記者 | 于浩
任職于一家醫(yī)藥電商的周秦波始終對(duì)自己的狀態(tài)不滿意，職位不上不下，覺(jué)得不如“自己做點(diǎn)事情”。美團(tuán)閃電倉(cāng)讓他看到了機(jī)會(huì)。模式后，他決定辭職入場(chǎng)，開(kāi)始自己創(chuàng)業(yè)。
閃電倉(cāng)是美團(tuán)閃購(gòu)事業(yè)部推出的新業(yè)務(wù)，界面新聞此前對(duì)這一模式也有過(guò)報(bào)道（http://m.learnwithfaith.com/article/6961126.html）。與傳統(tǒng)線下便利店不同，閃電倉(cāng)是一種只做線上訂單的類前置倉(cāng)模式，依托平臺(tái)流量獲客，以較低的店面成本彌補(bǔ)營(yíng)銷費(fèi)用與配送成本。
周秦波決定辭職加盟閃電倉(cāng)，正式加入創(chuàng)業(yè)大軍。其所創(chuàng)立的線上超市品牌名為“速囤”，經(jīng)過(guò)三年的運(yùn)營(yíng)，已在成都站穩(wěn)腳跟，開(kāi)了多家門店。據(jù)周秦波透露，經(jīng)營(yíng)狀況好的門店月訂單量能達(dá)到18000單左右。
針對(duì)像周秦波這樣的閃電倉(cāng)加盟商家，美團(tuán)的抽傭比例約在5%，遠(yuǎn)低于外賣業(yè)務(wù)20%左右的水平。美團(tuán)還為其提供了營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)工具“百川系統(tǒng)”，今年5月更是進(jìn)一步推出了B2B采購(gòu)平臺(tái)。
在平臺(tái)流量與基礎(chǔ)設(shè)施的加成下，閃電倉(cāng)業(yè)務(wù)發(fā)展迅速。截至今年6月，美團(tuán)閃電倉(cāng)在全國(guó)覆蓋100多個(gè)城市，合作商家超過(guò)500個(gè)，商家建店1000余家。但隨著入局者不斷增多，閃電倉(cāng)這一新模式正面臨越來(lái)越激烈的競(jìng)爭(zhēng)。
老瓶頸與新變化
基于美團(tuán)平臺(tái)的公域流量，閃電倉(cāng)多位加盟商曾向界面新聞表示獲客成本并不高。土猩便利創(chuàng)始人盧旭在采訪中提及，目前前置倉(cāng)轉(zhuǎn)化率可以達(dá)到30%至40%左右，高于傳統(tǒng)電商5%至10%的轉(zhuǎn)化率，老顧客復(fù)購(gòu)率也能達(dá)到50%至60%。
與生鮮品類不同，日用百貨類商品的毛利水平更高。盧旭表示，如拋去配送費(fèi)用、平臺(tái)扣點(diǎn)等因素，整體毛利率在20%左右。這使得閃電倉(cāng)的運(yùn)營(yíng)難度要比前置倉(cāng)生鮮電商低一些。
而與傳統(tǒng)便利店相比，前置倉(cāng)模式下同樣面積的門店能夠容納更多SKU。據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹，頭部商家的SKU數(shù)一般在3000至5000個(gè)左右，部分加盟商甚至能夠容納上萬(wàn)SKU。
頭部商家均傾向于利用較小的庫(kù)存深度進(jìn)行更靈活的商品調(diào)度，在合適的時(shí)間上架對(duì)應(yīng)的SKU。起家于成都、目前已拿到融資的海豚購(gòu)就選擇主動(dòng)減少商品SKU數(shù)，以過(guò)往的銷售數(shù)據(jù)、商圈內(nèi)的供需情況等因素做篩選，盡可能以較少的SKU覆蓋更多場(chǎng)景，打造類似于Costco的精選模式。
以普通日用品類做引流，通過(guò)其他可溢價(jià)的商品盈利是一種常見(jiàn)思路。周秦波舉例稱，“用戶晚上下班回到家，發(fā)現(xiàn)空氣開(kāi)關(guān)壞了停電了，如果能馬上送過(guò)來(lái)一個(gè)換上，就很少有人會(huì)在意貴了多少錢?！蹦壳?，速囤也在不斷尋找著這類與即時(shí)消費(fèi)需求場(chǎng)景更貼合的、可支持溢價(jià)的商品。
之所以單上架日用品難以盈利，一大原因在于配送成本。據(jù)盧旭估算，配送成本抵消了土猩便利約20%的商品毛利，周秦波也表示配送成本占到了速囤整體營(yíng)收的10%。
而高配送成本則源自無(wú)法縮小的服務(wù)范圍。與前置倉(cāng)模式類似，閃電倉(cāng)的服務(wù)范圍受到履約能力的限制，服務(wù)范圍內(nèi)的訂單密度與客單決定了門店的盈利能力。目前土猩便利服務(wù)范圍在5公里左右，寵物品類甚至需要達(dá)到10公里。
