文|筷玩思維 李春婷
自2019年歲末疫情以來，由于上下游供應(yīng)鏈企業(yè)受到疫情的直接影響，不僅實(shí)體行業(yè)不好做，電商的生意也很難，那些靠著實(shí)體行業(yè)電商化的服務(wù)型企業(yè)更是難上加難。
股票是資本市場和市場實(shí)際情況的晴雨表，我們可以從一些典型企業(yè)的股價(jià)走勢看出市場的經(jīng)濟(jì)動向，以實(shí)體及電商企業(yè)服務(wù)的相關(guān)頭部企業(yè)“微盟”為例，在一年之內(nèi)，上市企業(yè)“微盟”的股價(jià)從最高的13港元跌到了3港元。
股價(jià)不理想，那企業(yè)收入呢？從2022年中期財(cái)報(bào)可見，微盟總收入同比下降6.2%，經(jīng)調(diào)整凈虧損5.67億元，不過微盟在銀行的現(xiàn)金還有36.82億元，所以，微盟認(rèn)為企業(yè)目前尚處于“現(xiàn)金充裕、財(cái)務(wù)健康”的狀態(tài)。
作為一家知名上市企業(yè)，微盟涉及的行業(yè)服務(wù)頗為廣泛，從數(shù)碼電子、服飾、美妝、酒店、家居、餐飲、建材、食品快消、跨境，甚至包括“其它行業(yè)”等，再從業(yè)務(wù)內(nèi)容來看，微盟通過企業(yè)微信以及其它平臺資源來助力門店電商化，以此來實(shí)現(xiàn)開源節(jié)流以及提高收入等。可以說，無論是實(shí)體經(jīng)濟(jì)還是電商企業(yè)，基本都有著和微盟打交道的潛在因子。
業(yè)務(wù)如此廣泛，微盟的生意會是長久的好生意么？在疫情持續(xù)影響下，微盟、微盟的同類企業(yè)以及其服務(wù)的客戶大多業(yè)績低迷，這對于“微盟們”的未來會有什么樣的影響？
微盟做的是什么生意？
微盟在2013年成立，創(chuàng)始人孫濤勇出身于百度商務(wù)搜索，有時候出身就決定了未來的發(fā)展方向，從業(yè)務(wù)來看，微盟早期通過微信公眾號為商家提供營銷推廣服務(wù)，后期增加了商業(yè)訂閱等業(yè)務(wù)，所有核心圍繞為商家做智慧轉(zhuǎn)型，比如線上線下互通、客戶關(guān)系管理、輕應(yīng)用等。
微盟前期靠微信平臺成長起來，因?yàn)槟菚r候淘寶和微信是封閉的，有了微盟，淘寶、京東等其它平臺的商家也可以享有微信資源的賦能。2015年，微盟C輪迎來了騰訊的投資，而且騰訊還在2016年的D輪做了跟投，到了2019年開年，微盟實(shí)現(xiàn)了在港交所敲鐘上市。
在上市之后，微盟還兩度發(fā)起了戰(zhàn)略融資，當(dāng)然騰訊也在新融資的隊(duì)列之中，這兩次新股增發(fā)的金額分別是11.57億港元和6億美元。盡管多次融資，但微盟依然空有流水而少有利潤，多年來大多時候的凈利基本都是處于虧損的狀態(tài)，加上疫情后因經(jīng)濟(jì)環(huán)境不佳，微盟的財(cái)報(bào)更是多見負(fù)值。
有評論指出，微盟的生意過于依賴微信生態(tài)，廣告收入占了大頭，業(yè)務(wù)又與有贊等存在諸多重疊，如此下去未來堪憂，微盟當(dāng)然也看到了這一點(diǎn)，在近些年，微盟早已走出舒適圈，目前已打通了抖音、百度、快手、小紅書等平臺，一邊是持續(xù)接入的平臺資源，另一邊是持續(xù)開發(fā)的新業(yè)態(tài)，這或許也導(dǎo)致了微盟的銷售成本和研發(fā)成本持續(xù)走高。
