不錯(cuò),驗(yàn)證了蘭州牛肉面升級和重新定位后26塊錢一碗,大家是接受的。所以我們就做了,而且有自信比他們做得更好。

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對話陳香貴CEO姜軍:去年花了2個(gè)多億開店,今年不敢了

作為一個(gè)在餐飲行業(yè)摸爬滾打了20年的老兵,他分享了對疫情沖擊下這個(gè)行業(yè)如何運(yùn)轉(zhuǎn)的思考。

圖片來源:視覺中國

記者 | 馬越

編輯 | 牙韓翔

在過去大半年,中國的餐飲行業(yè)經(jīng)歷了前所未有的沖擊。

國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示,今年上半年餐飲收入2億元,同比下降7.7%。疫情反復(fù)帶來的關(guān)店、暫停堂食極度考驗(yàn)餐飲品牌的現(xiàn)金流和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。與此同時(shí),新消費(fèi)資本熱潮的退卻,讓更多以跑馬圈地為目標(biāo)的餐飲企業(yè),不得不重新審視自身的商業(yè)模型和品牌價(jià)值。

畢竟,真正檢驗(yàn)一個(gè)企業(yè)的生存能力就是在下行期。

這其中包括了去年萬人矚目的拉面品牌陳香貴。在過去一年,它接連獲得每輪超過億元的3輪融資,估值已達(dá)到10億元。

一年過去,陳香貴已經(jīng)逐漸建立起自己的門店網(wǎng)絡(luò)。目前陳香貴的門店數(shù)量達(dá)到237家。根據(jù)窄門餐眼的統(tǒng)計(jì),這一數(shù)字比同類競爭者馬記永的195家和張拉拉的71家要更多。但從今年3月起,陳香貴位于江浙滬的門店就在不停關(guān)了開,開了關(guān)。光是在上海,它就有100多家門店,門店生意即使停下來,仍然有房租和接近2000員工基本工資需要承擔(dān)。

“大風(fēng)大浪也經(jīng)歷過,但這次是最大的風(fēng)浪了?!标愊阗F的創(chuàng)始人兼CEO姜軍在今年5月曾經(jīng)對“晚點(diǎn)LatePost”感慨道。

作為一個(gè)在餐飲行業(yè)摸爬滾打了20年的老兵,姜軍既有西式快餐的管理經(jīng)驗(yàn),他在德克士供職多年,也有中式餐飲的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。

在上?;謴?fù)堂食后,陳香貴門店的經(jīng)營逐漸回歸了正軌,而姜軍也向界面新聞解釋了當(dāng)下陳香貴門店擴(kuò)張節(jié)奏的調(diào)整,運(yùn)營的重心與挑戰(zhàn),疫情下對整個(gè)餐飲行業(yè)的反思,以及對未來陳香貴甚至蘭州拉面這一品類發(fā)展方向的認(rèn)識等。

過去一年開店花了2個(gè)多億,但“現(xiàn)在的確是不敢開店”

2021年開始,中國市場上的頭部餐飲連鎖品牌就在收縮門店數(shù)量,譬如關(guān)店300多家的海底撈,以及呷哺呷哺、茶顏悅色等等。而此前擴(kuò)張迅猛的快餐連鎖比如老鄉(xiāng)雞、鄉(xiāng)村基也放緩了開店的速度。疫情反復(fù)無常帶來的不確定性,也讓餐飲老板們明白,關(guān)掉不盈利的門店并且謹(jǐn)慎擴(kuò)張是明智的選擇,畢竟活下來才更重要。

界面新聞:目前陳香貴在上海門店的營業(yè)恢復(fù)情況如何?

姜軍:7月中的時(shí)候上海的門店只恢復(fù)到了疫情前七八成的樣子,就是說恢復(fù)的情況還真的不是特別理想,但是目前看每周的環(huán)比它是在增長的。

界面新聞:2021年開店的數(shù)量接近200家,這個(gè)數(shù)字達(dá)成,資方在其中起了哪些作用?

姜軍:跑這么快確實(shí)需要資金支持。我們2021年全年新開了196家店,資金就需要2個(gè)多億。目前門店數(shù)量達(dá)到了237家。

開一家店從投錢進(jìn)去,前期簽合同到裝修到開業(yè)至少要45天時(shí)間。另外還要有個(gè)2-3個(gè)月的徘徊期,所以投了錢不會馬上就會有現(xiàn)金流的,特別是餐飲行業(yè)開店基本上都集中在6-9月份。比如說我們9月份要開店,可能在3、4月份我們就簽完了。

前期需要設(shè)計(jì)圖紙、人員培訓(xùn),包括押金租金很多費(fèi)用。沒有資金支持,就很難有這么快的擴(kuò)張速度。在餐飲直營品牌當(dāng)中,開店速度比我們快的好像也就是麥當(dāng)勞、肯德基。

界面新聞:開那么多店,怎么考慮選址?

