文｜窄播 肖超
設(shè)計(jì)｜高潔
線下連鎖咖啡門店的生意正在迅速成為一種共識(shí)。
在2022年備顯疲態(tài)的線下業(yè)態(tài)和分外冷清的消費(fèi)投資市場(chǎng)中，我們看到，咖啡連鎖是難得的仍然保持?jǐn)U張和被資本追捧的線下業(yè)態(tài)。
據(jù)極海數(shù)據(jù)顯示，過去90天，瑞幸和蜜雪冰城旗下的咖啡品牌幸運(yùn)咖分別開店471家和425家。星巴克中國和挪瓦咖啡也曾向我們表示，到今年年底計(jì)劃新開店數(shù)量200余家和1千余家。
合眾合創(chuàng)始人姚哲也向我們確認(rèn)，近期每個(gè)區(qū)域的連鎖咖啡品牌幾乎都在被資本追逐，行業(yè)盛景有些像當(dāng)年的茶飲市場(chǎng)，區(qū)域內(nèi)的大小品牌也都在孵化自己的咖啡業(yè)務(wù)線——雖然業(yè)績可能還未達(dá)預(yù)期。
為什么是咖啡？
咖啡是一個(gè)在歐美市場(chǎng)確認(rèn)過的大品類，較奶茶也有更高的成癮性和更高的復(fù)購率，且中國的人均咖啡消費(fèi)杯量相較于成熟市場(chǎng)仍然極低——這些都是早就已知的品類特征。
但，為什么這些特征一直都有，咖啡賽道卻在今年有突然加速的勢(shì)頭？
一個(gè)關(guān)鍵的時(shí)間節(jié)點(diǎn)在于，2022年第一季度瑞幸的首次經(jīng)營性盈利。這使得中國咖啡市場(chǎng)自此有了第二個(gè)驗(yàn)證成功的連鎖模式模板。
此前唯一成功模板只有星巴克：對(duì)第三空間的高度重視，主打商務(wù)社交，超過40元的客單價(jià)。
但從實(shí)際情況來看，星巴克的模式又太不具有可復(fù)制性：1999年即進(jìn)入中國市場(chǎng)，牢牢占據(jù)商務(wù)咖啡甚至是咖啡本身的消費(fèi)者心智，在強(qiáng)調(diào)空間的擴(kuò)張過程中早期又享受了太多商業(yè)地產(chǎn)的紅利。
學(xué)不了星巴克，韓系咖啡一陣風(fēng)起又草草落幕，更多的普通咖啡店從業(yè)者只能走獨(dú)立精品咖啡館的道路，在一片蠻荒的咖啡市場(chǎng)中停留在在意調(diào)性的小而美階段。
即便是瑞幸在2017年以瘋狂補(bǔ)貼的顛覆者形象進(jìn)入咖啡市場(chǎng)、即便是2020年再次掀起一次咖啡融資熱潮，對(duì)于「大多數(shù)中國人到底需不需要咖啡」的爭論也依然尚未停止。
直到經(jīng)歷了諸多波折的瑞幸模板終于被市場(chǎng)所驗(yàn)證：弱化空間消費(fèi)，搭建一整套更基于數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的運(yùn)營模式，提供更偏日常消費(fèi)的低客單價(jià)（15至20元左右），和推出更加降低嘗試門檻的適口性爆款產(chǎn)品（如生椰拿鐵等）。
至此，一個(gè)以標(biāo)準(zhǔn)化和平民化為特征、兼具可借鑒性和可操作性的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)答案被展示在所有人面前。咖啡擴(kuò)張之風(fēng)再起。
平價(jià)連鎖模板
其實(shí)，瑞幸的模板也不是一天練成的。
一位瑞幸初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)高層人士曾向我們透露，瑞幸誕生之初也只是看中了一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的小切入點(diǎn)——咖啡外賣。2018年前后的市場(chǎng)環(huán)境是，外賣的需求蓬勃上升，但像星巴克和Costa這樣的傳統(tǒng)巨頭均不提供外賣服務(wù)，很多寫字樓園區(qū)出現(xiàn)了專門的咖啡跑腿代購。
