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永遠的稻盛和夫

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永遠的稻盛和夫

稻盛和夫的一生,不只有輝煌。

文|華商韜略

“在這個既是最好又是最壞的時代里,做好人不易,做一個真正的好人更難;極致徹底地做一個好人那真比登天更難!但稻盛先生用他的一輩子做到了,所以他才做成了稻盛和夫先生!”

1958年12月,因不滿外行領導對自己的否定,時任松風工業(yè)特磁課主任的稻盛和夫憤而離職,然后決定自己創(chuàng)業(yè)了。

稻盛和夫的想法非常簡單,創(chuàng)造一個有足夠自由空間,能夠充分發(fā)揮出自己才華的地方。

盡管沒有資金也沒有設備,可曾經同甘共苦的7名伙伴仍然甘愿同舟共濟,甚至割破小拇指,按下血印立誓,“我們團結一心,必將成就為社會、為世人的事業(yè),以此血印為證?!?/p>

幸運的是,經曾經領導的介紹,有投資人看中了稻盛和夫的人品和技術。1959年4月1日,京瓷在一間破舊的倉庫中正式成立。

在慶祝宴會上,稻盛和夫坦率地說出了自己的遠大理想:

“我們一定會成為原町第一的公司。成為原町第一之后,我們的目標就是西之京第一。然后是中京區(qū)第一、京都第一、日本第一,最終是世界第一!”

雖然志向遠大,但京瓷畢竟剛剛成立,設備和人員都有限,甚至部分員工技術還不熟,即使是員工們,也沒拿稻盛和夫的話當真。

為了應對客戶訂單,京瓷吃盡了苦頭。稻盛和夫經常要帶領員工們通宵達旦的工作,所有人都筋疲力竭,有人甚至認為,這樣拼命的工作節(jié)奏最多只能堅持一周。

可稻盛和夫沒有時間考慮節(jié)奏,京瓷的起點低,起步晚,幾乎是不會給對手造成威脅的業(yè)余選手,只能選擇竭盡全力。

幸而京瓷確實足夠努力,即便工作量多到夸張,大家仍然堅持了下來。僅僅一年,京瓷就實現了2600萬日元、凈利潤300萬日元的好成績,第二年的銷售額和利潤更是實現了倍增。

但當公司擴大,員工增多后,這樣每天加班至深夜的干法,就無法持續(xù)了。

1961年4月末,11名入職一年的員工闖進稻盛和夫的辦公室,要求“加薪加獎金”,甚至寫下血書,不答應就一起辭職。

這些新員工的要求確實合理。當時京瓷管理者們都是些夜以繼日的工作狂,根本沒有時間概念,新員工們也被迫每天加班至深夜,有時甚至要放棄休息日。

作為同樣靠工資養(yǎng)活家人的“凄慘”創(chuàng)業(yè)者,稻盛和夫一開始試圖講道理。但他的勸說,卻被血氣方剛的年輕人,視為“資本家堂而皇之的話語來蒙騙我們”。

談判僵持不下,持續(xù)了三天三夜。最后,無奈的稻盛和夫只能最后一博:

“你們如果有勇氣離開公司,為什么沒有勇氣相信我呢?我愿用我的生命作賭注,為了大家的利益去經營好這個公司!如果我背叛你的話,你就拿刀把我捅了!”

這句話打動了對方,終于了結了這場風波。

談判結束的稻盛和夫根本無法理解,剛成立三年的小公司,卻需要承載年輕員工一生的寄托,自己還沒有能力照顧好鄉(xiāng)下的家人,卻要照顧員工的一生,難道經營公司要背上如此沉重的包袱?

