文|博望財(cái)經(jīng) 小魔丸
“酒館界拼多多”開始向全新領(lǐng)域轉(zhuǎn)型。
日前，第一家以“大排檔+小酒館”模式的海倫司·越門店在湖北利川開店。據(jù)招商證券調(diào)研顯示，該門店基本配置以“酒水+燒烤+小吃”構(gòu)成。
2021年全年2.3億的凈虧損讓海倫司淪為眾矢之的，而近期發(fā)布的業(yè)績(jī)預(yù)告顯示：海倫司上半年預(yù)期虧損已經(jīng)達(dá)到為2.9億元~3.1億元，虧損幅度同比擴(kuò)大超12倍。不盡如人意的成績(jī)單，讓海倫司急迫想要找到新的增長(zhǎng)曲線。
可是，轉(zhuǎn)型真的能救得了海倫司嗎?
虧損魔咒
以洞察和創(chuàng)新顛覆傳統(tǒng)酒吧模式的海倫司，打造了一個(gè)星巴克式的第三空間。
據(jù)NCBD發(fā)布的《2021年中國(guó)小酒館行業(yè)發(fā)展研究報(bào)告》顯示：61.5%的消費(fèi)者去小酒館是為了社交需要，這一需求位列首位。就像星巴克賣的不是咖啡，海倫司也賣的不是酒。黑螞資本曾對(duì)海倫司有一個(gè)精準(zhǔn)評(píng)價(jià)：海倫司為用戶提供了真正的自由放松，毫無門檻的普世社交空間，這種氛圍一旦形成，會(huì)成為品牌最大的護(hù)城河。但是，據(jù)博望財(cái)經(jīng)了解，海倫司的品牌忠誠度其實(shí)并不高，一些粘性高的客群也隨時(shí)會(huì)選擇另一個(gè)酒吧，換言之，海倫司的社交策略需要持續(xù)吸引新的人群，否則等同于無效。
除社交之外，極致性價(jià)比的也是海倫司的另一個(gè)必殺技，在自有產(chǎn)品剛推出時(shí)，海倫司的毛利率高達(dá)71.4%，后續(xù)甚至一路上升。源自2012年起，海倫司就開始加大自有產(chǎn)品占比，逐漸構(gòu)建起自有產(chǎn)品供應(yīng)鏈，在供應(yīng)鏈中省去中間商，讓低價(jià)變?yōu)榭赡堋Ｓ纱?，“低價(jià)+社交”兩張王牌把海倫司推到了資本市場(chǎng)。
但是上市之后的海倫司卻經(jīng)不住資本市場(chǎng)的真金火煉。2021年9月掛牌上市，今年年3月交出首份財(cái)報(bào)：營(yíng)收18.36億元，同比增加124.42%，但年度虧損2.3億。8月，交出2022上半年預(yù)期答卷，凈虧損超3億。
為何持續(xù)虧損?
海倫司解釋稱：上半年主要因若干限制股份單位而產(chǎn)生的以權(quán)益結(jié)算的股份所需支付9900萬元，另外時(shí)疫情背景下對(duì)于門店的計(jì)提虧損，再加上疫情對(duì)于經(jīng)營(yíng)狀況的沖擊。
此前，小酒館的投資邏輯是低成本模式、形成快速擴(kuò)張，形成現(xiàn)金流的規(guī)模效應(yīng)，從而搶占市場(chǎng)份額，并且提升議價(jià)權(quán)，攤薄總成本以期待盈利。在海倫斯此前招股書中可以看到海倫司的目標(biāo)是2023年底，在全國(guó)開店超過2200家。高速擴(kuò)張的盈利焦慮，導(dǎo)致海倫司很難停下來。
所以，盡管疫情肆虐，海倫司也逆勢(shì)擴(kuò)張，保持極高的開店速度，但目前來看規(guī)模效應(yīng)已經(jīng)跑不贏開店成本。僅2021年人力和福利成本酒達(dá)到5.816億元，增速遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過營(yíng)收規(guī)模擴(kuò)張的速度。
而疫情導(dǎo)致的線下場(chǎng)景的消失，也直接砍到了海倫司的大動(dòng)脈，讓以線下社交為核心的海倫司危機(jī)四伏。
