文|壹番財經 太史詹姆斯
無論是外敵還是內因，王興都迎來了他和美團最難熬的時候。
8月26日，美團公布的半年報顯示，二季度營收509.4億元，超過市場預期的485.9億元，調整后凈利潤達到20.6億元，環(huán)比上季度扭虧為盈。但是，餐飲外賣和美團閃購業(yè)務的總訂單同比增長僅有7.6%，這表明外賣核心業(yè)務今年很難達到6000萬單的既定目標。
雖然此前有報道稱，美團在今年一季度的裁員規(guī)模是過去兩年最大的一次，但研發(fā)和行政開支的環(huán)比增長表明美團仍在擴張。
王興熬走了馬云、劉強東這樣的互聯(lián)網(wǎng)前輩，熬走了張一鳴、黃崢這樣的移動互聯(lián)網(wǎng)后輩，也熬得王慧文、陳亮這樣從頭跟自己打天下的兄弟們身心俱疲。
這一切都表明他不是一個甘于平靜生活的人，勢必要戰(zhàn)斗到底。于是，美團還在即時零售和網(wǎng)約車市場尋找著機會，也不得不在本地生活領域接受挑戰(zhàn)。
然而，就在財報發(fā)布的兩天前，《財經十一人》報道稱，美團電商業(yè)務因為發(fā)展不利，已經與美團優(yōu)選事業(yè)部合并；而美團的打車業(yè)務依然在不多的城市調試自己的商業(yè)模型；外賣業(yè)務在慢下來的同時，還將遭到抖音-餓了么聯(lián)盟的進擊。
財報數(shù)據(jù)表明，美團在提升經營效率方面毫無問題，但找到下一個足夠大的新戰(zhàn)場無論是對所有美團人，還是王興本人來說都是提升信念、統(tǒng)一思想的重中之重。
01 新的戰(zhàn)場在哪兒？
去年下半年，美團的戰(zhàn)略目標變成了“零售+科技”。
它還組建了商品零售小組g-team，成員有5人：王興、到家事業(yè)群總裁王莆中、美團平臺總經理李樹斌、剛剛退居二線的陳亮和王興的妻子、負責快驢業(yè)務的郭萬懷。
美團不能讓自己無謂等待，在“大零售”的旗幟下，它在積極尋找新的戰(zhàn)場。
去年，美團閃購實現(xiàn)了600多億元的GTV（總交易額）。今年上半年，疫情再度襲來，美團到店業(yè)務等部門遭受重創(chuàng)，而閃購這種即時零售，因為消費者應急需求的增加，反而在一季度實現(xiàn)了同比高達70%的增長，日均單量超過390萬，達到了外賣業(yè)務的十分之一。
但在美團內部看來，2018年就成立獨立事業(yè)部的閃購業(yè)務，雖然每年增速都在50%以上，日單量仍然只有300多萬，遠遠不如外賣的早期發(fā)展。
美團閃購截圖
去年，和美團閃購合作的消費電子品牌同比增長了兩倍多，囊括了蘋果、小米、華為、vivo等等。消費電子是京東的基本盤，美團閃購的切入已經讓自己成了京東最為關注的競對業(yè)務。
即時零售顯然并不能滿足美團的胃口，它也在拓展服務消費。
去年網(wǎng)約車市場的監(jiān)管風波讓美團曾經看到了機會。它的打車業(yè)務在去年7月一次性開了34個直營城市。不過，美團的司機體系搭建還需要時間，在模式選擇上也在自營和聚合之間搖擺。一年來，真正把握住機會的是做聚合模式的高德，日單量漲幅超過3倍，達到了650萬單。
美團今年對打車業(yè)務的構想還停留在摸索方法論階段，而不是急于追求高速增長。一向激進的美團在打車市場機會窗口出現(xiàn)的一剎那，雖然奮力闖了進去，但進入之后卻成了幾個競爭對手當中最為謹慎的那一個。
在去年機會剛出現(xiàn)的時候，曾經有股東在董事會上提出要不要用高額補貼做，但s-team考慮到監(jiān)管環(huán)境和自身在這塊業(yè)務運營上的短板，并沒有同意?，F(xiàn)在看來，如果做不好，美團打車可能就是下一個機票火車票業(yè)務，不會再有大幅投入。
美團的主動出擊不是聊勝于無，就是謹小慎微，與此同時它還在自己的大本營遭到了對手的突襲。
美團本地生活服務如今最大的對手非抖音莫屬。