而星巴克本身的客單價(jià)高、代購費(fèi)也高，為了拼單，通常一單會(huì)由一個(gè)辦公室的人一起點(diǎn)上七八杯。同時(shí)，這些代購也收入不菲，單量大時(shí)甚至能實(shí)現(xiàn)月入十萬。
這讓瑞幸的初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)看到了外賣咖啡的巨大需求，以及兩個(gè)可能滿足需求并進(jìn)一步打開市場(chǎng)的方向：一是開更多的門店，二是降低客單價(jià)。
在降低客單價(jià)的方式中，沿用至今發(fā)揮過突出作用的，既包括由數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈效率和由自動(dòng)化設(shè)備驅(qū)動(dòng)的門店效率的提升，也包括以線上外賣為起點(diǎn)的對(duì)第三空間的舍棄。
當(dāng)然，當(dāng)一群互聯(lián)網(wǎng)人高舉高打的以補(bǔ)貼形式席卷市場(chǎng)時(shí)，瑞幸也走了不少彎路，再直到下沉市場(chǎng)門店模型的打通，和生椰拿鐵這一爆款單品的誕生，讓瑞幸不僅轉(zhuǎn)危為安，并且達(dá)到了如今的高度。
瑞幸是看到了下沉市場(chǎng)的機(jī)會(huì)的，然而一開始，通過咖啡下沉太難實(shí)現(xiàn)，因此有了小鹿茶的誕生。但兩個(gè)品牌的獨(dú)立運(yùn)營，隨著下沉市場(chǎng)的消費(fèi)習(xí)慣與高線城市越發(fā)相似而顯得效率低下，最終兩相合并?；蛟S，同時(shí)被合并的還有研發(fā)視野和研發(fā)思路，在不斷的橫跳和探索中，踩中了椰子這個(gè)爆款品類。
在瑞幸模式在2022年Q1被公開驗(yàn)證之前，咖啡的價(jià)格帶已經(jīng)基本形成。
位于頂層的是極致精品咖啡品牌如blue bottle，單杯價(jià)格在四五十元左右；其次以主打第三空間的商務(wù)社交星巴克、潮流社交M Stand為代表，單杯價(jià)格在三四十元左右；再往下是瑞幸、Manner、挪瓦咖啡此類的平價(jià)精品咖啡，單杯價(jià)格15元左右；最下層是冷萃和凍干類的咖啡零售化產(chǎn)品，如三頓半、隅田川等，制成后的單杯價(jià)格5元左右。
同時(shí)，單杯價(jià)格10至20元左右，也是經(jīng)由茶飲行業(yè)驗(yàn)證過的、具有廣泛消費(fèi)基礎(chǔ)的平價(jià)飲品價(jià)格帶。消費(fèi)者的購買更加高頻、也能有充分的下沉空間和門店數(shù)量上限。
挪瓦咖啡創(chuàng)始人郭星君也向我們表達(dá)過對(duì)平價(jià)精品咖啡的堅(jiān)定看好。他引述數(shù)據(jù)稱，平均單杯價(jià)3美元左右的北美市場(chǎng)三大性價(jià)比咖啡星巴克、Dunkin' Donuts和Peets，在過去十年間，所占領(lǐng)的市場(chǎng)總份額已經(jīng)從30%左右，上升至約50%。
大市場(chǎng)+標(biāo)準(zhǔn)化
沿著瑞幸模板，在2020年后開始涌現(xiàn)的這些區(qū)域性的線下連鎖咖啡品牌，也大多分布在這一價(jià)格帶中，角逐這部分最廣袤的市場(chǎng)空間。
這一市場(chǎng)空間可觀的具體表現(xiàn)是低咖啡門店總數(shù)和低連鎖化率。
