文 | 立方知造局 李昀
編輯 | 唐曉園
資本的神話往往和入場順序有關(guān)，但總有一些企業(yè)能打亂先來后到的座序。
比如沃爾瑪之于Kmart，比如谷歌之于雅虎，再比如Facebook之于Myspace——后來者稱王的故事，至今還反復(fù)閃爍在全球各大經(jīng)管課的PPT上。
在中國的家電品牌里，美的和以上巨頭們的前半段經(jīng)歷有些許相似：
新興產(chǎn)品總是相對慢半拍地進(jìn)入大眾視野，單品也一度在市占率上屈居人后。
從上世紀(jì)90年代起，中國的空調(diào)、冰箱產(chǎn)品就被格力與海爾壟斷，而美的卻一直缺少一款重拳產(chǎn)品。
唯一不同的是：美的的后來者故事鮮少反轉(zhuǎn)和高潮?！案S者”的頭銜，伴美的走過了幾十年的風(fēng)風(fēng)雨雨。
從企業(yè)戰(zhàn)略維度上看：跟隨者主要指的是安于次要地位，不熱衷挑戰(zhàn)的企業(yè)。比如數(shù)年前網(wǎng)絡(luò)熱議的“騰訊沒有夢想”，作為一家科技公司，多年來被認(rèn)為寧做參與者，不做出頭鳥。
從單種家電的銷量來看：美的在許多關(guān)鍵產(chǎn)品上總體看名列前茅，卻總是“差了一口氣”。比如2021年，美的各科市場份額成績單出爐：冰箱行業(yè)第二，洗衣機(jī)第三，吸油煙機(jī)、燃?xì)庠畹谌拖癜l(fā)揮穩(wěn)定的優(yōu)質(zhì)學(xué)生，沒有驚喜，也沒有驚嚇。
25年來，美的空調(diào)一直對老大哥格力發(fā)起追擊，總算在2021年實(shí)現(xiàn)了反超——但這個(gè)來之不易的頭名也備受質(zhì)疑，因?yàn)楦窳ν瑫r(shí)聲稱自己的空調(diào)是當(dāng)年的市場份額第一。
從營銷角度來看：美的也一直給人好好先生的印象，所有人都知道他不錯(cuò)，但想不起他獨(dú)有的特色。這么多年，美的始終少一句像“好空調(diào)，格力造”、“海爾冰箱，天下無霜”這樣傳唱的廣告詞。
問問身邊人對美的的印象，大概就是沒有響亮出圈的國民產(chǎn)品，也沒有作風(fēng)張揚(yáng)的明星總裁。
從各業(yè)務(wù)線斷舍離來看：美的的動(dòng)作有些撲朔迷離。微波爐是美的不多的常年冠絕市占率的產(chǎn)品，據(jù)財(cái)熵報(bào)道，所屬部門卻在今年被曝大幅裁撤人員。
同時(shí)，今年的美的一改低調(diào)作風(fēng)，上了不只一次的頭條。
塑料產(chǎn)線上的庫卡機(jī)器人 圖源：庫卡官網(wǎng)
5月20日，美的集團(tuán)發(fā)布公告稱，此前披露子公司擬全面收購德國庫卡的議案已獲庫卡年度股東大會(huì)審議通過。這意味著，在近7年后，美的終于將全球工業(yè)機(jī)器人巨頭——德國庫卡收入囊中。
同期，各網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)不停有美的員工爆出被辭經(jīng)歷。公司稱，鑒于對內(nèi)外部環(huán)境的判斷，公司目前正在有序收縮非核心業(yè)務(wù)，暫緩非經(jīng)營性投資。
美的董事長方洪波親自下場回信：“時(shí)代的洪流中，我們總會(huì)在某一刻，忽然意識(shí)到命運(yùn)的不可抗拒；正如我們懼怕黑暗，但夜晚還是會(huì)如期到來?！?/p>
就像騰訊近些年要為沒有夢想翻案，轉(zhuǎn)型成產(chǎn)業(yè)的連通器；美的不得不與時(shí)代焦慮狹路相逢，意圖急速進(jìn)化成一家擁有自動(dòng)化解決方案的科技集團(tuán)。
所有人都在說，美的要變了；又懷疑：美的真的能變么？
不可否認(rèn)的是，這次美的的舉措出乎意料地大、快、狠。他不再是那個(gè)在臺(tái)下學(xué)別人動(dòng)作的同學(xué)，而成為了焦點(diǎn)位的領(lǐng)操員。