前幾年，互聯(lián)網(wǎng)不斷燒錢以規(guī)模換量的模式還被眾多投資人所理解，但是隨著眾多公司的暴雷和中概股在資本市場(chǎng)慘遭血洗，這種模式越來越失去了其吸引力。海倫司在資本市場(chǎng)又增加了極大的不確定性。
持續(xù)虧損與不確定增加的重壓之下，海倫司不得不嘗試轉(zhuǎn)型。
多重風(fēng)險(xiǎn)
首家海倫司·越的開張，更像是一個(gè)下沉模式的探索。
根據(jù)招商證券的調(diào)研，海倫司目前已在四川、重慶、湖南、湖北選了20多個(gè)類似縣城嘗試開拓新門店，以求對(duì)新模型進(jìn)行規(guī)模化驗(yàn)證，進(jìn)一步打開下沉市場(chǎng)的開店空間;另一方面，公司也計(jì)劃持續(xù)于全國(guó)門店分批增加燒烤元素，調(diào)整已有的門店模型，試圖改善單店盈利。
不同于一、二線城市花樣繁多的夜間消費(fèi)選擇，下沉市縣的人們到了夜晚最愛的娛樂活動(dòng)是KTV或擼串，而海倫司·越正是為迎合這里的消費(fèi)模式選擇了融合大排檔模式。據(jù)了解，海倫司越主要由自有酒水、第三方酒水、燒烤、小吃構(gòu)成，其中燒烤與小吃分別占總銷售額的約 10%與 20%，自有酒水占40%。
加入了燒烤的海倫司·越，意圖實(shí)現(xiàn)“對(duì)小酒館和傳統(tǒng)大排檔的雙重跨越”。從菜單結(jié)構(gòu)上看，海倫司·越的燒烤產(chǎn)品種類不少，其中大部分如烤韭菜、烤面筋等菜品單價(jià)可以在3元以下，此外也保留了小龍蝦、鹵菜等常規(guī)菜品。門店方面，海倫司·越進(jìn)行了裝飾設(shè)計(jì)方面的升級(jí)，店內(nèi)隨處可見敦煌的飛天等石像，以及正紅色帶有雕花的柱子，配合海倫司標(biāo)志性的紫黃燈光。
那么，走下沉路線的海倫司將就會(huì)一帆風(fēng)順嗎?答案是否定的。
1.規(guī)模性風(fēng)險(xiǎn)：按照第一家店來看，大排檔勢(shì)必要租更大地方，如果客流量達(dá)不到預(yù)期，成本付出增加，海倫司則會(huì)面臨更大的虧損。
2.品牌風(fēng)險(xiǎn)：大排檔生意中并不是所有客戶都喝酒，而且調(diào)性也跟小酒館原有調(diào)性不搭，很可能造成品牌反噬。
3.競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)：地?cái)偨?jīng)濟(jì)在下沉市場(chǎng)是一個(gè)不容忽視的存在，如果味道更好更便宜勢(shì)必成為海倫司最直接的對(duì)手，而海倫司屬于餐飲新人，實(shí)屬摸著石頭過河。
4.內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)：食品安全是餐飲的命脈，而本身就有管理弊病的海倫司，能否克服由于擴(kuò)張、管理帶來的混亂依舊是個(gè)問號(hào)。
除此之外，疫情帶來的不確定性風(fēng)險(xiǎn)依舊存在。
小酒館業(yè)態(tài)是一個(gè)極為龐大又極其分散的市場(chǎng)。據(jù)弗若斯特沙利文數(shù)據(jù)，遍布全國(guó)的酒吧超過3.5萬家，多達(dá)95%的酒館為個(gè)體經(jīng)營(yíng)或獨(dú)立酒館。中國(guó)酒館行業(yè)前五大酒館經(jīng)營(yíng)者的合計(jì)市場(chǎng)份額占約2.2%，海倫司行業(yè)排名第一，所占市場(chǎng)份額也不過1.1%。在尚未形成“寡頭”之時(shí)，海倫司大有可為。當(dāng)然，市場(chǎng)分散、競(jìng)爭(zhēng)激烈的格局之下，突圍也是難上加難。疫情之下，海倫司持續(xù)燒錢進(jìn)行擴(kuò)張之路，實(shí)為自我拯救唯一的路，而此次轉(zhuǎn)型嘗試，亦是箭在弦上，不得不發(fā)。