據(jù)德勤發(fā)布的《咖啡白皮書》顯示，截至2020年底，國內(nèi)共有咖啡館10.8萬家，其中75%位于二線及以上城市，整體連鎖率較低，連鎖品牌僅占13%。
而與之相比，國內(nèi)餐飲大類的連鎖化率雖然較低但仍有15%，已經(jīng)高度內(nèi)卷化的茶飲行業(yè)在門店總數(shù)近40萬家的基礎(chǔ)上，連鎖化率達(dá)到了36%。
四葉咖（杯單價(jià)15-20元，起步于昆明，目前門店10余家）的創(chuàng)始人李俊偉，曾經(jīng)這樣向我們描述過昆明的咖啡館生態(tài)：全市有900多家咖啡館，其中星巴克和瑞幸共計(jì)100多家，其他連鎖品牌僅有個(gè)位數(shù)門店。「當(dāng)四葉咖開到十幾家門店的時(shí)候，我們就已經(jīng)是本土第一、昆明第三的連鎖咖啡品牌了」，李俊偉笑稱。
黑蟻資本團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，咖啡連鎖化率未來會(huì)達(dá)到50%，其中以日常工作/學(xué)習(xí)為代表的效率提神場(chǎng)景規(guī)模較大，瑞幸為代表品牌，而社交體驗(yàn)的場(chǎng)景可細(xì)分為商務(wù)社交和休閑社交，代表品牌如星巴克和 M Stand。若僅從總店數(shù)來看，效率咖啡應(yīng)該超過社交咖啡。
咖啡飲用場(chǎng)景分類三角，圖源：黑蟻資本
另一邊，相較于茶飲行業(yè)，咖啡也具有供應(yīng)鏈和門店制作更為標(biāo)準(zhǔn)化的優(yōu)勢(shì)。
首先，咖啡的主要原料為咖啡豆和牛奶，這兩者均有成熟且全球化的產(chǎn)業(yè)體系和供應(yīng)鏈體系，這與茶飲的茶葉+水果比起來，管理難度是多個(gè)數(shù)量級(jí)的下降。
其次，在門店制作中，雖然仍有咖啡連鎖品牌出于對(duì)于口味的要求使用半自動(dòng)咖啡機(jī)、咖啡師培訓(xùn)周期約為3到6個(gè)月，但包含瑞幸、Tims和大部分門店的星巴克在內(nèi)，多個(gè)品牌使用的已經(jīng)是全自動(dòng)咖啡機(jī)，快的話只需培訓(xùn)幾天，咖啡師即能上崗。
在需要要點(diǎn)按全自動(dòng)咖啡機(jī)上幾個(gè)按鍵的使用環(huán)境下，也比茶飲門店手剝葡萄、手切芒果和手搗檸檬的操作要求降低太多。
在足夠大的市場(chǎng)空間下，產(chǎn)品和店型的標(biāo)準(zhǔn)化，也意味著創(chuàng)業(yè)者可以迅速帶領(lǐng)新團(tuán)隊(duì)起盤。
歪咖啡（杯單價(jià)10-15元，起步于寧波，目前門店20余家）創(chuàng)始人、從茶飲行業(yè)轉(zhuǎn)型咖啡行業(yè)的曹玉志，曾經(jīng)以茶百道為例，這樣向我們解釋過在有可借鑒的成功經(jīng)驗(yàn)、能夠吸收來自成功團(tuán)隊(duì)的行業(yè)人才之后，后起之秀沿成功模板崛起的速度之快：2019年時(shí)，茶百道在全國僅有數(shù)百家門店，但兩年后的2021年末，門店數(shù)量已經(jīng)近4500家。
而在咖啡行業(yè)，疊加有連鎖經(jīng)驗(yàn)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，擴(kuò)張速度或許可以更快。
我們觀察到，如果說在2020年融資熱潮中，拿到融資的咖啡品牌的創(chuàng)始人仍然以老派咖啡人士為主，他們通常出于情懷或個(gè)人喜愛等原因進(jìn)入咖啡行業(yè)，擁有多年的數(shù)家咖啡館的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)和產(chǎn)業(yè)積累，等來了咖啡投資風(fēng)口——