然而，要理解美的從ToC到ToB的搶先轉(zhuǎn)型，立方知造局想先理解美的多年以來看起來的“跟隨者”邏輯——為什么“跟隨”？在“跟隨”什么？為什么現(xiàn)在不再選擇“跟隨”？
1. 美的的冬天，比其他人來得更狠一些
2021年5月的電話交流會(huì)上，方洪波放出三年寒冬論，稱未來三年會(huì)比08、20年都難。
2021年，正是美的營收首次突破三千億大關(guān)的年頭。同年，美的進(jìn)行了兩次百億元以上的股份回購，還進(jìn)行了116.8億元的現(xiàn)金分紅。
當(dāng)時(shí)，美的43萬股民好像沒把總裁的話太當(dāng)回事，只覺得是官方給出的一次平淡的市場風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警。畢竟，美的甩開同行一大截的營收能力暗示著：好日子還在后頭。
信息來源：各集團(tuán)數(shù)據(jù) 制圖：立方知造局
直到從今年上半年蔓延到下半年的優(yōu)化風(fēng)波，從美的大本營一路燒到了互聯(lián)網(wǎng)。眾人才反應(yīng)過來——原來這次美的是動(dòng)真格的。
數(shù)位業(yè)內(nèi)人士向立方知造局表示，美的這次的變動(dòng)只是近年來家電行業(yè)震蕩的縮影。其中最主要的原因還是房地產(chǎn)遇冷在家電行業(yè)產(chǎn)生的連鎖反應(yīng)。
2021年，中國白色家電總體銷售額負(fù)增長11%。從數(shù)據(jù)上來講，蛋糕變小了，各個(gè)巨頭的相關(guān)增長曲線也自然縮水。
因此，也許我們更應(yīng)該問的問題是：在大家都勒緊褲腰帶的時(shí)候，為什么看起來美的勒到了肉里？
面對家電寒冬，海爾和格力的表現(xiàn)確實(shí)不如美的激進(jìn)。老對手董明珠甚至拍了一段抖音直接喊話，表示格力無論任何困難的情況下絕不裁員。如果格力真的非常困難，寧可降一點(diǎn)工資，也要讓每一個(gè)人都能保住飯碗。
其實(shí)，美的“棄車保帥”之舉，從出道至今就一直上演。
2008年，全球經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下坡。當(dāng)時(shí)有消息稱，美的制冷集團(tuán)洗衣機(jī)和冰箱部門裁員約10%。
2011年，家電行業(yè)的節(jié)能惠民產(chǎn)品補(bǔ)貼正式退出歷史舞臺(tái)，家電下鄉(xiāng)、以舊換新等政策也于年末結(jié)束。當(dāng)年，美的家電的產(chǎn)品品類由64個(gè)減少至32個(gè)，據(jù)稱有部分子公司裁員幅度甚至達(dá)到60%（以上信息來源均為《環(huán)球企業(yè)家》）。
然而，就像這次左手打出優(yōu)化，右手拿起庫卡一樣：美的的幾次裁員都伴隨著新動(dòng)作。
2008年，美的迎來歷史上最大的一次營銷整合：空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)等各產(chǎn)品事業(yè)部的營銷部門都被劃入中國營銷總部——看起來，海外市場越是遇冷，就越是要緊跟國內(nèi)提振政策，占領(lǐng)內(nèi)銷高地。
2011年，美的收購開利拉美空調(diào)業(yè)務(wù)，成立美的-開利拉美空調(diào)合資公司——國內(nèi)規(guī)模紅利見頂，出海的重要性被再一次端上臺(tái)面。
總的來說，美的一直以見機(jī)行事為長。某些角度看，相比于其它國內(nèi)家電企業(yè)，它對環(huán)境的敏感度更高，調(diào)轉(zhuǎn)船頭的反應(yīng)也更快。
然而，這只是跟隨者這個(gè)頭銜的最表層的含義和最直接的表現(xiàn)。背后真正起作用的，是美的的“跟隨者困境”。
美的，雖然是中國家電的元老級(jí)人物，發(fā)家史可以追溯到1968年；但老資歷也在一定程度上限制了它的發(fā)展：它最早入局的家電產(chǎn)品，都太古早了。