不過,稻盛和夫很快就發(fā)現,如今的模式,即便能取得成功,那也需要建立在犧牲員工利益的基礎上,公司經營最基本的目的必須為所有員工謀幸福。

隨后,“追求全體員工物質與精神兩方面的幸福”,成為了京瓷的經營理念。之后,又加上一句“為人類和社會的進步與發(fā)展作出貢獻”。

在這樣的思想下,僅僅十年時間,京瓷就成為世界五百強公司。

在日后歲月里,京瓷一直秉持著“為人類和社會的進步與發(fā)展作出貢獻”。

有一次,稻盛和夫到美國西海岸出差,發(fā)現一個營業(yè)員頻繁地打長途電話,因此而擔心電話費支出過高。可結果一看,美國的長途電話費遠遠低于日本。

稻盛和夫非常驚訝,為什么同樣是電話,但日本的電話費卻如此之高。

1982年,日本開放了通信行業(yè),允許民間企業(yè)進入。稻盛和夫動了心思——通過京瓷參與,降低長途電話費,為民造福。

然而,這樣的行為極其魯莽。當時的通信巨頭電電公社,年銷售額超過4萬億日元,員工人數達到33萬人,通信基礎設施遍布全球各個角落,是名副其實的寡頭企業(yè)。

因此,沒有任何一家企同意與京瓷組成聯盟,他們不敢正面挑戰(zhàn)電電公社,也不愿為了降低長途電話費而不惜粉身碎骨,京瓷只得孤軍奮戰(zhàn)。

彼時的稻盛和夫其實也有擔憂,為了確認自己的動機,每天臨睡前,他都會捫心自問“是否動機至善,了無私心”。當他終于確認自己的志向沒有絲毫動搖時,終于決心涉足這一事業(yè)。

1984年6月,第二電電成立。十六年之后,第二電電、KDD、IDO合并為KDDI,又過了七年,KDDI最終成為世界五百強。

連續(xù)創(chuàng)立兩家世界五百強企業(yè),稻盛和夫逐漸被封神,可就在這時,卻發(fā)生了一件震動全日本的事,很多人甚至開始擔心稻盛和夫“晚節(jié)不?!?。

2010年1月,日本航空(JAL)以2.3萬億日元負債這一戰(zhàn)后最大公司負債額申請適用“公司重建法”,即事實上的破產。

此時的稻盛和夫已經78歲,但因為日本首相鳩山由紀夫的邀請,決定出山拯救日航,當時的報紙寫下這樣的標題《和尚變救世主》。

在日本人看來,稻盛和夫確實是“救世主”。

日本航空公司雖然破產,但畢竟是世界第三大航空公司,更是日本的“翅膀”,一旦二次破產對日本整體經濟的惡劣影響。

為了確保國民的利益,稻盛和夫力排眾議,接受了這個艱巨的挑戰(zhàn),同時提出兩個所謂的條件:一是以零薪水出任日航CEO;二是他將不帶團隊去日航,因為他公司內部沒有人懂航空運輸。

之后,稻盛和夫直言:“我對交通產業(yè)完全是個門外漢。我會全力以赴?!?/p>

于是稻盛和夫帶著“稻盛哲學”與“阿米巴經營”來到日航。通過制定“日航哲學”不但誕生了日本航空共有的價值觀,同時也推進了全體員工的意識改革。

通過導入阿米巴經營,使每位員工都萌生了經營者意識,全體員工開始思考如何提高自己部門的銷售額,如何削減經費。

僅僅第二年,日本航空公司就取得1884億日元的營業(yè)利潤,變身為世界航空領域收益最高的企業(yè),隨后日航實現重新上市。

然而,稻盛和夫并為因此而居功自傲。2015年,稻盛和夫離開日本航空公司。

稻盛和夫為日本航空公司奠定了經營理念,并培養(yǎng)了一批年輕的管理干部,這使得日本航空公司即便在疫情沖擊下依然穩(wěn)如泰山??伤x開時,卻只拿了一架日航的飛機模型。

在日航大放異彩的“阿米巴經營”,起源于1961年那場“員工鬧事”風波。

在風波后,稻盛和夫苦思冥想了數個星期。

他最終得到了答案,“雖然這是為了我的夢想創(chuàng)立的公司,但員工同樣是將自己的一生托付給公司?!?/p>

只有員工將京瓷當作“自己的公司”,不再有企業(yè)家和員工的關系,而是為了同一目的不懈努力的伙伴關系,才能讓公司成為一個整體。

以人心為基礎,每一位員工都可以成為主角!

為此,稻盛和夫在致力于技術研發(fā)、產品營銷之際,不遺余力地創(chuàng)造了被稱為“阿米巴經營”的經營哲學。

“阿米巴”,原指阿米巴蟲,是一種身體可以向各個方向伸出偽足,形體變化不定的“變形蟲”。這讓它可以隨外界環(huán)境的變化而變化,進化出極強的適應能力,成為了在地球上存在幾十億年的最古老生物體。

阿米巴經營,就是將公司組織細分為以“阿米巴”命名的小集體,從公司內部選拔出“阿米巴領導”。這些被委以重任的經營者,將像一位創(chuàng)始人一樣,為團隊壯大自行制定計劃,并依賴全體成員的智慧和努力完成目標。