姜軍:我們考慮購物中心、社區(qū)商業(yè)、寫字樓和包括機(jī)場、高鐵、醫(yī)院在內(nèi)的特殊商圈。這輪疫情前的數(shù)據(jù)是,社區(qū)和購物中心門店的坪效相差不大,社區(qū)門店120平方每月流水能做到差不多55-60萬;購物中心差不多是55萬;寫字樓要稍低一些。120平方就是我們的主力店型。

選址主要還是靠我們自身,因?yàn)楸旧砦以诓惋嬓袠I(yè)已經(jīng)做了22年了。還是會按照市場化這種方式去做,比如建立自己的開發(fā)部門,開發(fā)部前期通過幾家門店的磨合,以及找第三方咨詢顧問公司,結(jié)合財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),把我們最優(yōu)的開店模型這些數(shù)據(jù)都整理出來之后去綜合評估。

比如最優(yōu)模型門店是120平方,考慮的因素包括門前的客流要達(dá)到多少、是否有居民區(qū)、是否有地鐵、是否有停車場等等。

陳香貴門店 圖片來源:視覺中國

界面新聞:但區(qū)域布局上,可能有接近50%都位于上海,會不會太集中?

姜軍:因?yàn)槲覀儽旧砭褪菑纳虾W龀鰜淼钠放?,主要團(tuán)隊(duì)都在上海。未來我們規(guī)劃主打的市場就是珠三角、長三角和京津冀,還有以武漢為中心的華中。綜合考量下來,華東市場我們認(rèn)為在全國來說是最好的,第一是市場對面品類高度認(rèn)同,第二就是整個(gè)華東體量足夠大,在華東開個(gè)700-800家都完全沒問題。

界面新聞:那目前擴(kuò)張速度會有一些問題嗎?

姜軍:會有問題,基本上今年上半年我們的計(jì)劃就全部被打亂了。原計(jì)劃我們到今年年底至少要開到400家店的,但是目前來看可能只到350家左右。

這確實(shí)是不敢開,因?yàn)楝F(xiàn)在疫情防控對餐飲行業(yè)甚至整個(gè)服務(wù)行業(yè)影響太大。我粗略算了一下,6月是我們虧得最慘的一個(gè)月。因?yàn)橹荒芡赓u不讓堂食,成本費(fèi)用都增加了,但是營業(yè)額還反倒降低。

目前我們還是觀望政策走向,如果店開得越多,你的負(fù)擔(dān)會越重。所以目前開店,我跟開發(fā)部講的要求是,租售比和單店盈利能力一定要達(dá)到公司目前銷售最好的前20或者前30的門店水平才能開;或者需要一個(gè)比較長的免租期,比如3-5個(gè)月甚至6個(gè)月的免租期;或者是要一個(gè)“純扣”的條件。

純扣指的是沒有固定租金,按照營業(yè)額百分比交租金,比如說11%、12%,我今天做2萬塊,我就交200塊的租金?,F(xiàn)在我們也在法務(wù)方面做了一些優(yōu)化,在簽租賃合同的時(shí)候,會把附加一些條款,比如遇到疫情、門店不能開業(yè)放在不可抗力條款里,可以有權(quán)利不交房租和物業(yè)費(fèi)。

疫情后,傳統(tǒng)餐飲要有新零售的能力

眼下陳香貴的237家門店均是直營,而這也是不少新消費(fèi)餐飲品牌的打法——管理起來更規(guī)范,品牌經(jīng)營也更統(tǒng)一。但同時(shí),龐大的直營門店仍然是較為重資產(chǎn)的商業(yè)模式,在后疫情時(shí)代,不少以往堅(jiān)持直營的餐飲品牌開始嘗試加盟,比如老鄉(xiāng)雞和永和大王。疫情也促使更多的餐飲企業(yè)調(diào)整業(yè)務(wù)模式,外賣、預(yù)制菜、新零售等都要加快速度了。

界面新聞:陳香貴的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)邊界在哪里?就是說什么東西是有可能做的,什么東西是不會去做的?