海爾的前身是成立于1984年的青島電冰箱總廠，而格力的前身是1989年改組成立的珠海市海利冷氣工程公司。他們都是美的的后輩，但贏在了和中國起飛的家電消費(fèi)時(shí)代并肩起跑。
海爾的冰箱、格力的空調(diào)，至今叱咤了四十年；而美的做的第一款壟斷性家電產(chǎn)品是——電風(fēng)扇。
這也就意味著：美的和另兩家公司不同，它不是用自己的技術(shù)家底去拼市場，而是要用自己的現(xiàn)金家底學(xué)技術(shù)、跟時(shí)代、換產(chǎn)品。
雖然美的在八十年代就開始做空調(diào)，但在1998年之前，美的一直相對表現(xiàn)平淡。從1999年起，美的通過對東芝－萬家樂壓縮機(jī)生產(chǎn)線的股權(quán)收購，成立并全資擁有了美芝空調(diào)壓縮機(jī)公司后，才開始逐漸在國內(nèi)空調(diào)市場嶄露頭角。
因此，美的從上個(gè)世紀(jì)以來，就一直保留著它的學(xué)習(xí)型基因，也注定要走一條綜合性、多元化路線。
如果是在豐年，如果每件單品能做到第二、第三的市占率，那豐富的產(chǎn)品組合就能和強(qiáng)大的現(xiàn)金流形成良性循環(huán)；但是如果是兇年，那單品的毛利率就會(huì)成為一道過不去的檻。
2021年，受疫情物流漲價(jià)、房地產(chǎn)低迷 、原材料波動(dòng)等多重影響，各公司的空調(diào)毛利率都出現(xiàn)下滑。然而格力空調(diào)毛利率31.23%，仍然遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于美的的21.05%（數(shù)據(jù)來源：企業(yè)年報(bào)）。
有業(yè)內(nèi)人士對立方知造局表示，原因在于：常年市場份額的絕對領(lǐng)先，讓格力空調(diào)不僅在空調(diào)銷售端有很強(qiáng)的價(jià)格統(tǒng)治力，也能夠保證格力電器在空調(diào)采購供應(yīng)鏈上的絕對話語權(quán)。
而美的由于產(chǎn)品類型多、發(fā)展比較均衡，這讓產(chǎn)品系的毛利水平在公司的擴(kuò)張期能彼此對沖、稀釋風(fēng)險(xiǎn)，但在收縮期又面臨單品在產(chǎn)業(yè)鏈中話語權(quán)不高、沒法抵御環(huán)境震蕩的困難。
把格力空調(diào)換做海爾冰箱和美的進(jìn)行對比，也是同樣的道理。
就好像在失業(yè)率高的年頭，德智體美勞全面發(fā)展的乖仔，往往打不過有一技傍身的專職生。
這就是美的的跟隨者困局。不做單科第一名的好處，是可以靠總分贏對手；但是相應(yīng)放棄的，是遇到難題偏題時(shí)的解題能力。
2. 大人，時(shí)代變了
其實(shí)，求新和跟隨這兩個(gè)詞，一點(diǎn)也不矛盾。
為什么美的的多元化路線可以在家電行業(yè)吃香？因?yàn)橹袊译娤M(fèi)的進(jìn)化，既是飛速的，也是漸進(jìn)的——在這一點(diǎn)上，美的一直保持著同頻同調(diào)。
最開始的白色家電，比如洗衣機(jī)、空調(diào)，是為了解決勞動(dòng)強(qiáng)度和生活環(huán)境的剛需；
到了世紀(jì)之交，電視機(jī)、音響等黑色家電，主要功能是娛樂和休閑；
到了世紀(jì)初，洗碗機(jī)這樣的高端廚房電器又成為中產(chǎn)標(biāo)配；
而現(xiàn)在，豆?jié){機(jī)、榨汁機(jī)、電磁爐之類的小家電成為電商新寵。
從市場規(guī)模的角度來看，飛速體現(xiàn)在使用人數(shù)的爆炸式增長；漸進(jìn)體現(xiàn)在從城市到農(nóng)村、從高端消費(fèi)到低端消費(fèi)的轉(zhuǎn)移和擴(kuò)散；
從產(chǎn)品類型的角度來看，飛速體現(xiàn)在日新月異的引進(jìn)、發(fā)明；漸進(jìn)體現(xiàn)在變化一直保持著精致化、細(xì)分化的邏輯，也不存在技術(shù)跳躍。