今天的市面上,關于阿米巴經營的培訓多如牛毛,但很多企業(yè)卻并未因此受益,甚至陷入新的麻煩。

阿米巴經營,固然不是“萬能藥”。但究其根本,還在于大部分模仿,只能學到形式而非精髓。

稻盛和夫指出,阿米巴經營是一套極為嚴謹的內部管理制度,建立在穩(wěn)固的經營哲學與精細的部門獨立核算管理之上。

比如一家賣蔬菜和魚的小店,一般會把蔬菜和魚的銷售和成本混在一起。

但在阿米巴思想中,不會考慮這個小本經營的模式,仍然會把蔬菜和魚的核算分開管理。哪個賺了,哪個虧了,都要一清二楚。

這就是確立與市場掛鉤的部門核算制度,也是讓每條業(yè)務線的人“當家知道油鹽貴”,激發(fā)全員經營意識的關鍵點。

在京瓷壯大的過程中,稻盛和夫就利用這一原則,切割生產工序為獨立的商業(yè)單位。這樣,每一道工序上的阿米巴,在降低經費支出、提升各自效率的同時,都要共同面對市場,提升各自的銷售額。

即使是基層的生產員工,也清楚自己對“公司追求銷售額擴大”負有責任,而不再是漠不關心。

但這種“極致的競爭機制”,會引發(fā)另一個問題:即部門為了自身利益最大化,不惜損害其他部門乃至整個公司的利益。

比如原料部門,想以盡可能高的價格賣給生產部門。相反,生產部門的負責人為維護本部門核算,就想盡可能低價買進原料。

為了克服部門利益與整體利益的矛盾,還需要更高維度的“經營哲學”作為核心。

首先是,從統(tǒng)一的最終售價,來倒推每個工序的購銷價格合理區(qū)間,從而實現公正公平的判斷。

其次,培養(yǎng)具有“作為人,何謂正確”判斷基準的阿米巴領導群體,至關重要。

兼具優(yōu)秀的道德責任感和出眾的經營能力的人物,在拼命提升自身部門效益時,也能夠放棄功利心的唯一標準,而用善惡判斷事實,并將這種特質傳遞給身邊員工。

這就是阿米巴的精髓,充分激活人性又選擇尊重人心。

正是這種經營上極度靈活、組織精神上極為統(tǒng)一、交易原則上極為穩(wěn)健的“阿米巴哲學”,讓稻盛和夫成功創(chuàng)立了京瓷和KDDI兩家世界五百強企業(yè)、并挽救了奄奄一息的日航。

《阿米巴經營》面世后,一度洛陽紙貴,成為創(chuàng)業(yè)者圣經。

馬云在2008年、2014年、2019年,分別三次親自向稻盛和夫請教企業(yè)管理。致力于創(chuàng)造102年企業(yè)的馬云坦言,“我絕對不是學習今天對我有用的東西,而是學習5年后我一定會犯的錯誤。”

深受儒家文化影響的日本,和中國一樣推崇“匠人文化”。

一代“經營之神”稻盛和夫,多年苦心創(chuàng)立的“阿米巴經營”手法,無愧為留給后輩企業(yè)家的“匠心寶藏”。

稻盛和夫的一生,不只有輝煌。

相反,作為歷經90年華的企業(yè)家,他遭遇過諸多嚴重的經濟蕭條。從70年代的石油危機、80年代的日元升值危機,到90年代的日本泡沫破裂危機、千禧年互聯網泡沫破裂危機、2008年金融危機等等。

早在70年代,日本尚處于經濟高度發(fā)展期時,稻盛和夫就在思考“當歐美國家不再向我們轉讓技術的時候,該怎么辦?”

為此,稻盛和夫私下組織了一個以替代歐美技術為課題的研發(fā)團隊,命名為“B計劃”。

這讓他執(zhí)掌的京瓷,不僅沒有在80年代末的日本產業(yè)寒冬中被擊垮,反而抗住了美國打壓,成功“殺入”世界500強。

未雨綢繆,是稻盛和夫度過危機的關鍵一招。

同時,稻盛和夫總結出應對蕭條的五項對策:即全員營銷、全力開發(fā)新產品、徹底削減成本、保持高生產率和構建良好的人際關系。

憑借著預防策略和五項對策,京瓷公司不僅越過了多次蕭條,且每一次闖過后,企業(yè)規(guī)模還會擴大一兩倍。

由此,在危機中洞見時機,在蕭條中實現成長,成為稻盛和夫堅信不疑的人生哲學。

他說,經濟繁榮時,企業(yè)只是一味地成長,其實非常脆弱。

但在蕭條中,克服時艱、成功存活的企業(yè),就像長出了許多“節(jié)”的竹子。這種“節(jié)”是企業(yè)再次成長的支撐,并使企業(yè)變得強勁而極具韌性。

為此,稻盛和夫提醒企業(yè),面對困局首先要“決不悲觀,以積極開朗的態(tài)度應對”。平日里,企業(yè)更要居安思危,通過打造高收益的經營體質,預防“瑟瑟冬風”的侵襲。