那么在2020年前后剛投身于咖啡賽道，并在近一年內(nèi)拿到投資的咖啡創(chuàng)業(yè)者，他們的典型畫像更偏向前瑞幸人士（例如Peekoo咖啡創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)）和前茶飲人士（例如歪咖啡和四葉咖創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)）。
與前一類創(chuàng)業(yè)者相比，雖然能夠拿到的融資數(shù)額不再瘋狂，但從零開始也使得他們對(duì)標(biāo)準(zhǔn)答案的學(xué)習(xí)和再改進(jìn)更加輕盈無負(fù)擔(dān)，在連鎖門店的標(biāo)準(zhǔn)化打磨以及擴(kuò)張方面往往也更具心得。
基于共識(shí)的微創(chuàng)新
但再標(biāo)準(zhǔn)化，也逃脫不了線下開店的地理屬性，這決定了連鎖咖啡門店并不是一個(gè)一家通吃的市場(chǎng)。在各區(qū)域品牌嶄露頭角的同時(shí)，它們學(xué)習(xí)于瑞幸，也在基于自身團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)，在瑞幸模式的基礎(chǔ)上進(jìn)行微創(chuàng)新，區(qū)別于瑞幸。
一個(gè)最為直觀的例子是，有創(chuàng)業(yè)者向我們提及，在其品牌所在的區(qū)域市場(chǎng)，購物中心更希望它們?nèi)腭v而非瑞幸。原因在于，瑞幸在下沉市場(chǎng)的復(fù)制模型首先過?。ǘ矫鬃笥遥?，其次瑞幸的營銷主要強(qiáng)調(diào)私域的優(yōu)惠券運(yùn)營，無法為購物中心帶來活動(dòng)和人流，「對(duì)商圈的意義不大」。
因此，包括歪咖啡和四葉咖在內(nèi)，除了性價(jià)比和適口性之外，它們會(huì)額外強(qiáng)調(diào)自己的品牌更好玩、產(chǎn)品更好看，而這也是一項(xiàng)從高度內(nèi)卷的茶飲行業(yè)中被驗(yàn)證和錘煉出的基本能力。
例如歪咖啡會(huì)提到自身的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和包裝設(shè)計(jì)，更傾向于吸引20至30歲的咖啡消費(fèi)群體；四葉咖也推出過周年慶隨杯附送三葉草/四葉草草籽禮盒、種出后在小紅書打卡兌換禮品券和店鋪命名權(quán)的活動(dòng)；Peekoo今年3月推出了一款復(fù)古綠色的托特毛氈包作為點(diǎn)單附贈(zèng)，在小紅書出鏡率頗高。
此外，四葉咖也在考慮嘗試「小城大店、大城小店」的門店擴(kuò)展方式。原因在于，在高線城市滿足第三空間的場(chǎng)景更多，反而是擁有更多空閑時(shí)間的下線城市消費(fèi)人群相比來說供給不足。此外，下線城市的低廉房租也能夠支撐起更大的門店面積。
另一個(gè)可能的差異點(diǎn)來自于產(chǎn)品創(chuàng)新。
實(shí)際上，在這一方面，瑞幸自己也不遺余力，2021年上新113款、2022年Q2單季上新34款，都是可以媲美茶飲行業(yè)的速度。
在對(duì)生椰拿鐵的成功進(jìn)行復(fù)盤總結(jié)時(shí)，瑞幸認(rèn)為成功的可能原因之一，是踩中了奶茶用戶向奶咖用戶轉(zhuǎn)變的趨勢(shì)。也因此，瑞幸判斷奶咖是一個(gè)大方向，并制定了相關(guān)的「大拿鐵戰(zhàn)略」，繼續(xù)推出厚乳拿鐵、絲絨拿鐵、椰云拿鐵等。