可以說，中國家電是所有行業(yè)里的周杰倫——事業(yè)幾乎沒有瓶頸期。同樣是老三件到新三件，美的可以從電風(fēng)扇做到家電產(chǎn)品全包，但永久能從自行車做到新能源汽車么？
因此，中國家電此消彼長的發(fā)展特點(diǎn)，尤其貼合美的一百條腿走路的跟隨者路線：
通過收購或改造的方式，讓新產(chǎn)品緊急搶入新市場；同時(shí)，老產(chǎn)品也不能扔——中國家電需求側(cè)的漸進(jìn)變化會(huì)自動(dòng)幫它們找到新的受眾。
電商新寵小家電 圖源：morphyrichards官網(wǎng)
在中國家電三十年的洗牌歷史中，每過2至3年國內(nèi)市場規(guī)模就上一個(gè)臺(tái)階；而同時(shí)，每十年左右就會(huì)發(fā)生產(chǎn)品和企業(yè)的淘汰地震，曾經(jīng)的知名品牌也不能幸免——甚至，越是知名品牌，越容易掉進(jìn)盲目擴(kuò)張的陷阱。
比如曾經(jīng)的制冷老大科龍，曾經(jīng)入選全球20家最佳中小企業(yè)排行榜，來年竟一下子虧掉將近7億元——當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)流傳的一種解釋，就是過熱的資本運(yùn)作和過載的運(yùn)營成本，造成了呆賬壞賬的黑洞。
在這一點(diǎn)上，美的一直非常警惕：堪比一個(gè)優(yōu)秀的職業(yè)基金經(jīng)理——既要緊跟新行情，又要盯緊自己的老本。
不在任何一款產(chǎn)品上傾注賭資，讓他走得比第一名慢；但通過打包的方式平衡收益，又讓它走得比其他人都穩(wěn)。
其實(shí)，在家電市場增長放緩之后，所有企業(yè)都在尋找新的業(yè)務(wù)范圍。手機(jī)是智能家居的樞紐，新產(chǎn)品和老產(chǎn)品的協(xié)同意義不言而喻。聯(lián)想、長虹、TCL、海爾、格力等家電企業(yè)都做過手機(jī)產(chǎn)品的嘗試。
其中也不乏一些高光時(shí)刻。比如，2014年聯(lián)想手機(jī)全球市場份額排名沖到了第三，僅落后于三星和蘋果。TCL的手機(jī)專賣店，更是一路開到了歐洲、非洲、中東。
然而，走出家電包圍圈之后，那個(gè)時(shí)刻跟緊前驅(qū)步伐的美的想得跟大家不大一樣。
別忘了：對自動(dòng)化的布局，是美的第一個(gè)喊出來和做起來的。在任何節(jié)奏里都適應(yīng)得好好的美的，為什么這次要做那個(gè)帶節(jié)奏的人？
在回答之前，我們先來看看美的的跟隨者策略之所以成功的幾個(gè)條件:
首先，家電產(chǎn)品科技含量低，很多技術(shù)是互通的。美的大家電以及小家電領(lǐng)域的42項(xiàng)業(yè)務(wù)可以實(shí)現(xiàn)技術(shù)共享。流水生產(chǎn)線上的生產(chǎn)模具稍加改動(dòng)，就便可以用到新產(chǎn)品上。
其次，消費(fèi)電器可以共同利用上游的原材料，一定程度上減少了原材料的浪費(fèi)，從而新產(chǎn)品產(chǎn)線的建立不會(huì)影響固定資產(chǎn)的利用效率。
再次，雖然家電產(chǎn)品類型不同，但品牌知名度和銷售渠道是共用的。新產(chǎn)品可以不斷從已經(jīng)成熟的產(chǎn)品序列中借光。
問題來了：這些條件，在離開了家電行業(yè)之后還存在么？
技術(shù)問題自不必說。一位產(chǎn)業(yè)人士向立方知造局表示，國產(chǎn)家電企業(yè)的發(fā)展是從小機(jī)到大機(jī)，而國外是反過來的，這就造成了在硬件技術(shù)上有天然差距。
三星之所以能做手機(jī)，是因?yàn)樗菑碾姍C(jī)、電管、半導(dǎo)體、電子零件的制造上一路走過來的，只有硬件基底扎實(shí)，才能在產(chǎn)品性能上精益求精。