稻盛和夫曾經提到過,京瓷隨時可使用的現金約7000億日元,不管遭遇怎樣的蕭條都不會很快動搖經營的根基。

正如稻盛和夫在“阿米巴經營”中,表現出的對人的理性與德性雙重驅動的平衡之道。對企業(yè)生存與經營利益格外上心的稻盛和夫,卻在人生長河中秉持了一貫的“利他”思想。

稻盛和夫在《活法》中寫到:“我八十余年的人生中,不斷地思考人生的意義,就是人的正確的‘活法’”。

這一活法,總結為兩個字:“利他”。

作為在儒家“己所不欲,勿施于人”、“愛人者,人恒愛之”等思想浸染下的我們,自然能夠從社會公共關系的維度,理解“利他”的必要性。

但稻盛和夫更進一步,他竟然認定“利他本來就是經商的原點”!

在弱肉強食的競爭、以利潤為唯一目的商業(yè)社會,“求利有道”已經是了不起的商業(yè)道德。如果一個商人全心全意地踐行“利他”,豈不是“人為刀殂,我為魚肉”?

稻盛和夫卻認為,雖然“構建現代文明的動機,是人的欲望。”但只有把單純的私欲,提升到追求公益的“大欲”層面上,才能真正地惠及自身。

比如雇傭員工,不僅意味著要承擔對“員工”的義務,還意味著要考量對于“作為被雇傭的人”的責任。

企業(yè)經營,又要更進一步。

如果僅僅保障內部員工的生活和幸福,那只是一種為企業(yè)生產效率牟利的本位主義。企業(yè)最終要回歸為社會公器的價值,必須為公眾利益承擔責任和義務。

因此,京瓷的經營理念就是:“在追求全體員工物質和精神兩方面幸福的同時,為人類社會的進步發(fā)展做出貢獻。”

為做到這一點,在企業(yè)發(fā)展穩(wěn)定后,稻盛和夫就提議員工拿出一部分獎金,用于社會捐贈,公司也拿出同額的獎金。

員工們欣然同意,這成為京瓷開展各項社會公益活動的開端。

稻盛和夫本人,則在1983年創(chuàng)辦企業(yè)家公益性學習組織“盛和塾”。到2019年,已有1萬6千多名中小企業(yè)經營者,在這里獲得過學習的機會。

剛創(chuàng)辦DDI時,稻盛和夫長達半年反復追問自己:是否動機至善,私心了無?

不信則不誠,不誠則不被人信。

如果“利他”是功利性的,反而會被視為“一種偽裝的利己”。

如此,稻盛和夫才敢于論斷:“我堅信,只要動機是善的,行動的過程是善的,就不必追問結果,因為結果必定成功?!?/p>

“在通信領域,我沒有知識,沒有技術,一無所有。僅僅依靠利他哲學,真的能夠成就這么巨大的事業(yè)嗎?設立DDI,用自己的后半生進行挑戰(zhàn),就是為了證明這一點,證明利他哲學這個唯一的武器的力量?!?/p>

1997年,65歲的稻盛和夫選擇退休,并把自己個人股票都捐給了員工。那時,他已經身患胃癌。

或許,正如他堅信的“天堂地獄之分由心態(tài)決定”。利他的境界,讓稻盛和夫又安然度過了25年的歲月。

2022年8月24日,稻盛和夫先生溘然長逝。

在他去世后,北大匯豐商學院教授陳瑋寫下了這樣一段話:

敬天愛人,就是尊重世界的規(guī)律、善待一切眾生。

再通俗一點,稻盛先生的絕招就是“做好人”、真正地“做好人”、徹底地“做好人”、極致地“做好人”!

這種“做好人”不只是不偷不搶不欺不騙;不只是助人為樂、普度眾生,而是在認真想透了“作為人何為正確”這個靈魂拷問之后,極致地過好每一天、極致地實踐人的天職,就是做一個人應該做的事情,最后讓自己的靈魂得到升華!

在這個既是最好又是最壞的時代里,做好人不易,做一個真正的好人更難;極致徹底地做一個好人那真比登天更難!但稻盛先生用他的一輩子做到了,所以他才做成了稻盛和夫先生!

在《干法》中,稻盛和夫寫到“勞動的意義,不僅在于追求業(yè)績,更在于完善人的內心?!?/p>

這份內心不是別的。

“是為了在人生謝幕之時的靈魂,比人生開幕之初更純潔一點,或者說帶著更美好、更崇高的靈魂去迎接死亡?!?/p>

稻盛和夫,以九十年的人生修行,鑄造了令世人可敬可嘆的“企業(yè)家之魂”。

本文為轉載內容,授權事宜請聯系原著作權人。

稻盛和夫

  • 稻盛和夫著作全球累計發(fā)行量超2500萬冊
  • 稻盛和夫:無論碰到什么困難,都要實現目標

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永遠的稻盛和夫

稻盛和夫的一生,不只有輝煌。

文|華商韜略

“在這個既是最好又是最壞的時代里,做好人不易,做一個真正的好人更難;極致徹底地做一個好人那真比登天更難!但稻盛先生用他的一輩子做到了,所以他才做成了稻盛和夫先生!”