從財(cái)報(bào)可見，微盟2022年中期的銷售成本同比增加了51.5%，除了銷售成本，中期研發(fā)成本也增加了54.4%，此外，疫情還直接動蕩了微盟的收入版圖，微盟三大業(yè)務(wù)之一的數(shù)字媒介業(yè)務(wù)在2022年1-6月無收入，該業(yè)務(wù)已暫停，目前僅有訂閱解決方案(商業(yè)及營銷SaaS產(chǎn)品、ERP解決方案)和商家解決方案(精準(zhǔn)營銷)。
不過這兩項(xiàng)僅有的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)也不甚理想，訂閱解決方案同比增長5.7%，商業(yè)解決方案收入同比下降22.3%，且付費(fèi)商戶數(shù)也下降了2.6%，這一系列數(shù)據(jù)導(dǎo)致微盟2022年中期總收入同比下降6.2%，經(jīng)調(diào)整凈虧損5.67億元。
不過好在中期智慧零售收入提升了41%，這也使得微盟將精力放在了大客戶身上，在近半年，微盟加大了對于微信視頻號的運(yùn)營投入，通過視頻號為商家提供招商、代運(yùn)營、培訓(xùn)、供貨等運(yùn)營服務(wù)，此外還與國外主流社交媒體合作，以此來賦能國際商業(yè)，可見微盟近期也在積極改革。
淺談微盟的生存空間
即使到了當(dāng)下，微盟的服務(wù)和業(yè)務(wù)都是依附于一些大平臺而開發(fā)的，可以說是通過C端平臺(騰訊、快手、抖音、小紅書、支付寶等)為B端商家解決生意上的流量及發(fā)展運(yùn)營需求，從整合營銷到私域運(yùn)營，再包括個性開發(fā)(如APP、云服務(wù)等)，涵蓋的業(yè)務(wù)并不少。
可以說沒有大平臺，就沒有微盟的過往和現(xiàn)在，有評論認(rèn)為，微盟做的不過就是“平臺上的生意中介”，平臺沒有做到或者沒有做好的事兒，微盟來干，不過一旦微盟成大氣候了，或者微盟類的生意成了兵家必爭之地，那么平臺不排除會自己上場，而如果平臺確實(shí)要自己來干這個事兒，那么微盟的生存境地就非常危險(xiǎn)了。
即使不考慮平臺自營的威脅(確實(shí)有不少平臺已經(jīng)開始上場自己干了)，微盟的生意價(jià)值幾何，或者說是否有長久價(jià)值，這也是需要考慮的。
從外界資訊看來，微盟和微盟的競爭對手們都想要做“中國版的Shopify”，這個對比和前些年團(tuán)購?fù)婕覀冎v的故事如出一轍，也類似于“黃太吉們”講的“中國版麥當(dāng)勞”，然而張冠李戴的故事需要考慮資源、時間、環(huán)境、政策和市場等的背景差異，且這類故事，資本似乎也聽膩了。
PS：Shopify是全球最大的電商SaaS一站式服務(wù)平臺，為電商企業(yè)提供搭建網(wǎng)店的技術(shù)和模板以及管理全渠道的營銷、支付、物流等服務(wù)。
我們再回到企業(yè)端，微盟在企業(yè)和平臺之間周旋，由B端企業(yè)付費(fèi)、微盟支持，以此為平臺、B端企業(yè)和微盟這三方實(shí)現(xiàn)創(chuàng)收，只要兩份付費(fèi)，就可以有三份獲利，這是符合經(jīng)濟(jì)學(xué)需求的。
PS：兩份付費(fèi)指的是客戶付費(fèi)、微盟付費(fèi)(微盟付出的是相關(guān)成本)；三份獲利指的是平臺獲利、客戶獲利(取得預(yù)定成果)、微盟獲利(取得客戶費(fèi)用)。
