文|消費界 凜凝
周末夜晚去小酒館喝一杯，似乎已經(jīng)成為了年輕人的潮流風向之一。在某書上，“私藏小酒館”和“飛盤”“滑板”一樣，都成為了熱門標簽。
海倫司就是其中被提到頻率較高的一家小酒館。
有趣的是，這家開在熱門地段的壞角落的小酒館，竟然是家上市公司。
近日，海倫司決定于湖北省利川市開設(shè)第一家以“大排檔+小酒館”模式的“海倫司·越”門店。根據(jù)招商證券調(diào)研顯示，該門店將由酒水+燒烤+小吃構(gòu)成。海倫司這家專業(yè)的小酒館將開始向全新的領(lǐng)域進行擴展。
轉(zhuǎn)型原因很簡單，海倫司的經(jīng)營狀況在逐漸惡化。
2021年財報披露，海倫司凈虧損2.3億元，上市以來首次虧損，且凈虧損增長率達428.23%。
海倫司方面稱有多重因素導致，并且疊加疫情影響，但是不盡如人意的成績單，已經(jīng)成為海倫司被投資者攻擊的點。
此刻，打大排檔這張牌，海倫司真的想好了嗎？
01 隱形龍頭海倫司，“拼多多”式起飛
海倫司的第一家開業(yè)的時間是2009年。在長達十年的時間里，它一直都默默無聞。
創(chuàng)始人為退伍老兵徐炳忠，他的第一家店開在老撾，在賺到第一桶金之后，徐炳忠在北京開了海倫司的第一家國內(nèi)店。2009年，五道口附近的年租金只需要20萬元。
海倫司的定位很簡單，具有性價比的小酒館。徐炳忠曾經(jīng)拒絕了多筆融資，堅持稱“上市之前不需要融資”。
但是當海倫司的門店越開越多，它毫無疑問被資本市場所關(guān)注。
傳奇投資人黑蟻資本合伙人何愚領(lǐng)投，中金資本跟投，沖擊港交所之前的7個月前，海倫司完成了第一次也是最后一次上市前的非公開市場融資，金額達3300萬美元。
2021年9月，海倫司于港交所正式掛牌上市。
這一年，可以稱得上是中國新消費賽道元年。乘著奶茶第一股奈雪的茶的東風，海倫司上市之后市值就超過了300億港幣。
一家連鎖小酒館，如何做到三百億體量？
海倫司對自己的定位是“年輕人的線下社交平臺”，想要做的是夜晚的星巴克。創(chuàng)始人希望將海倫司打造成一個重社交的酒吧。
這一點上與傳統(tǒng)酒吧相悖。中國的傳統(tǒng)酒吧分成清吧、livehouse和以卡座為主要消費的傳統(tǒng)酒吧。
海倫司則不屬于這三類常規(guī)酒吧的任何一種。與其說消費者是去品嘗酒類，不如說海倫司提供了一個酒精之下的社交場景，消費者買的更多的是環(huán)境。
因為海倫司自營的瓶裝啤酒售價均在10元以內(nèi)，被年輕消費者成為十元小酒館。年輕人們愿意花上十元，來進行酒精加持下的潮流社交。
這個關(guān)鍵點被海倫司牢牢抓住，目標客戶群體一覽無遺，為18-30歲的年輕人。正確的定位之下，再由資本加持，海倫司迅速在全國進行擴張，布局遍布各個省份。
目前，根據(jù)海倫司的官網(wǎng)，已經(jīng)有879家門店在開業(yè)之中，99家門店即將開業(yè)。
對比成熟的海外市場，中國的酒館行業(yè)還處于孵化中的狀態(tài)。根據(jù)2020年收入統(tǒng)計，中國酒館行業(yè)的前五大企業(yè)僅占市場份額的2.2%，其中，海倫司以1.1%占據(jù)全國第一。
低廉的價格，不斷擴張的規(guī)模，海倫司也被戲稱為酒館屆的拼多多。但與拼多多蒸蒸日上的業(yè)績報告不同，最新披露的海倫司財報顯示，它可能面臨了較大的危機。
02 凈利潤暴跌，疫情是元兇？
根據(jù)海倫司發(fā)布的公告顯示，集團截止2022年6月30日為止，收入將在8.7億-8.9億人民幣之間，相較于2021年上半年收入微增，凈虧損將在2.9億-3.1億人民幣之間。
海倫司方表示，上半年的預期凈虧損歸因于若干受限制股份單位而產(chǎn)生的以權(quán)益結(jié)算的股份所需支付的9900萬元；在疫情背景之下對于門店的計提虧損；再加之疫情對于經(jīng)營狀況的沖擊。
從中可以清楚看到，由于疫情影響，對于海倫司的經(jīng)營已經(jīng)產(chǎn)生了較大的沖擊。
由于中國啤酒行業(yè)的產(chǎn)能過剩，使得海倫司要獲得便宜的自制啤酒較為容易，貼牌之后即可進行銷售。
加之海倫司的重要策略之一，是不銷售需要現(xiàn)做的復雜菜點，小食都是購買現(xiàn)成類菜品，然后二次加工后就以一次性餐盤給予顧客，免去了需要安排在廚房的人力和資源。
這種高效的運營模式，使海倫司擁有極高的毛利率。2020年，海倫司的毛利率達到66.82%，對比其他餐飲公司，海底撈為57.1%， 呷哺呷哺為60.95%。
優(yōu)質(zhì)的運營模式能夠使海倫司在單店獲得較高的收入，并且不提供餐飲、駐唱樂手等復雜要素之后，海倫司的“精簡風”使其門店利潤率可以達到14%-16%，扣除總部費用之前，甚至可以達到30%，這個數(shù)據(jù)已經(jīng)超過眾多同業(yè)。
在這種優(yōu)秀的單店運營模式之下，推廣就成了重要策略。海倫司背靠優(yōu)質(zhì)單店模式，開始快速擴店。