1958年12月,因不滿外行領導對自己的否定,時任松風工業(yè)特磁課主任的稻盛和夫憤而離職,然后決定自己創(chuàng)業(yè)了。

稻盛和夫的想法非常簡單,創(chuàng)造一個有足夠自由空間,能夠充分發(fā)揮出自己才華的地方。

盡管沒有資金也沒有設備,可曾經同甘共苦的7名伙伴仍然甘愿同舟共濟,甚至割破小拇指,按下血印立誓,“我們團結一心,必將成就為社會、為世人的事業(yè),以此血印為證。”

幸運的是,經曾經領導的介紹,有投資人看中了稻盛和夫的人品和技術。1959年4月1日,京瓷在一間破舊的倉庫中正式成立。

在慶祝宴會上,稻盛和夫坦率地說出了自己的遠大理想:

“我們一定會成為原町第一的公司。成為原町第一之后,我們的目標就是西之京第一。然后是中京區(qū)第一、京都第一、日本第一,最終是世界第一!”

雖然志向遠大,但京瓷畢竟剛剛成立,設備和人員都有限,甚至部分員工技術還不熟,即使是員工們,也沒拿稻盛和夫的話當真。

為了應對客戶訂單,京瓷吃盡了苦頭。稻盛和夫經常要帶領員工們通宵達旦的工作,所有人都筋疲力竭,有人甚至認為,這樣拼命的工作節(jié)奏最多只能堅持一周。

可稻盛和夫沒有時間考慮節(jié)奏,京瓷的起點低,起步晚,幾乎是不會給對手造成威脅的業(yè)余選手,只能選擇竭盡全力。

幸而京瓷確實足夠努力,即便工作量多到夸張,大家仍然堅持了下來。僅僅一年,京瓷就實現了2600萬日元、凈利潤300萬日元的好成績,第二年的銷售額和利潤更是實現了倍增。

但當公司擴大,員工增多后,這樣每天加班至深夜的干法,就無法持續(xù)了。

1961年4月末,11名入職一年的員工闖進稻盛和夫的辦公室,要求“加薪加獎金”,甚至寫下血書,不答應就一起辭職。

這些新員工的要求確實合理。當時京瓷管理者們都是些夜以繼日的工作狂,根本沒有時間概念,新員工們也被迫每天加班至深夜,有時甚至要放棄休息日。

作為同樣靠工資養(yǎng)活家人的“凄慘”創(chuàng)業(yè)者,稻盛和夫一開始試圖講道理。但他的勸說,卻被血氣方剛的年輕人,視為“資本家堂而皇之的話語來蒙騙我們”。

談判僵持不下,持續(xù)了三天三夜。最后,無奈的稻盛和夫只能最后一博:

“你們如果有勇氣離開公司,為什么沒有勇氣相信我呢?我愿用我的生命作賭注,為了大家的利益去經營好這個公司!如果我背叛你的話,你就拿刀把我捅了!”

這句話打動了對方,終于了結了這場風波。

談判結束的稻盛和夫根本無法理解,剛成立三年的小公司,卻需要承載年輕員工一生的寄托,自己還沒有能力照顧好鄉(xiāng)下的家人,卻要照顧員工的一生,難道經營公司要背上如此沉重的包袱?