雖然設(shè)想很美好，但現(xiàn)實(shí)一直很殘酷，從財(cái)報(bào)可見，微盟的客戶續(xù)約率和單客平均收益等數(shù)據(jù)都在持續(xù)降低，且微盟的財(cái)報(bào)也是虧損的，基于微盟及微盟客戶的經(jīng)濟(jì)下滑，平臺收益也必然受到影響，這是兩份付出、實(shí)際不到一份收益的答卷。
由于生存空間和盈利能力一而再被壓縮，微盟不得不進(jìn)入了更多的行業(yè)、開發(fā)了更多的行業(yè)服務(wù)，這也導(dǎo)致更高的銷售成本和研發(fā)成本。如果這個勢頭不能逆轉(zhuǎn)，未來微盟恐有崩盤的可能。
各行各業(yè)受疫情重創(chuàng)，行業(yè)服務(wù)如何基業(yè)長青？
如果說微盟是一顆種子，那么平臺和市場客戶的營銷運(yùn)營類需求就是微盟扎根的土壤，問題是，微盟的根基是平臺還是客戶？
在筷玩思維看來，平臺其實(shí)只是微盟的工具而已，或者說平臺和微盟本質(zhì)上是一種攜手的關(guān)系，微盟真正的發(fā)展核心其實(shí)是市場客戶的需求操作空間，也就是說，客戶對于微盟業(yè)務(wù)的剛需才形成了微盟和客戶的合作及服務(wù)關(guān)系，繼而推動微盟上市。
之所以說平臺只是工具，是因?yàn)槠脚_是可以隨意換的，從抖音到快手再到QQ瀏覽器或者小紅書等，這些平臺的選擇全憑客戶一句話，還有，只有市場客戶才是微盟真正的衣食父母。
小紅書、微信等平臺雖然有錢、有人才，但它們也不可能每家企業(yè)都下場與微盟競爭，因?yàn)槭袌銎鋵?shí)根本就沒有那么大，不然微盟、有贊等企業(yè)也不至于持續(xù)虧損又持續(xù)優(yōu)化業(yè)務(wù)，在市場客戶層面，還有評論指出，我國的實(shí)體企業(yè)及電商企業(yè)其實(shí)還沒有養(yǎng)成為代運(yùn)營等付費(fèi)的習(xí)慣。
另一方面，企業(yè)需要為服務(wù)或者相關(guān)業(yè)務(wù)產(chǎn)品付費(fèi)的地方也實(shí)在是太多了！這導(dǎo)致了企業(yè)在服務(wù)付費(fèi)方面的保守，比如即使在2022年，很多實(shí)體行業(yè)在收銀方面還用的是計(jì)算器，甚至還有口算的(我們曾經(jīng)看過還在用珠算的)。
市場經(jīng)濟(jì)的說法是把專業(yè)的事兒交給專業(yè)的人，但只要交出去就需要費(fèi)用，在經(jīng)濟(jì)緊張、局勢不明的時候，大多付費(fèi)者都會把手縮回來。
在剛需方面，比如電商化、投平臺廣告，企業(yè)是看到有利可圖才會出手，如果得不到效果，流失是必然的，而在降本提效方面，它有一種設(shè)定是企業(yè)本身存在巨量的可優(yōu)化操作空間，同時在降本提效方面，客戶需要為降本提效付費(fèi)，這意味著，要降本提效，首先就得付出精力和成本，加上很多工具易用度不高，即使成功降低了部分成本，但假設(shè)操作更復(fù)雜了，這在很多企業(yè)看來也是得不償失，除非是可優(yōu)化空間很大才值得投入。
還有一個很深刻的問題是，疫情后整個市場經(jīng)濟(jì)的諸多業(yè)態(tài)都受到了打擊，企業(yè)和用戶都在捂緊錢包，即使投了廣告等，再即使方法是對且合理的，但如果不能帶來收入方面的直接且明顯的提升，這對于服務(wù)企業(yè)的口碑還是有影響的。
無論是疫情之前還是疫情之后，服務(wù)型企業(yè)其實(shí)大多都不好過，這背后是什么原因，為什么資本投入沒有得到正向的回報(bào)，再乃至于服務(wù)型企業(yè)未來的價(jià)值到底還有多少，如果這不是一門真正的大生意，未來又該如何轉(zhuǎn)型，這些問題都是不能被忽略的。