文|有數(shù)DataVision 嚴(yán)張攀

編輯|周哲浩

如果說電梯廣告是服務(wù)業(yè)的晴雨表，那么分眾傳媒就是宏觀經(jīng)濟(jì)的滯后指標(biāo)。

2012-2017年，分眾的利潤從14.5億攀升到了60億，恰逢互聯(lián)網(wǎng)和創(chuàng)業(yè)公司獲得融資的黃金期。許多公司拿到投資的第一件事，就是去找分眾談廣告。

2015年，餓了么花了9200萬，讓“餓了別叫媽，叫餓了么”在電梯里霸屏幾個月，成功超越美團(tuán)成為行業(yè)第一。

正如王興曾銳評：“花錢永遠(yuǎn)是非常容易的事情，各家都打廣告，別人未必能記得你。你得持續(xù)地投，但你是投不起的，最后只會養(yǎng)活了分眾[5]?！?/p>

在廣告不斷線上化的十年里，分眾依靠電梯間這個極其特殊的場景，成為了移動互聯(lián)網(wǎng)最大的受益者之一。但另一方面，分眾自身的業(yè)績有取決于廣告主手里的預(yù)算。當(dāng)廣告主們從潮起到潮落，分眾也不得不面對周期的詛咒。

最新的半年報里，分眾總營收規(guī)模幾乎回到了2020年疫情最嚴(yán)重的一季度。營收腰斬，凈利潤下滑68%，多少有點(diǎn)慘絕人寰。

宏觀環(huán)境如此，分眾的慘淡業(yè)績并不意外。但有意思的是，市場對分眾全年凈利潤給出了非常高的預(yù)期。按照Wind上42.6億的業(yè)績預(yù)測來看，分眾上半年14.3億的利潤只完成了全年目標(biāo)的30%出頭。

要弄清楚分眾能不能翻盤，就得先知道它是怎么跌倒的。

01 墮落的大廠，流血的分眾

在分眾的財報里，來自消費(fèi)和互聯(lián)網(wǎng)客戶收入的占比，長期穩(wěn)定在65%-75%左右。分眾背后的股東有阿里，新潮背后是京東和百度，這本身也能體現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)對電梯廣告的重視。

除了2019年因為和新潮傳媒的價格戰(zhàn)，導(dǎo)致占比有所下滑，互聯(lián)網(wǎng)和消費(fèi)行業(yè)一直是分眾傳媒的最大金主。這里面又有三個主要角色：電商、游戲、教育。

所以，擺在分眾面前的問題是：三條大腿都折了。

2020年，新東方凈虧損同比擴(kuò)大近11倍，但營銷費(fèi)用幾乎是前一年的兩倍[3]。但雙減之后，分眾失去了這個收入貢獻(xiàn)最大的客戶。去年一季度，教育公司為分眾貢獻(xiàn)了2億收入，今年全部歸零。

游戲也類似，大部分游戲的投放高峰發(fā)生在游戲推出后的一個月內(nèi)。由于版號收縮，新游戲供給下滑嚴(yán)重，分給電梯廣告的投放預(yù)算也就變少了。

電商的問題則是，大家都在降本增效。

2022年第一季度，拼多多的營銷費(fèi)用同比下降了14%，營銷費(fèi)用占收入的比例也由2021年同期的59%下降到了47%；阿里今年一季度相關(guān)費(fèi)用同比下降了33%；京東今年二季度的相關(guān)費(fèi)用也同比下降了10%。

體現(xiàn)到分眾的業(yè)績上，今年上半年分眾互聯(lián)網(wǎng)板塊的收入為7.2億，去年同期為24億，同比下降16.8億，降幅高達(dá)70%。

在經(jīng)濟(jì)下行的情況下，擺在分眾面前的一個問題是：應(yīng)該逆勢擴(kuò)張，還是降本增效？

02 逆勢中的選擇

在行業(yè)下行期逆勢擴(kuò)張是很多公司常用的策略，海底撈是非常典型的一個。

2021年，海底撈在三線及以下城市的門店數(shù)量由2019年的194家暴增到559家，但物業(yè)租金及相關(guān)開支卻從2.4億元下降到了2.36億元，說明疫情期間，房租確實(shí)低。

電梯廣告類似，越是高端樓宇的點(diǎn)位，租金越高，價值也越高。在租金的低谷拿下高價值點(diǎn)位，顯然是一個可行的策略。

分眾也是這么想的，只不過不是疫情期間，而是在疫情之前。

2018年后，分眾面臨另一家公司新潮傳媒的猛攻，新潮專門分發(fā)了一份《關(guān)于全面爭奪分眾億元級客戶的通知》：凡是客戶廣告決策人與新潮合伙人見面，即可獲贈價值1000萬元新潮廣告資源；在價格上，分眾收多少錢，新潮直接打5折。