而不少國產(chǎn)家電品牌，在半導(dǎo)體問題上就中道崩殂。比如曾經(jīng)的海爾集成電路公司，在專利戰(zhàn)落敗后被買給東軟，最終銷聲匿跡。連家電所需的MCU芯片尚且如此，更何況手機(jī)所需技術(shù)難度更高的SoC芯片。
其次，產(chǎn)線之間也沒法實(shí)現(xiàn)原材料的利用交換。以空調(diào)為例，銅、鋼材、塑料等原材料的成本占比大約為22%、12%、10%；冰箱用到的三款材料，分別為 12%、9%、28%左右；而洗衣機(jī)中的鋼材和塑料，大約為29%，10%。
這些傳統(tǒng)材料，在家電上的成本占比基本在50-60%左右；而在手機(jī)上，這些材料的價(jià)值微乎其微。
再次，品牌和銷售使不上力。盡管這么多年下來，國產(chǎn)家電個(gè)個(gè)都是有些帶貨本事在身上的，但手機(jī)和家電的銷售特點(diǎn)始終不同。
一款家電大件，可以從初婚新房用到四世同堂，根本不給其它競品作比較的機(jī)會(huì)；而手機(jī)換代速度快、產(chǎn)品壽命短，用戶大多是騎墻派，各家的優(yōu)勢劣勢一用便知。
2015年，董明珠一句“格力要做手機(jī)，分分鐘的事情，銷量做到1個(gè)億”多少成了笑談——可以看出，其它產(chǎn)品做不到家，甚至?xí)词杀緛須q月靜好的品牌形象。
至此，一切跡象都攤開了表明：要離開家電行業(yè)做跨界，就要接受時(shí)代變了的現(xiàn)實(shí)。要實(shí)現(xiàn)家電以外的第二曲線，美的就不能再以跟隨者心態(tài)自處。
3. 轉(zhuǎn)型與跨界
光做家電是不行的——在這個(gè)行業(yè)里，只要不傻，就都知道未來僅憑家電這種夕陽產(chǎn)品難以支撐起一家集團(tuán)化企業(yè)。但是國內(nèi)廠商和國外同行對此事的理解不同，選擇自然也不同。
對于國外企業(yè)來說，家電更像是漫漫工業(yè)化旅途中的經(jīng)停站——時(shí)間到了，自然要離開。松下、三星、西門子、飛利浦這些企業(yè)，都只是暫時(shí)地在家電業(yè)務(wù)上逗留了一些年。
它們最終的定位，仍然是做引領(lǐng)時(shí)代的工業(yè)集團(tuán)。
因此，這些企業(yè)發(fā)展新業(yè)務(wù)的特點(diǎn)是：和老業(yè)務(wù)脫鉤，和制造業(yè)的明天掛鉤。
津賀一宏就任松下總裁后，工作重心一直放在擺脫對家電業(yè)務(wù)的依賴上，并找到了動(dòng)力電池和太陽能作為新的增長支柱。
早在2010年，松下就以3000萬美元入股剛剛上市的特斯拉，并放下身段和它一起辦廠。
如果我們說美的的業(yè)務(wù)擴(kuò)充走的是基金經(jīng)理的招式，那國外家電企業(yè)就更像是VC——看中的不僅是收益，更多是潛力。
因此，國外曾經(jīng)的家電巨頭們，在都選擇了自己心中未來二十年最有星途的產(chǎn)品：松下以外，東芝選擇了核電，西門子選擇了數(shù)字化，飛利浦選擇了醫(yī)療。
——當(dāng)然，后續(xù)這些企業(yè)發(fā)展得天懸地隔，成敗都和最開始的眼光有關(guān)。而這又是后話了。
而對于國內(nèi)企業(yè)來說，減少家電業(yè)務(wù)比重是一種“被迫離開”。
立方知造局接觸的部分業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，即使家電巨頭們近年做了很多業(yè)務(wù)調(diào)整，在環(huán)境轉(zhuǎn)好的時(shí)機(jī)下還是會(huì)選擇回歸——家電是起點(diǎn)，也是終點(diǎn)。
在海爾工作多年的產(chǎn)業(yè)人士證實(shí)了這種說法。他提到：海爾的所有ToB業(yè)務(wù)一開始都是出于自用的目的，比如卡奧斯工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，就是在自用的過程中自然發(fā)展出賦能其它行業(yè)的實(shí)力，在上線初期確實(shí)沒想太多。