姜軍:我之前一直在做西式快餐,做了差不多快10年。陳香貴還是以蘭州牛肉面主品類為主,但未來我們肯定也要有一些飯類。另外也在測試團(tuán)餐,可能會去嘗試。

我覺得蘭州牛肉面的邊界相對來說還是比較大的,我們完全有能力下沉到二三四線去,只不過我們要多建立一些價(jià)格帶,以及在菜單方面做調(diào)整,以貼近當(dāng)?shù)氐南M(fèi)水平。

我們肯定也會嘗試新零售,或者是渠道授權(quán),或者我們親自下場,都可能會去嘗試。因?yàn)檫@幾輪疫情之后,其實(shí)我們也意識到了,整個(gè)傳統(tǒng)餐飲行業(yè)還是要有新零售的能力,比如說預(yù)制菜,類似于醬牛肉之類的產(chǎn)品。因?yàn)橐坏┮咔閬?,門店封閉,你是一點(diǎn)辦法都沒有。這種情況外賣你也做不了,但是如果有零售的預(yù)制菜這樣的產(chǎn)品,就可以設(shè)計(jì)團(tuán)購,搞線上。因此這方面的動作我們一定是要去做的。

界面新聞:未來會考慮開放加盟嗎?

姜軍:我們也觀察到不少新的快餐品牌在開放加盟,以往不做加盟的餐飲也都在嘗試加盟。其實(shí)我們并不排斥加盟,我覺得未來加盟一定是個(gè)趨勢了,包括現(xiàn)在幾個(gè)勢頭很猛的茶飲品牌,基本上都是還是以加盟方式在做。

但是加盟一定是強(qiáng)管理,比如是否是所謂的城市合伙人,是只投錢不占公司股份,還是區(qū)域合作,類似于麥當(dāng)勞、肯德基和星巴克在中國的這種合作方式,都需要仔細(xì)選擇。

界面新聞:外賣這塊是怎么考慮的?

姜軍:我們會開發(fā)更多適合線上外賣的產(chǎn)品。在外賣方面,我們在這幾個(gè)面類品牌當(dāng)中應(yīng)該是做得最好的,不管是產(chǎn)品還是口味口感體驗(yàn),但是我們自己還不滿意。麥當(dāng)勞、肯德基的外賣已經(jīng)占到了將近40%的收入,這是一個(gè)大趨勢,我們也不可能逆趨勢而行。

日本的疫情后,外出消費(fèi)的頻率也降低了,排隊(duì)餐廳越來越少了,大家要么叫外賣,要么到門店打包一個(gè)外帶,拎回家或者辦公室直接吃掉,就不喜歡扎在人堆里去。所以除了外賣的產(chǎn)品之外,我們也有一些外帶產(chǎn)品的研發(fā),就是說拿到家里 3-5分鐘簡單加工一下就可以吃,或者是直接吃。

打包外帶 圖片來源:視覺中國

界面新聞:在所有的快餐品類里面,蘭州牛肉面可能是相對對人工依賴度比較高的,開那么多店,怎么做到標(biāo)準(zhǔn)化?

姜軍:陳香貴品牌是在20203月誕生的,在2020一整年我們只開了13家門店。為什么開的那么慢?兩個(gè)原因,第一是我們剛起步,對這個(gè)行業(yè)和品類需要一個(gè)認(rèn)識的過程;第二是我們一邊學(xué)習(xí),一邊開始建立標(biāo)準(zhǔn)和流程。

標(biāo)準(zhǔn)和流程包括,食材具體多少量,什么溫度,儲存多久,然后水放多少,做出來的面積、重量是多少,類似于這樣的一些細(xì)節(jié)我們都做了嚴(yán)格的界定。

當(dāng)時(shí)很多師傅不理解為什么這么做,有抵觸心理。于是我們也給師傅做了很多工作,說全球有將近20萬家牛肉面店,就沒有一個(gè)能走得出來大規(guī)模的。為什么我們做不成麥當(dāng)勞、肯德基,最主要原因就是第一缺少專業(yè)人才,第二缺少優(yōu)秀的管理模式,缺少流程和標(biāo)準(zhǔn)。要把品類做大做強(qiáng),關(guān)鍵還是要有標(biāo)準(zhǔn)化的流程,在全國各地每家店吃的每一碗面都是同樣的味道,同樣的服務(wù)。

界面新聞:從策略上看,與陳香貴同期的幾個(gè)新消費(fèi)蘭州牛肉面品牌,都把“正宗”當(dāng)做一個(gè)賣點(diǎn),但現(xiàn)在“正宗”還那么重要嗎?