不過,稻盛和夫很快就發(fā)現,如今的模式,即便能取得成功,那也需要建立在犧牲員工利益的基礎上,公司經營最基本的目的必須為所有員工謀幸福。

隨后,“追求全體員工物質與精神兩方面的幸?!?,成為了京瓷的經營理念。之后,又加上一句“為人類和社會的進步與發(fā)展作出貢獻”。

在這樣的思想下,僅僅十年時間,京瓷就成為世界五百強公司。

在日后歲月里,京瓷一直秉持著“為人類和社會的進步與發(fā)展作出貢獻”。

有一次,稻盛和夫到美國西海岸出差,發(fā)現一個營業(yè)員頻繁地打長途電話,因此而擔心電話費支出過高??山Y果一看,美國的長途電話費遠遠低于日本。

稻盛和夫非常驚訝,為什么同樣是電話,但日本的電話費卻如此之高。

1982年,日本開放了通信行業(yè),允許民間企業(yè)進入。稻盛和夫動了心思——通過京瓷參與,降低長途電話費,為民造福。

然而,這樣的行為極其魯莽。當時的通信巨頭電電公社,年銷售額超過4萬億日元,員工人數達到33萬人,通信基礎設施遍布全球各個角落,是名副其實的寡頭企業(yè)。

因此,沒有任何一家企同意與京瓷組成聯盟,他們不敢正面挑戰(zhàn)電電公社,也不愿為了降低長途電話費而不惜粉身碎骨,京瓷只得孤軍奮戰(zhàn)。

彼時的稻盛和夫其實也有擔憂,為了確認自己的動機,每天臨睡前,他都會捫心自問“是否動機至善,了無私心”。當他終于確認自己的志向沒有絲毫動搖時,終于決心涉足這一事業(yè)。

1984年6月,第二電電成立。十六年之后,第二電電、KDD、IDO合并為KDDI,又過了七年,KDDI最終成為世界五百強。

連續(xù)創(chuàng)立兩家世界五百強企業(yè),稻盛和夫逐漸被封神,可就在這時,卻發(fā)生了一件震動全日本的事,很多人甚至開始擔心稻盛和夫“晚節(jié)不保”。

2010年1月,日本航空(JAL)以2.3萬億日元負債這一戰(zhàn)后最大公司負債額申請適用“公司重建法”,即事實上的破產。

此時的稻盛和夫已經78歲,但因為日本首相鳩山由紀夫的邀請,決定出山拯救日航,當時的報紙寫下這樣的標題《和尚變救世主》。

在日本人看來,稻盛和夫確實是“救世主”。

日本航空公司雖然破產,但畢竟是世界第三大航空公司,更是日本的“翅膀”,一旦二次破產對日本整體經濟的惡劣影響。

為了確保國民的利益,稻盛和夫力排眾議,接受了這個艱巨的挑戰(zhàn),同時提出兩個所謂的條件:一是以零薪水出任日航CEO;二是他將不帶團隊去日航,因為他公司內部沒有人懂航空運輸。

之后,稻盛和夫直言:“我對交通產業(yè)完全是個門外漢。我會全力以赴?!?/p>

于是稻盛和夫帶著“稻盛哲學”與“阿米巴經營”來到日航。通過制定“日航哲學”不但誕生了日本航空共有的價值觀,同時也推進了全體員工的意識改革。

通過導入阿米巴經營,使每位員工都萌生了經營者意識,全體員工開始思考如何提高自己部門的銷售額,如何削減經費。

僅僅第二年,日本航空公司就取得1884億日元的營業(yè)利潤,變身為世界航空領域收益最高的企業(yè),隨后日航實現重新上市。

然而,稻盛和夫并為因此而居功自傲。2015年,稻盛和夫離開日本航空公司。

稻盛和夫為日本航空公司奠定了經營理念,并培養(yǎng)了一批年輕的管理干部,這使得日本航空公司即便在疫情沖擊下依然穩(wěn)如泰山??伤x開時,卻只拿了一架日航的飛機模型。

在日航大放異彩的“阿米巴經營”,起源于1961年那場“員工鬧事”風波。

在風波后,稻盛和夫苦思冥想了數個星期。

他最終得到了答案,“雖然這是為了我的夢想創(chuàng)立的公司,但員工同樣是將自己的一生托付給公司。”

只有員工將京瓷當作“自己的公司”,不再有企業(yè)家和員工的關系,而是為了同一目的不懈努力的伙伴關系,才能讓公司成為一個整體。

以人心為基礎,每一位員工都可以成為主角!

為此,稻盛和夫在致力于技術研發(fā)、產品營銷之際,不遺余力地創(chuàng)造了被稱為“阿米巴經營”的經營哲學。

“阿米巴”,原指阿米巴蟲,是一種身體可以向各個方向伸出偽足,形體變化不定的“變形蟲”。這讓它可以隨外界環(huán)境的變化而變化,進化出極強的適應能力,成為了在地球上存在幾十億年的最古老生物體。

阿米巴經營,就是將公司組織細分為以“阿米巴”命名的小集體,從公司內部選拔出“阿米巴領導”。這些被委以重任的經營者,將像一位創(chuàng)始人一樣,為團隊壯大自行制定計劃,并依賴全體成員的智慧和努力完成目標。