但同時(shí)瑞幸也提到，「中國消費(fèi)者能接受的飲品菜單結(jié)構(gòu)還沒有定論，我們需要不斷的推陳出新來摸索這個(gè)菜單的邊界?！?/p>
與瑞幸的「奶咖」相比，有更多新涌現(xiàn)的連鎖咖啡品牌索性直接跳到了更飲料化的「果咖」，甜啦啦旗下卡小逗鮮萃果咖、吾飲良品旗下的LOMO鮮果咖啡、鮮果咖啡品牌本來不該有等，都將果咖視為主打產(chǎn)品。
此外，咖啡與地域的結(jié)合也是探索的方向之一。如立足云南的四葉咖只選用云南咖啡豆，并將咖啡與云南的另一標(biāo)志產(chǎn)物鮮花結(jié)合起來，推出了高原玫瑰拿鐵，成為店內(nèi)的爆品之一；茶顏悅色旗下的新中式咖啡品牌鴛央咖啡，招牌產(chǎn)品也包括一款「辣妹子辣」，在最上方的奶油層放入了幾顆干辣椒。
價(jià)格帶為5-10元的蜜雪冰城旗下咖啡品牌幸運(yùn)咖，則發(fā)揮了一貫對(duì)于下沉市場(chǎng)消費(fèi)者的深刻理解，甚至直接在咖啡的烘焙環(huán)節(jié)就加入了甜度，最終在門店端提供給消費(fèi)者的美式即自帶甜感、無法更改。
消費(fèi)習(xí)慣仍需培養(yǎng)
一位下線城市的咖啡店店主今年曾對(duì)媒體這樣評(píng)價(jià)：「瑞幸就是『活雷鋒』，我們獨(dú)立咖啡館能生意越來越好，全靠大連鎖幫襯?！?/p>
從大趨勢(shì)上來說，自2015年后各類新式茶飲興起，彼時(shí)18歲至28歲的年輕人群從冰紅茶、香飄飄等經(jīng)典產(chǎn)品中解脫出來，被慢慢培養(yǎng)出了消費(fèi)現(xiàn)制現(xiàn)售杯裝飲料的習(xí)慣。隨著年齡、社會(huì)地位和健康意識(shí)的增加，這部分如今25歲至35歲（及以上）的消費(fèi)者，咖啡或許能夠承接他們對(duì)于現(xiàn)制飲料的消費(fèi)需求。
伴隨著各式各樣的風(fēng)味咖啡提高適口性、更具性價(jià)比的售價(jià)降低消費(fèi)門檻、更多數(shù)量的門店提高便捷性，咖啡的滲透率的確在逐步提高。
也有美團(tuán)外賣數(shù)據(jù)顯示，2021年全年三線城市咖啡訂單量同比增長接近2倍，四五線城市的咖啡訂單量同比增長超過250%。而在小眾品類的橫向?qū)Ρ戎?，咖啡訂單量同比增長178.7%，遠(yuǎn)超茶飲（90%）、中式糕點(diǎn)（120%）、螺螄粉（58%）、鹵味小吃（50%）等。
在這個(gè)過程中，前述提到以生椰拿鐵為代表的產(chǎn)品創(chuàng)新只是「拉新」的第一步，拉新之后如何「促活」，讓消費(fèi)者提高對(duì)咖啡苦味的耐受度、培養(yǎng)固定的咖啡消費(fèi)習(xí)慣，仍是需要集中精力去解決的問題。
「如果一開始就讓他們?nèi)ズ让朗胶蜐饪s，很多人就終身不喝咖啡了」，四葉咖創(chuàng)始人李俊偉說道，「我們會(huì)利用我們的數(shù)字化能力，讓消費(fèi)者慢慢的適應(yīng)。比如當(dāng)在后臺(tái)發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者在店里已經(jīng)多次消費(fèi)了果咖，我們會(huì)推薦他下一次來的時(shí)候嘗試一下冷萃，然后再往后逐漸是拿鐵、美式、手沖、其他不同口味的咖啡豆，沿著這樣的路徑去轉(zhuǎn)化?！?/p>
有咖啡創(chuàng)業(yè)者向我們分享這樣一種數(shù)據(jù)洞察：咖啡本來就比茶飲的成癮性更強(qiáng)、且更突出提神的功能性，即便用了各種風(fēng)味咖啡去培養(yǎng)消費(fèi)者，他們?cè)诤鹊揭欢ǔ潭葧r(shí)還是會(huì)有再減糖的需求，最終轉(zhuǎn)向美式等純咖。「這就像年輕人剛開始喝啤酒，再往后喝白酒，每多喝一杯都再回不到從前?！?/p>