當(dāng)時，分眾在高端寫字樓的地位不可撼動，新潮選擇從大城市周邊和三四線城市的點(diǎn)位入手。為了應(yīng)戰(zhàn)，分眾也一邊擴(kuò)充點(diǎn)位，一邊補(bǔ)貼客戶。

從財報看，分眾的毛利率從2018Q1的68.95%下降到了2019Q1的36.54%，凈利潤從12億下降到了3.31億，原因就是價格戰(zhàn)。

2019年，新潮傳媒虧損近11億，是前一年的五倍。2020年初，新潮宣布裁員自救時，賬上還有10多億現(xiàn)金，如沒有收入，也只能活六七個月[6]。

分眾只是賺得少了，而新潮因為虧損退出了戰(zhàn)斗。

唯獨(dú)沒想到的，是隨即疫情來臨，線下投放驟減，分眾作為預(yù)防性措施的點(diǎn)位擴(kuò)張反而變成了負(fù)擔(dān)。

于是，分眾又不得不開始進(jìn)行廣告點(diǎn)位的“降本增效”：2022年上半年，相較于21年年底，一線城市點(diǎn)位數(shù)增加了0.5%，二線/三線及以下城市點(diǎn)位數(shù)分別減少了2.4%/9.1%[4]。

在與新潮競爭的時候，分眾的董事長江南春發(fā)朋友圈說：“沒有任何一個公司是靠口水和碰瓷成功的，你能做多大永遠(yuǎn)取決于你能幫客戶做多大?！?/p>

分眾的勝利，其實(shí)剛好是把這句話反一反：你能幫客戶做那么大，正是因為分眾已經(jīng)占據(jù)了足夠多的資源。

03 分眾能翻盤嗎？

說清楚了分眾的商業(yè)模式，那么再回到開頭那個問題：市場預(yù)期分眾全年凈利潤42.6億，但分眾上半年的利潤只有14.3億，半年只完成了全年目標(biāo)的34%不到，在需求端一片慘淡的情況下，這部分增長怎么實(shí)現(xiàn)？

對于企業(yè)而言，在大環(huán)境不好的時候想要擠出更多的利潤，無非就是降本增效一詞。

落到分眾頭上，它的成本分為兩種：占小頭的“三費(fèi)”，和大頭的廣告位租賃成本。

今年年初，分眾管理層在電話會上就明確表示，為了更好應(yīng)對今年的情況，管理層已經(jīng)帶頭降薪，并進(jìn)行了一定程度的裁員。

從財務(wù)報表的體現(xiàn)來看，分眾降薪和裁員取得的效果還挺不錯。相比去年，分眾的三費(fèi)開支，在今年的前兩個季度費(fèi)用降幅明顯。

但三費(fèi)占比加起來不過30%，怎么裁都裁不出一個翻倍的利潤。

因而本質(zhì)上對分眾的預(yù)期，更多只是一個會計問題：

對于可口可樂而言，賣一罐可樂，就有一個罐子的成本，賣10罐就有10個罐子成本。而對分眾來說，賣一份廣告和十份，成本幾乎是一樣的。

分眾事實(shí)上就是個電梯間里的二房東，在它的成本結(jié)構(gòu)里，電梯的租賃成本占據(jù)了最大一部分，常年維持在70%左右。

這成本屬于剛性成本——不管收入有多少，這些成本都是要付的。簡單粗暴的理解，在收入覆蓋掉租金成本之后，后面新增的收入，基本都是純利潤。

觀察分眾之前的財報，下半年的利潤往往都比上半年好得多。

所以，如果沒有大范圍的點(diǎn)位擴(kuò)張（在打完新潮那仗之后，這個概率比較?。?，分眾的租金成本幾乎不會有任何增長，那么多出來的銷售收入，基本都是純利潤。

因此下半年分眾并不需要環(huán)比翻倍的營收，就有機(jī)會實(shí)現(xiàn)市場的預(yù)期。

至于營收，由于已經(jīng)拿捏了線下廣告的必爭點(diǎn)位，只要別家還在打廣告，那么找到分眾的概率還是很大的。

只不過，作為服務(wù)業(yè)景氣度的重要指標(biāo)，屬于分眾的那個黃金年代，也許一去不復(fù)返了。