姜軍:“正宗”的標(biāo)簽會越來越會淡化?,F(xiàn)階段我覺得陳香貴用“夢回蘭州”這樣的標(biāo)簽作為切入餐飲市場是很鋒利的一個(gè)工具。但是長遠(yuǎn)來看,陳香貴未來整個(gè)產(chǎn)品線還是要更加多元,更有包容度,更本地化。比如北京是不是可以推出炸醬面,武漢推出熱干面,新疆推出炒面片等等。未來我們會隨著品牌的不同市場階段去逐步淡化“正宗蘭州”的標(biāo)簽。

界面新聞:除了核心產(chǎn)品牛肉面以外,陳香貴在開發(fā)烤串飲品這方面的產(chǎn)品策略是什么樣的?

姜軍:我們原來的SKU大概是28個(gè)左右,現(xiàn)在大概是34個(gè)左右。產(chǎn)品研發(fā)的主線還是西北風(fēng)味。我們要求至少80%的產(chǎn)品主要是西北5省的產(chǎn)品,可能有創(chuàng)意產(chǎn)品出非西北5省,但我們的主線不會動。比如現(xiàn)在小炒黃牛肉很火,我們也引進(jìn)這樣一個(gè)澆頭做拌面,但它只是季節(jié)性的產(chǎn)品賣個(gè)3個(gè)月,然后自動下線,再上別的新品,是這樣一個(gè)邏輯。

某中式快餐品牌是月月上新,我們差不多是2-3個(gè)月一次上新。基本上圍繞面串小吃小菜品類去做迭代和更新。

界面新聞:對目前產(chǎn)品的研發(fā)速度滿意嗎?

姜軍:不滿意,還可以更快。

我們研發(fā)部主要有兩個(gè)事情要做。第一,我們現(xiàn)有經(jīng)典產(chǎn)品的迭代。比如說蘭州牛肉面,我們的湯怎么才能做得更加濃郁,顏色做得更加有食欲,肉的口味口感更好,是否能夠更大片,還有鋼釬小串的口味能不能更好,成本能不能更低,在價(jià)格上能不能有更大的競爭力。

第二,是新產(chǎn)品研發(fā)。我們會根據(jù)季節(jié),比如說現(xiàn)在夏天能否有一些爽口的涼菜,或者是涼拌面這樣的一些產(chǎn)品推出來。

另外針對目前疫情反復(fù),我們還要研究外賣產(chǎn)品和堂食產(chǎn)品怎么做區(qū)隔,怎么可以更耐泡、更耐放,以及口味口感更好。

經(jīng)濟(jì)越下行,蘭州拉面品類越有機(jī)會

曾經(jīng)有消費(fèi)投資人看好蘭州拉面的理由,是它屬于成熟品類,擁有巨大剛需,但一直處于非市場化的半壟斷經(jīng)營狀態(tài),行業(yè)處于低值的供給水平,離現(xiàn)代化餐飲有很大距離。

“放在購物中心的場景,蘭州拉面也是個(gè)增量市場”,消費(fèi)投資人張若曦指出。但這一品類不得不考慮的問題是,低門檻造成的產(chǎn)品同質(zhì)化,以及品牌的差異化不足。

蘭州拉面 圖片來源:視覺中國

界面新聞:和去年相比,今年餐飲的投資環(huán)境也發(fā)生了一些變化,投資方也可能更保守了,你怎么樣看待這種變化?

姜軍:如今投資人對于投資的賽道考察,其實(shí)更加下沉和全面。

但是我想說的是,不管再差的行業(yè)都有尖子生。我們就努力做尖子生好了,長期創(chuàng)造真實(shí)價(jià)值,這是我們一直遵守的價(jià)值觀——做高性價(jià)比的事情,做貼近老百姓的事情。蘭州牛肉面有200多年的歷史,它是經(jīng)歷過周期和沉淀的,而不是新的產(chǎn)品、新的模式、新的模型。

我們看過麥當(dāng)勞、肯德基的一些傳記,也看了一些數(shù)據(jù),很多投資人擔(dān)心很多品牌在經(jīng)濟(jì)周期的大環(huán)境下會有問題,但是這方面我們倒不擔(dān)心,即使消費(fèi)力下降。因?yàn)樵谌毡疽彩且粯?,大環(huán)境越差,經(jīng)濟(jì)越下行,我們這種品類越有市場機(jī)會。

界面新聞:蘭州牛肉面有同質(zhì)化的問題,你怎么看待?