今天的市面上,關于阿米巴經營的培訓多如牛毛,但很多企業(yè)卻并未因此受益,甚至陷入新的麻煩。

阿米巴經營,固然不是“萬能藥”。但究其根本,還在于大部分模仿,只能學到形式而非精髓。

稻盛和夫指出,阿米巴經營是一套極為嚴謹的內部管理制度,建立在穩(wěn)固的經營哲學與精細的部門獨立核算管理之上。

比如一家賣蔬菜和魚的小店,一般會把蔬菜和魚的銷售和成本混在一起。

但在阿米巴思想中,不會考慮這個小本經營的模式,仍然會把蔬菜和魚的核算分開管理。哪個賺了,哪個虧了,都要一清二楚。

這就是確立與市場掛鉤的部門核算制度,也是讓每條業(yè)務線的人“當家知道油鹽貴”,激發(fā)全員經營意識的關鍵點。

在京瓷壯大的過程中,稻盛和夫就利用這一原則,切割生產工序為獨立的商業(yè)單位。這樣,每一道工序上的阿米巴,在降低經費支出、提升各自效率的同時,都要共同面對市場,提升各自的銷售額。

即使是基層的生產員工,也清楚自己對“公司追求銷售額擴大”負有責任,而不再是漠不關心。

但這種“極致的競爭機制”,會引發(fā)另一個問題:即部門為了自身利益最大化,不惜損害其他部門乃至整個公司的利益。

比如原料部門,想以盡可能高的價格賣給生產部門。相反,生產部門的負責人為維護本部門核算,就想盡可能低價買進原料。

為了克服部門利益與整體利益的矛盾,還需要更高維度的“經營哲學”作為核心。

首先是,從統(tǒng)一的最終售價,來倒推每個工序的購銷價格合理區(qū)間,從而實現公正公平的判斷。

其次,培養(yǎng)具有“作為人,何謂正確”判斷基準的阿米巴領導群體,至關重要。

兼具優(yōu)秀的道德責任感和出眾的經營能力的人物,在拼命提升自身部門效益時,也能夠放棄功利心的唯一標準,而用善惡判斷事實,并將這種特質傳遞給身邊員工。

這就是阿米巴的精髓,充分激活人性又選擇尊重人心。

正是這種經營上極度靈活、組織精神上極為統(tǒng)一、交易原則上極為穩(wěn)健的“阿米巴哲學”,讓稻盛和夫成功創(chuàng)立了京瓷和KDDI兩家世界五百強企業(yè)、并挽救了奄奄一息的日航。

《阿米巴經營》面世后,一度洛陽紙貴,成為創(chuàng)業(yè)者圣經。

馬云在2008年、2014年、2019年,分別三次親自向稻盛和夫請教企業(yè)管理。致力于創(chuàng)造102年企業(yè)的馬云坦言,“我絕對不是學習今天對我有用的東西,而是學習5年后我一定會犯的錯誤。”

深受儒家文化影響的日本,和中國一樣推崇“匠人文化”。

一代“經營之神”稻盛和夫,多年苦心創(chuàng)立的“阿米巴經營”手法,無愧為留給后輩企業(yè)家的“匠心寶藏”。

稻盛和夫的一生,不只有輝煌。

相反,作為歷經90年華的企業(yè)家,他遭遇過諸多嚴重的經濟蕭條。從70年代的石油危機、80年代的日元升值危機,到90年代的日本泡沫破裂危機、千禧年互聯網泡沫破裂危機、2008年金融危機等等。

早在70年代,日本尚處于經濟高度發(fā)展期時,稻盛和夫就在思考“當歐美國家不再向我們轉讓技術的時候,該怎么辦?”

為此,稻盛和夫私下組織了一個以替代歐美技術為課題的研發(fā)團隊,命名為“B計劃”。

這讓他執(zhí)掌的京瓷,不僅沒有在80年代末的日本產業(yè)寒冬中被擊垮,反而抗住了美國打壓,成功“殺入”世界500強。

未雨綢繆,是稻盛和夫度過危機的關鍵一招。

同時,稻盛和夫總結出應對蕭條的五項對策:即全員營銷、全力開發(fā)新產品、徹底削減成本、保持高生產率和構建良好的人際關系。

憑借著預防策略和五項對策,京瓷公司不僅越過了多次蕭條,且每一次闖過后,企業(yè)規(guī)模還會擴大一兩倍。

由此,在危機中洞見時機,在蕭條中實現成長,成為稻盛和夫堅信不疑的人生哲學。

他說,經濟繁榮時,企業(yè)只是一味地成長,其實非常脆弱。

但在蕭條中,克服時艱、成功存活的企業(yè),就像長出了許多“節(jié)”的竹子。這種“節(jié)”是企業(yè)再次成長的支撐,并使企業(yè)變得強勁而極具韌性。

為此,稻盛和夫提醒企業(yè),面對困局首先要“決不悲觀,以積極開朗的態(tài)度應對”。平日里,企業(yè)更要居安思危,通過打造高收益的經營體質,預防“瑟瑟冬風”的侵襲。