據(jù)報道，今年抖音本地生活業(yè)務核銷后的交易總額目標是500億，大約是美團去年到店業(yè)務總額的六分之一。它今年上半年已經完成了220億元。據(jù)媒體報道，抖音本地生活去年目標的200億到了11月的時候才完成100億。今年這個成績的確給了它不少信心。
抖音截圖
今年上半年，可能是因為疫情原因，所以眾多餐飲商家被迫在線上自救。抖音成了他們的救命稻草。當美團在財報里不停解釋疫情對自己核心本地商業(yè)的沖擊時，抖音卻依舊能保持增長。
抖音甚至還拓展到了外賣領域。它選擇和餓了么合作，將內容種草和在線點單、即時配送結合起來。
這次合作博得了不少關注，但實際上卻是抖音的退而求其次。去年7月，抖音曾在北京、上海、廣州、成都等城市測試過自己的“心動外賣”，參與試點的大都是日料、小龍蝦和燒烤等類目的頭部商家。
這一波平均客單價在65元的外賣嘗試在去年10月就下架了，和達達、順豐的合作還是解決不了問題。
在外賣市場，美團的騎手洪流算得上是堅不可破的壁壘。外賣配送相比電商來說，時效性更強，很難依賴第三方隊伍。抖音在更有吸引力的電商物流領域都尚未破局，從資源投入的角度也很難顧及運營難度更大的外賣配送。
美團外賣業(yè)務今年的目標是年底達到日均單量6000萬單，同比去年底的4250萬單，這相當于40%以上的增長。但這個目標看起來很難實現(xiàn)。
不過，對于餓了么來說，來自抖音的流量顯然要比支付寶的更有效。2020年，支付寶一度將餓了么和口碑團購放在首頁的明顯位置，但因為是從“低頻”仰攻“高頻”，所以并沒有培養(yǎng)出用戶在支付寶點餐的習慣，也就白白浪費了寶貴的流量資源。
而這一次，抖音相比美團來說，則是“更高頻”的存在。
對于抖音來說，和餓了么合作的一個直接結果就是保證自家的流量“肥水不流外人田”。因為在2020年抖音力推達人探店、狂撒優(yōu)惠券和做團購的時候，相應餐廳在美團的搜索量也會達到短時間的峰值。流量外溢可不是抖音想要的結果。
接下來的階段對于美團來說很關鍵，抖音開始在本地生活領域貨幣化。在抖音進入早期，一度擺出一副砸錢推廣的架勢，采用了“零傭金”策略，只收0.6%的通道費。從今年6月開始，抖音開始收團購傭金了，住宿類是4.5%，美食類是2.5%，婚慶類甚至高達8%。
如果抖音在貨幣化的同時還能維持增長，那么美團真正的危機就要到來了。雖然騎手洪流能防止抖音在外賣市場肆虐，但是在美團視作“現(xiàn)金?！钡牡降陿I(yè)務，抖音的起勢將帶來很大的壓力。
所以，抖音大張旗鼓地和餓了么合作，深入美團的本地生活腹地，大概率不具備顛覆的效果，但足以成為一根讓美團不舒服的刺。
更何況，這樣的刺還有不少。
02、好戰(zhàn)美團的等待和煎熬
有媒體報道稱，騰訊打算出售持有的1500億元的美團股票。8月16日當天，美團股價大跌9%。但是，在騰訊辟謠后美團股價有顯著回升，在8月26日收盤后已經與十天前的開盤價相去不遠。
騰訊和美團之所以當年能走到一起，那是因為美團的發(fā)展模式能讓馬化騰看到年輕時候的自己。
當年的騰訊發(fā)動并贏得了包括3Q大戰(zhàn)在內的無數(shù)場戰(zhàn)爭，但卻在輿論場完?。候v訊被當作冷酷無情的既得利益者，扼殺創(chuàng)新的罪魁禍首。
而美團近幾年也一直在風口浪尖上，說它是互聯(lián)網(wǎng)零售市場最好戰(zhàn)的公司也毫不為過。
它的模式天生就容易引戰(zhàn)。
美團會在一旁靜靜看著創(chuàng)業(yè)公司們?yōu)樽约禾铰?。當它認為模式基本成熟的時候，就會攜流量和資金進場收割，不大做并購，而是用自家的鐵蹄踏過對手們的尸首。做前置倉的美團買菜學的是叮咚買菜，做社區(qū)團購的美團優(yōu)選學的是興盛優(yōu)選。
不光是現(xiàn)在的這些新業(yè)務，當年外賣業(yè)務的上馬也是這么來的。據(jù)王慧文透露，當年美團的一個產品經理發(fā)現(xiàn)，餓了么在基本盈虧平衡的狀態(tài)下還能做到增長率200%，于是判斷外賣市場比當時美團的所有業(yè)務都大。管理層隨即做出了跟進的決定。