姜軍:其實(shí)單一看產(chǎn)品的話,的確是很容易被模仿。從品類方面來說,確實(shí)沒有太高壁壘。我們的品牌端這幾年也在發(fā)力,首先有一定店的規(guī)模和數(shù)量,237家門店,在全國也有比較好的品牌口碑和聲量,于是我們未來會重點(diǎn)在品牌上做一些功課,投入更多精力,比如和優(yōu)秀的零售或者其他餐飲品牌做跨界等等。

因?yàn)槠奉愡@種東西大家都很容易做,找個(gè)拉面師傅,找?guī)讉€(gè)服務(wù)員,裝修起個(gè)名字就可以干了。但是品牌這個(gè)東西還是不一樣的,我未來還是希望做成麥當(dāng)勞、肯德基這種偉大的連鎖的企業(yè)。

界面新聞:今年以來是否接觸了新的投資人?

姜軍:其實(shí)和日本、韓國、加拿大、澳大利亞,包括美國的不少資本和餐飲連鎖企業(yè)都陸續(xù)有接觸。目前中餐出海的也不少,我們現(xiàn)在也在對出海的未來可行性做探討,但還沒有具體規(guī)劃。

界面新聞:蘭州牛肉面這個(gè)品類,以你的判斷,未來市場能容納多少個(gè)頭部連鎖品牌?

姜軍:我覺得體量2萬家的蘭州牛肉面店,出三五個(gè)頭部連鎖品牌都很正常。原本傳統(tǒng)的牛肉面店也不一定會被洗牌,你開在街邊我開在購物中心,其實(shí)也互不影響。實(shí)際上一家面館能覆蓋的區(qū)域,也就是周邊半徑500米的這個(gè)范圍,市場分層可能會很大。

界面新聞:有從其他的餐飲食品行業(yè)交流的一些經(jīng)驗(yàn)嗎?

姜軍:其實(shí)我個(gè)人覺得餐飲行業(yè)可以去看一看華萊士的模型。

我們很多餐飲同行也會講,中國的餐飲就分兩種,一種是華萊士這種餐飲,一種是華萊士以外餐飲。陳香貴會向華萊士這樣的行業(yè)標(biāo)桿學(xué)習(xí)。

我覺得華萊士已經(jīng)把很多事情想明白了,以店長為單位,把錢分好,利益分好,定期的產(chǎn)品研發(fā)做好,整個(gè)品控把關(guān)做好,再在品牌端發(fā)力。錢分得好,利益分得好,職權(quán)分得好,就可以把打工人變成門店老板,用經(jīng)營者的心態(tài)去經(jīng)營門店,而不是去管理門店,效率就完全不一樣了。

我覺得像蘭州牛肉面未來會有更好的機(jī)會能對抗不確定性。

界面新聞:如果當(dāng)時(shí)沒有做蘭州牛肉面會做什么?

姜軍:沙縣小吃。

在上一個(gè)餐飲項(xiàng)目創(chuàng)業(yè)的時(shí)候,我們遇到了很大的困難。當(dāng)時(shí)轉(zhuǎn)型面臨兩個(gè)選擇,一個(gè)是蘭州牛肉面,一個(gè)沙縣小吃。之所以選這兩個(gè)品類,主要還是覺得自己一直在餐飲行業(yè),你讓我們干別的,確實(shí)也不可能很快學(xué)會。第二就是高頻剛需的品類當(dāng)中,這兩個(gè)是規(guī)模最大的。從投資人的角度來說,賽道是足夠?qū)挼?,體量是足夠大的,但是這兩個(gè)賽道當(dāng)中的競爭對手普遍都不強(qiáng)。

整個(gè)團(tuán)隊(duì)包括我在內(nèi),都有西式快餐管理背景。我們可以用西式快餐這套管理的方法深度改造它,把它品牌化、標(biāo)準(zhǔn)化和量化,比街邊的夫妻老婆店更有優(yōu)勢。

由于當(dāng)時(shí)手上沒有太多錢,所以一定要選一個(gè)最安全的。而當(dāng)時(shí)上海已經(jīng)有了一些做蘭州牛肉面的牌子,做的都不錯(cuò),驗(yàn)證了蘭州牛肉面升級和重新定位后26塊錢一碗,大家是接受的。所以我們就做了,而且有自信比他們做得更好。

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