小酒館開疆?dāng)U土的路上，未來勢(shì)必也會(huì)面臨更多的考驗(yàn)，比如：低價(jià)。
困在低價(jià)里
低價(jià)，曾經(jīng)是海倫司市場(chǎng)突圍的利器，現(xiàn)在變成另一種桎梏。
在傳統(tǒng)酒吧動(dòng)輒三五百的最低消費(fèi)時(shí)，海倫司憑借10元低價(jià)策略迅速打開了年輕人的市場(chǎng)。但是，有些故事只能開始，很難持續(xù)。從海倫司首份財(cái)報(bào)可以看到，2021下半年海倫司第三方酒飲毛利率顯著下滑，上半年第三方品牌酒飲毛利率53.8%，全年下滑至48.8%。而下滑背后，正是無法轉(zhuǎn)移的啤酒原材料成本。
對(duì)于行業(yè)而言，酒吧是一個(gè)高度內(nèi)卷且品牌忠誠度無限低的行業(yè)，低價(jià)確實(shí)可以完美切中大學(xué)生、剛畢業(yè)打工人囊中羞澀的焦慮。但是，海倫司的低價(jià)模式顯然過于脆弱，我們知道，海倫司低價(jià)策略的底氣來自于供給端的支持，但在上游原材料價(jià)格普遍上漲的時(shí)候，由于低價(jià)策略，海倫司根本無法將成本轉(zhuǎn)嫁，一提價(jià)就會(huì)走向作死的邊緣。
其次，國(guó)內(nèi)企業(yè)最會(huì)打的就是“價(jià)格戰(zhàn)”，然而在流量紅利消失的趨勢(shì)下，依靠低價(jià)走量的打法越來越難以奏效，而海倫司式的“我很便宜，快來白嫖”的態(tài)度又極易陷入“低價(jià)陷阱”。去過有海倫司酒館的人對(duì)環(huán)境的第一感覺并不好，“低配酒吧”、“小學(xué)生模式”成為了海倫司另一個(gè)標(biāo)簽。
同時(shí)，低價(jià)帶來的還有質(zhì)量和服務(wù)的缺失。隨著海倫司規(guī)模的擴(kuò)大，對(duì)于門店運(yùn)營(yíng)能力的要求也更高，而海倫司為了降本增效，已經(jīng)將單店人員縮減，所以勢(shì)必出現(xiàn)服務(wù)問題。而部分海倫司門店“服務(wù)慢、桌子擁擠、地板油膩、廁所臟、煙味重”等問題也經(jīng)常被消費(fèi)者所詬病，當(dāng)然，對(duì)于涉世未深的年輕人來說，或許并沒有更高的期待。
對(duì)于意圖通過下沉擴(kuò)展市場(chǎng)的海倫司，在小縣城也會(huì)遇到燒烤、小吃更加便宜、且有著區(qū)域品牌優(yōu)勢(shì)的同行，屆時(shí)，服務(wù)體驗(yàn)必然成為同行競(jìng)爭(zhēng)拉開差距的關(guān)鍵點(diǎn)。
性價(jià)比是海倫司可以成為中國(guó)酒吧行業(yè)第一的基本盤。它代表著巨大的心理安全效應(yīng)，消費(fèi)者不需要顧慮消費(fèi)行為會(huì)給自己帶來經(jīng)濟(jì)壓力，但是，性價(jià)比的想象力似乎也十分有限。
微醺經(jīng)濟(jì)的興起，讓海倫司們順勢(shì)起飛，但是，終究增長(zhǎng)故事難續(xù)艱難轉(zhuǎn)型。在海倫司“大排檔+小酒館”嘗試中，從餐飲角度而言，海倫司將自己置身于一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈的餐飲大賽道，如果從酒為主的角度而言，海倫司也并沒有不可替代的產(chǎn)品壁壘。 陷入虧損魔咒、低價(jià)陷阱的海倫司，又進(jìn)入一個(gè)自身毫無優(yōu)勢(shì)的血拼戰(zhàn)場(chǎng)，能否經(jīng)得起下一階段的考驗(yàn)，還是個(gè)大大的問號(hào)。