回顧海倫司的布局，從2019年開始，海倫司開始不斷擴張，2019年新開93家店鋪，2020年新開104家店鋪，2021年新開452家。海倫司的野心在不斷擴張之中展現(xiàn)無疑。
在海倫司的招股書中，也能看到，其上市融資是為了未來三年開設(shè)新酒館，從而實現(xiàn)擴張計劃。他們的目標是在2023年底，在全國的海倫司酒館總數(shù)超過2200家。
反復的疫情阻擋了海倫司的擴張之路，每況愈下的財務(wù)狀況也表明海倫司的擴張之路并不好走。
海倫司的壓力開始越來越大。
高速擴張的后果，是極高的負債率，負債又需要更多的收入來平衡，這就需要海倫司繼續(xù)不斷擴張，以規(guī)模來平衡負債。
輕酒品+重社交形式的海倫司，線下所產(chǎn)生的現(xiàn)金流是被重要依靠的。但在疫情的影響之下，導致線下會面場景消失，消費者即使在疫情好轉(zhuǎn)之后仍然對酒館模式也心有余悸，導致消費再度下降。
海倫司與基本餐飲業(yè)的最大不同點，是小酒館模式并不是人們生活的必需品，其僅作為調(diào)劑品存在于適用場景之中，這就使“夜晚的星巴克”模式被打破。
2021年，海倫司的負債達14.1億。2018-2020年，公司的負債率均在80%以上。
至此，轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為了海倫司必須要走的路。
03 小酒館不堪重負，下一步是大排檔？
中國的酒館行業(yè)是相對龐大，但是極度分散的一個市場。數(shù)據(jù)顯示，中國的酒館行業(yè)的收入在2015年至2019年之間，以每年8.7%的速度高速增長。
2019年，中國酒館行業(yè)的收入達到1179億人民幣，正式成為千億市場。根據(jù)預測，在2025年，行業(yè)的市場規(guī)模會達到2000億。
在微醺文化的烘托之下，小酒館行業(yè)成為了奶茶行業(yè)之后，新消費賽道的重要組成部份。
市場之大同樣體現(xiàn)在每萬人均擁有酒館的數(shù)量之上。根據(jù)2019年數(shù)據(jù)，中國內(nèi)地每萬人僅擁有0.3家酒館，而歐美和中國香港、中國臺灣數(shù)據(jù)都在10家以上，英國甚至達到每萬人98家的程度。
極為龐大又極為分散的市場，使得無數(shù)投資者創(chuàng)業(yè)者對于酒館行業(yè)加以青睞。
根據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，在該市場尚未形成“寡頭”“巨頭”之時，海倫司加快布局有合理之處。當做到品牌化、規(guī)?；畷r，就可以使得海倫司在全國形成規(guī)模效應(yīng)，來換取更高的利潤。
理論似乎是絕對正確的道路，但是海倫司為何面臨了如此之多的問題？
關(guān)鍵原因是，規(guī)模效應(yīng)已經(jīng)跑不贏成本。
上文提到在海倫司的第一家門店開業(yè)的時候，五道口附近一年的租金僅需20萬元，而現(xiàn)在這個數(shù)字至少已經(jīng)翻了10倍。
盡管酒館行業(yè)是新興的餐飲行業(yè)，但是它依然是餐飲行業(yè)的一個分支。所以海倫司不可避免的會遇到餐飲行業(yè)的三座大山：人力、原料、租金。
根據(jù)海倫司的2021年報顯示，其原料成本和人力成本均已經(jīng)高達5.8億元，同比增長115%和222%，遠遠高于門店數(shù)量和營收的增幅，而租金成本也已經(jīng)達到2.2億，同比增長120%。
這就導致了海倫司的營業(yè)收入無法做到攤平，收入增加，而利潤率進一步下滑。
作為重線下社交的小酒館來說，在疫情時期，大規(guī)模的擴張已經(jīng)成為不可能。海倫司需要另外找到全新的道路。
海倫司·越，小吃+燒開+啤酒的模式，在艱巨的環(huán)境之中應(yīng)運而生。
2022年以來，地攤經(jīng)濟似乎重新活躍起來，市井的大排檔又開始重新收到人們的青睞。
海倫司背靠眾多的門店，開始逐進行轉(zhuǎn)型，從“星巴克”轉(zhuǎn)為“大排檔”，更符合本土文化，也更能被市場所接受。不失為海倫司的一次重要嘗試和重大轉(zhuǎn)型。
于此之外，海倫司還需加快布局線上平臺，可用于出售自營品牌的啤酒等，用來對沖疫情對線下門店的沖擊，保證其現(xiàn)金流的平穩(wěn)。
作為中國連鎖酒館的龍頭企業(yè)，海倫司必須要講究單店效益的最大化，盲目開店的時期已經(jīng)過去，需要思考如何在現(xiàn)有的基礎(chǔ)之上，發(fā)揮出更多的能量，以此獲取更多的利潤。
從300億港幣的市值到如今跌破發(fā)行價，海倫司不可避免地需要受到投資者和消費者的質(zhì)疑。但不管是預先計提各類損失，還是積極轉(zhuǎn)型，還是能看出海倫司和創(chuàng)始人的決心。
微醺經(jīng)濟之下，將原來的“星巴克”模式轉(zhuǎn)為本土化的“大排檔”模式，是獨特且強有力的嘗試。
海倫司會給出什么樣的答卷，大膽的嘗試會有什么樣的結(jié)果，市場會給出最為公正的答案。