這位產(chǎn)業(yè)人士還提到，雖然現(xiàn)在卡奧斯已經(jīng)在業(yè)界具備一定影響力。但對海爾集團(tuán)的重要性依舊無法和家電相提并論；即使在未來上市，也會(huì)從集團(tuán)資本中拆分出來，保持一定的獨(dú)立性。
卡奧斯工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)面板 圖源：卡奧斯官網(wǎng)
簡單來說，同樣是向外拓展，國外是轉(zhuǎn)型，國內(nèi)是跨界。
因此，國內(nèi)選擇的新產(chǎn)品，需要具有扶持老業(yè)務(wù)的目的。
橫觀家電巨頭們這些年的選擇，可以歸納出一些子集：房產(chǎn)、物流。
海爾、美的、長虹、海信、TCL都做過房產(chǎn)生意，而現(xiàn)在堅(jiān)決不吃地產(chǎn)肥肉的格力，在09年的時(shí)候也有借殼上市的格力地產(chǎn)。
除了當(dāng)年的豐厚回報(bào)以外，很多企業(yè)做房地產(chǎn)也是為了更好地了解自己的終端客戶，為自己的智能設(shè)備匹配住宅以及社區(qū)。
房產(chǎn)是家電的客戶端，而物流是家電的供應(yīng)端。海爾有日日順，美的有安得，長虹有民生，格力稍晚一些，在前年才成立物流子公司，但是一上來做的就是智慧物流。
總的來說，中國家電公司走得再遠(yuǎn)，主營業(yè)務(wù)依然是圓心。邊緣的新業(yè)務(wù)，為中心的老業(yè)務(wù)挖掘用戶，降低成本，提升技術(shù)壁壘。
格力在珠海開發(fā)的地產(chǎn)項(xiàng)目 圖源：格力海岸官網(wǎng)
雖然美的的自動(dòng)化新業(yè)務(wù)沒有跟隨對象，但還是要參考賦值主業(yè)的這條軸線。
ToB業(yè)務(wù)對ToC業(yè)務(wù)的助力作用肉眼可見。海爾做工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)——數(shù)字化管理產(chǎn)品，可以讓海爾家電生產(chǎn)快速進(jìn)入定制化生產(chǎn)的軌道。
上述海爾人士向立方知造局表示，海爾目前最著力的就是智慧家居相關(guān)業(yè)務(wù)——賣的是整套生活場景的服務(wù)，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品之間的互通互聯(lián)，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)只是海爾發(fā)展物聯(lián)網(wǎng)大方向下的一個(gè)分支。
格力做新能源，主打“光伏+儲(chǔ)能+空調(diào)”的新技術(shù)，致力于讓空調(diào)成為一個(gè)小型發(fā)電站——這是因?yàn)榭照{(diào)產(chǎn)品是格力的根基，在雙碳背景之下，必須盡早在同質(zhì)化淘汰賽中以節(jié)能，高效為核心優(yōu)勢建立技術(shù)差異。
格力電器公關(guān)部相關(guān)人士向立方知造局表示，目前格力家電與新能源的業(yè)務(wù)關(guān)系已理順并取得了初步成果：包括合作開發(fā)了多個(gè)高海拔、超低溫地區(qū)儲(chǔ)能系統(tǒng)項(xiàng)目，有利于共同推動(dòng)格力低碳、綠色的品牌形象。
而我們之前說過，美的多元化戰(zhàn)略，導(dǎo)致它的業(yè)務(wù)資產(chǎn)分散、產(chǎn)業(yè)鏈議價(jià)力不強(qiáng)。而ToB業(yè)務(wù)是一次補(bǔ)木桶的好機(jī)會(huì)。
從壓縮機(jī)/電機(jī)事業(yè)部，到機(jī)電事業(yè)群，美的工業(yè)技術(shù)板塊發(fā)展了近三十年。手里的強(qiáng)牌包括但不限于美芝、高創(chuàng)、合康、天騰等工業(yè)部件制造商，在潛心發(fā)展自配套核心部件后，美的家電這幾年的銷量和利率都有提升。