稻盛和夫曾經提到過,京瓷隨時可使用的現金約7000億日元,不管遭遇怎樣的蕭條都不會很快動搖經營的根基。

正如稻盛和夫在“阿米巴經營”中,表現出的對人的理性與德性雙重驅動的平衡之道。對企業(yè)生存與經營利益格外上心的稻盛和夫,卻在人生長河中秉持了一貫的“利他”思想。

稻盛和夫在《活法》中寫到:“我八十余年的人生中,不斷地思考人生的意義,就是人的正確的‘活法’”。

這一活法,總結為兩個字:“利他”。

作為在儒家“己所不欲,勿施于人”、“愛人者,人恒愛之”等思想浸染下的我們,自然能夠從社會公共關系的維度,理解“利他”的必要性。

但稻盛和夫更進一步,他竟然認定“利他本來就是經商的原點”!

在弱肉強食的競爭、以利潤為唯一目的商業(yè)社會,“求利有道”已經是了不起的商業(yè)道德。如果一個商人全心全意地踐行“利他”,豈不是“人為刀殂,我為魚肉”?

稻盛和夫卻認為,雖然“構建現代文明的動機,是人的欲望?!钡挥邪褑渭兊乃接?,提升到追求公益的“大欲”層面上,才能真正地惠及自身。

比如雇傭員工,不僅意味著要承擔對“員工”的義務,還意味著要考量對于“作為被雇傭的人”的責任。

企業(yè)經營,又要更進一步。

如果僅僅保障內部員工的生活和幸福,那只是一種為企業(yè)生產效率牟利的本位主義。企業(yè)最終要回歸為社會公器的價值,必須為公眾利益承擔責任和義務。

因此,京瓷的經營理念就是:“在追求全體員工物質和精神兩方面幸福的同時,為人類社會的進步發(fā)展做出貢獻。”

為做到這一點,在企業(yè)發(fā)展穩(wěn)定后,稻盛和夫就提議員工拿出一部分獎金,用于社會捐贈,公司也拿出同額的獎金。

員工們欣然同意,這成為京瓷開展各項社會公益活動的開端。

稻盛和夫本人,則在1983年創(chuàng)辦企業(yè)家公益性學習組織“盛和塾”。到2019年,已有1萬6千多名中小企業(yè)經營者,在這里獲得過學習的機會。

剛創(chuàng)辦DDI時,稻盛和夫長達半年反復追問自己:是否動機至善,私心了無?

不信則不誠,不誠則不被人信。

如果“利他”是功利性的,反而會被視為“一種偽裝的利己”。

如此,稻盛和夫才敢于論斷:“我堅信,只要動機是善的,行動的過程是善的,就不必追問結果,因為結果必定成功?!?/p>

“在通信領域,我沒有知識,沒有技術,一無所有。僅僅依靠利他哲學,真的能夠成就這么巨大的事業(yè)嗎?設立DDI,用自己的后半生進行挑戰(zhàn),就是為了證明這一點,證明利他哲學這個唯一的武器的力量。”

1997年,65歲的稻盛和夫選擇退休,并把自己個人股票都捐給了員工。那時,他已經身患胃癌。

或許,正如他堅信的“天堂地獄之分由心態(tài)決定”。利他的境界,讓稻盛和夫又安然度過了25年的歲月。

2022年8月24日,稻盛和夫先生溘然長逝。

在他去世后,北大匯豐商學院教授陳瑋寫下了這樣一段話:

敬天愛人,就是尊重世界的規(guī)律、善待一切眾生。

再通俗一點,稻盛先生的絕招就是“做好人”、真正地“做好人”、徹底地“做好人”、極致地“做好人”!

這種“做好人”不只是不偷不搶不欺不騙;不只是助人為樂、普度眾生,而是在認真想透了“作為人何為正確”這個靈魂拷問之后,極致地過好每一天、極致地實踐人的天職,就是做一個人應該做的事情,最后讓自己的靈魂得到升華!

在這個既是最好又是最壞的時代里,做好人不易,做一個真正的好人更難;極致徹底地做一個好人那真比登天更難!但稻盛先生用他的一輩子做到了,所以他才做成了稻盛和夫先生!

在《干法》中,稻盛和夫寫到“勞動的意義,不僅在于追求業(yè)績,更在于完善人的內心?!?/p>

這份內心不是別的。

“是為了在人生謝幕之時的靈魂,比人生開幕之初更純潔一點,或者說帶著更美好、更崇高的靈魂去迎接死亡?!?/p>

稻盛和夫,以九十年的人生修行,鑄造了令世人可敬可嘆的“企業(yè)家之魂”。

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