戰(zhàn)略營銷專家小馬宋也曾這樣描述咖啡這一與奶茶相比的顯著差異，尤其體現(xiàn)在對(duì)新品和經(jīng)典產(chǎn)品的態(tài)度上：「如果打個(gè)比方，咖啡像交響樂，觀眾每次來聽，都可以聽貝多芬；但奶茶是脫口秀，觀眾來聽脫口秀，你沒辦法講同樣的段子，你只能不斷有新段子才行?！?/p>
如果這種洞察的確被證實(shí)有普遍性，那么它意味著，相較于茶飲，由于最終承接忠實(shí)咖啡用戶的大單品選擇足夠經(jīng)典和穩(wěn)定，咖啡可能不會(huì)陷入過于強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新的高度內(nèi)卷中。
但仍然需要承認(rèn)，國內(nèi)市場(chǎng)咖啡整體的消費(fèi)習(xí)慣與茶飲相比，差距仍然懸殊。以寧波為例，據(jù)歪咖啡介紹，銷量不錯(cuò)的咖啡館日銷能達(dá)到300杯左右，而相同客單價(jià)的茶飲店日銷則是500至600杯。
新的勢(shì)力仍在不斷涌入。
早前涌現(xiàn)過一批在便利店中增加現(xiàn)制咖啡的趨勢(shì)，由于未能解決成本經(jīng)濟(jì)的問題很快偃旗息鼓。在新一輪的咖啡熱潮中，除了像李寧、中石油、中國郵政這樣的跨界代表，和上述提到的從0到1的創(chuàng)業(yè)者之外，茶飲品牌孵化咖啡品牌也是主流選擇之一。
這類茶飲品牌的拓品類方式多為在茶飲菜單中增加咖啡SKU，而非開出獨(dú)立咖啡門店。這種方式將有利于提升在不同時(shí)間段內(nèi)的營業(yè)收入，如咖啡的下單高峰期在上午7到10點(diǎn)，而茶飲高峰期一般在10點(diǎn)之后。
但挑戰(zhàn)在于，尤其在咖啡供給更加豐富之后，茶飲品牌是否能打破消費(fèi)者的心理壁壘、讓他們接受「在茶飲店買咖啡」這件事，實(shí)則還有待觀察。
同樣的，在咖啡供給迅速增加的進(jìn)程中，在消費(fèi)者需求端的增速能否能跟上，也尚未可知。
黑蟻資本運(yùn)營董事（戰(zhàn)略）季曉燕向我們分享機(jī)構(gòu)的調(diào)研結(jié)果顯示，一名消費(fèi)者從咖啡入門到重度消費(fèi)者（周消費(fèi)4杯以上，年消費(fèi)208杯以上），通常需要8到10年的時(shí)間，而現(xiàn)在一二三線城市的人均年消費(fèi)杯量還只有48杯，距離208杯仍然相差很大。
如果將瑞幸誕生的2018年視作這一輪咖啡熱的起點(diǎn)，在4年之后的現(xiàn)在僅在上海培養(yǎng)出了一批重度消費(fèi)者，那么在上海之外的更多地方，咖啡市場(chǎng)走向成熟可能還需要5年左右。
瑞幸同店增速超40%的二季報(bào)成績固然亮眼，但在歸因上其仍然受益于疫情影響下小店模型、高外賣占比的靈活性。在這種情況下捧高貶低、認(rèn)為瑞幸穿過了周期并唱衰星巴克的行為，并不理智。
瑞幸只是迎來了周期。在迅速達(dá)成共識(shí)的當(dāng)下，雖然如前提到咖啡相較于茶飲可能不那么看重上新速度，但內(nèi)卷也正在出現(xiàn)。像果咖此類在咖啡中加入鮮果就是方式之一，也有創(chuàng)業(yè)者向我們表示，「現(xiàn)在咖啡的毛利是70%，茶飲是50%，既然大家最終一定會(huì)卷，那不如我們一上來就先把自己降到50%?！?/p>
對(duì)咖啡市場(chǎng)的信心依然充足。番茄資本創(chuàng)始人卿永日前也曾提到，多位茶飲品牌創(chuàng)始人在與他的溝通中提及，認(rèn)為「國內(nèi)咖啡賽道的最終規(guī)模會(huì)超過茶飲」。
現(xiàn)階段，大水漫灌，千帆競渡。
監(jiān)制｜邵樂樂