美團希望自己成為一個具有商業(yè)思維的后發(fā)者，通過復盤找到最優(yōu)解，實現(xiàn)后來居上。它的商業(yè)分析團隊是中國互聯(lián)網(wǎng)公司里最大的，人數(shù)超過1500。
社區(qū)團購大戰(zhàn)讓王興振奮，因為他仿佛看到了下一個外賣市場。的確，美團鐵軍一度坐上了頭把交椅，也將每日優(yōu)鮮、叮咚買菜這樣的先驅逼到了角落里。美團好像又在經歷一場“千團大戰(zhàn)”。
但監(jiān)管的介入讓這一切戛然而止。
據(jù)晚點報道，有美團內部人士表示，按照目前的發(fā)展態(tài)勢，美團優(yōu)選未來5-10年都會持續(xù)虧損。美團優(yōu)選開始推廣源自豐田公司的“精益管理思維”，計劃用最小的資源投入換取盡可能多的價值，充分減少浪費。
快驢和買菜也在放緩。買菜縮減了補貼力度，調低了增長目標；快驢去年就停止了擴張，今年在陸續(xù)撤城。
去年全年，美團新業(yè)務的經營虧損高達384億元。
美團2021年財報
于是，美團沒有食堂和健身房，老板王興沒有獨立辦公室，有的是吃外賣的高管和會議室硬邦邦的椅子。
為了節(jié)約成本，“開水團”今年初明確了人員收縮計劃，冗余部門裁員，缺人部門凍結招聘；晉升頻率降低為一年一次，且通過率下降；加強了出差審批、調低了機票標準。
“可控輸入指標”的引入讓美團人在周會和月會上更深切地感受到了內卷。在過去的匯報中，員工們只考慮結果增長就能沾沾自喜。但現(xiàn)在，如果結果增長僅僅是因為投入的大幅增加，那么這個團隊的工作在“可控輸入指標”的視角下甚至可能得到負面評價。除了市場、競爭和天氣等因素外，剩下自身能控制的部分都被視作“可控輸入”。
這種殘酷的機制讓越來越多的人開始萌生退意。
2020年12月，美團聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文退休。老王走后，沒有合適人選能補位。于是，王興接管了王慧文之前負責的美團平臺、智慧交通、基礎平臺和點評四項業(yè)務。
今年1月29日，美團向總監(jiān)及以上管理層郵件宣布了，美團s-team成員、王興的高中同學陳亮將脫離業(yè)務線，做組織建設和戰(zhàn)略研究的決定。
走的還有2014年加盟美團的郭慶。他用不到六年的時間把酒旅業(yè)務做了起來，穩(wěn)居攜程之后的行業(yè)第二，也在2020年把自己送進了s-team。但在進入最高決策層一年后，郭慶離職加入了一家機器人創(chuàng)業(yè)公司橡鷺科技做CEO。郭慶是個典型的美團人，口頭禪是“沒想清楚的事別干，想清楚的事猛干”。
王興的戰(zhàn)友們走了，留下的位置空缺一時卻很難被填滿。
因為美團的高管團隊一向相當穩(wěn)定，除了初創(chuàng)團隊的成員，剩下的大都在美團工作了六、七年以上?，F(xiàn)在，若是某個業(yè)務一號位調離后，美團傾向于內部提拔。因為它需要在美團打過大小戰(zhàn)役的自己人。
在王興的觀念里，高管肯定要“打贏過硬仗”，但這樣的中層寥寥無幾。
王興曾在飯否上寫過：“大多數(shù)人以為戰(zhàn)爭是由拼搏組成的，其實不是，戰(zhàn)爭是由等待和煎熬組成的。”
但在監(jiān)管、輿論、虧損和內耗的包圍下，美團人還能忍受多久的煎熬呢？
互聯(lián)網(wǎng)變了。
從PC互聯(lián)網(wǎng)到移動互聯(lián)網(wǎng)再到今天的強監(jiān)管時代，王興都經歷了，他好戰(zhàn)的秉性依然沒變，否則不會還待在離炮火聲最近的地方。
他這個習慣了狂奔的人，四顧茫然的狀態(tài)應該是最難以忍受的。
*壹番財經（ID：finance_yifan）