2021年，美芝空調(diào)壓縮機(jī)狂攬全球近50%的市場；也是在同一年，美的空調(diào)第一次在銷量上叫板格力——這兩件事先后發(fā)生，是偶然中的必然：前臺(tái)風(fēng)光，多靠后臺(tái)打光。
在嘗到了自配套的甜頭后，美的勢必會(huì)在未來再添重碼——但是核心工業(yè)部件生產(chǎn)線的成本高，周期長，回報(bào)率低，全面進(jìn)行自動(dòng)化改造在所難免。
機(jī)器人產(chǎn)線是自動(dòng)化改造的第一步 圖源：iStock
從2012年開始，集團(tuán)每年投入上億元在美芝工廠的自動(dòng)化改造上，對這位新晉小巨人的養(yǎng)成功不可沒；合康作為變頻器生產(chǎn)商，在集團(tuán)支持下推行自動(dòng)化后，生產(chǎn)效率、單位能耗、貨品良率都有了顯著提高。
從中我們可以看出美的自動(dòng)化業(yè)務(wù)對于多元化戰(zhàn)略的重要性：簡單來說，美的家族兄弟眾多，未來還會(huì)更多，必須找到一套系統(tǒng)性解決方案、一種范本型生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)、一個(gè)共享型投資方向。
這一切都指向了自動(dòng)化。所以說，美的選擇自動(dòng)化，不僅是看重它的前景和錢景，也是看重它可以打通一眾業(yè)務(wù)與產(chǎn)品的管理作用。
在未來，隨著家電企業(yè)們的業(yè)務(wù)線越來越多，圓心不再只有一個(gè)。企業(yè)們必須找到一種可以連點(diǎn)成線的服務(wù)，對各種其它老業(yè)務(wù)、以及未來新業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一的扶持。
比如，如今海爾、格力、美的都發(fā)出了進(jìn)軍整車以及汽車零配件的信號(hào)。美的的自動(dòng)化、海爾的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、格力的新能源在造車領(lǐng)域，能夠各顯身手——這也正是因?yàn)檫@三種服務(wù)，是巨頭們從家電出發(fā)，歷經(jīng)時(shí)代癥結(jié)后選擇的最大產(chǎn)業(yè)公約數(shù)。
尾聲
跟隨是一個(gè)中性詞，在幸運(yùn)的天平上，它的指針一直隨時(shí)代變化左右搖擺。
在過去，美的多元化的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)造成了跟隨者困局：單品沒有市占率的絕對優(yōu)勢，毛利率在環(huán)境惡劣時(shí)只能任人宰割；
而現(xiàn)在，繁多的業(yè)務(wù)部門讓跟隨者找到了一個(gè)獨(dú)具特色的增長點(diǎn)：自動(dòng)化?？恐詣?dòng)化，美的能更游刃有余地貫徹自配套策略。
2021年，被收入美的麾下的庫卡扭虧為盈，營業(yè)額與2020年相比增長了27.2%。訂單也增長了27.7%，創(chuàng)下歷史上第二高的訂單的記錄。
相關(guān)人士向立方知造局透露，在將來，庫卡和美的的關(guān)系，很可能像沃爾沃和吉利一樣：一個(gè)提供國外精尖技術(shù)的物美，一個(gè)提供中國產(chǎn)業(yè)鏈的價(jià)廉。
在美的短暫出離家電行業(yè)后，它所面對的是一個(gè)更大的世界氣候：他要看向的不再是第一名，而是兩個(gè)大國的工業(yè)野心——中國制造2025和德國工業(yè)4.0。
方洪波曾借用張愛玲的一句話回復(fù)被優(yōu)化員工：“像不會(huì)再有明天一樣努力，像明天一定會(huì)來一樣夢想”——而一個(gè)跟隨者的夢想，也許正是在未來不再跟隨。