對(duì)于這一現(xiàn)狀，盧旭認(rèn)為原因在于用戶滲透不夠高。“現(xiàn)在低配送距離不足以養(yǎng)活這個(gè)店，所以大家通過(guò)加大配送距離來(lái)做模型?！彼嬖V界面新聞，當(dāng)一個(gè)門店在小范圍內(nèi)能有更多訂單，配送成本就會(huì)降低，這也意味著市場(chǎng)真正成熟。
但在用戶逐漸習(xí)慣即時(shí)性消費(fèi)的同時(shí)，也有更多創(chuàng)業(yè)商家選擇加盟。當(dāng)入局者增多，訂單與流量難免會(huì)被分流。隨著頭部商家的顯現(xiàn)，如海豚購(gòu)等商家相繼拿到融資，促使他們?cè)诟喑鞘羞M(jìn)行擴(kuò)張。
在省會(huì)級(jí)城市，這一競(jìng)爭(zhēng)的后果已開(kāi)始顯現(xiàn)。界面新聞了解到，已有部分加盟商家開(kāi)始虧損，并選擇退出。“競(jìng)爭(zhēng)出現(xiàn)是一個(gè)必然趨勢(shì)?！敝芮夭ū硎荆俣谝矊?duì)融資保持開(kāi)放態(tài)度，但對(duì)于中部玩家而言，優(yōu)先組建供應(yīng)鏈、提升運(yùn)營(yíng)能力更重要。
大廠尋求新增長(zhǎng)點(diǎn)
商家層面競(jìng)爭(zhēng)的背后則是平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)。
隨著京東發(fā)布小時(shí)購(gòu)品牌、財(cái)務(wù)并表達(dá)達(dá)、成立京東同城購(gòu)業(yè)務(wù)部，對(duì)同城零售領(lǐng)域加強(qiáng)布局的意圖已相當(dāng)明顯。在實(shí)物零售領(lǐng)域扎根更深的京東顯然在商家資源方面更有優(yōu)勢(shì)。其發(fā)布小時(shí)購(gòu)品牌時(shí)，就宣布將京東到家以及“物競(jìng)天擇”項(xiàng)目積累的第三方商家、京東自營(yíng)的線下門店資源整合入新業(yè)務(wù)中。
而打出“零售+科技”口號(hào)的美團(tuán)也已將重點(diǎn)放在豐富閃購(gòu)生態(tài)商品供給上，擴(kuò)展閃電倉(cāng)正是其中一項(xiàng)舉措。美團(tuán)在最新財(cái)報(bào)中曾表示，二季度已與一些知名品牌合作推出購(gòu)物節(jié)及營(yíng)銷活動(dòng)，上線更多閃電倉(cāng)，推出全城送藥等服務(wù)。
對(duì)于商家資源的競(jìng)爭(zhēng)仍在繼續(xù)。孵化于美團(tuán)的閃電倉(cāng)商家也有部分選擇入駐京東，如小倉(cāng)生活。而據(jù)一位此前僅使用京東物流供應(yīng)鏈服務(wù)的地方渠道商向界面新聞表示，雙方的合作已深入到平臺(tái)的訂單履約，“比如京東的C端要做一箱水的履約，從快遞站點(diǎn)到用戶樓上這最后一公里京東自己來(lái)做可能成本很高，但是交給我們來(lái)做就會(huì)好一些?！?/p>
但也有商家向界面新聞表示，京東的不足之處在于流量。在進(jìn)入閃電倉(cāng)生態(tài)之前，盧旭所經(jīng)營(yíng)的寵物品牌主戰(zhàn)場(chǎng)就在傳統(tǒng)電商平臺(tái)。盡管有著傳統(tǒng)電商基因，但他并不急于將土猩便利進(jìn)駐京東等傳統(tǒng)電商平臺(tái)。“因?yàn)榫〇|用戶心智里即時(shí)消費(fèi)的概念不夠強(qiáng)烈，目前還是在分主站的流量?！彼J(rèn)為，這對(duì)于便利店前置倉(cāng)業(yè)務(wù)而言不能算作增量市場(chǎng)。
美團(tuán)選擇豐富其商家服務(wù)以提升競(jìng)爭(zhēng)力。在商品供應(yīng)方面，多家加盟商家曾表示使用過(guò)京東的B2B訂貨平臺(tái)掌柜寶。今年5月美團(tuán)也推出了自建的B2B采購(gòu)平臺(tái)，美妝類、日用品類、酒水飲料類等均有涉及。據(jù)美團(tuán)閃電倉(cāng)公眾號(hào)顯示，近期采購(gòu)平臺(tái)還為商家提供了品類促銷活動(dòng)。但據(jù)加盟商家所說(shuō)，與本地供應(yīng)商或其他批發(fā)平臺(tái)相比，美團(tuán)平臺(tái)平均批發(fā)價(jià)仍然相對(duì)較高。
從財(cái)報(bào)披露數(shù)據(jù)來(lái)看，相較于面臨增長(zhǎng)瓶頸的社區(qū)電商業(yè)務(wù)，以閃購(gòu)為代表的即時(shí)零售業(yè)務(wù)已成為美團(tuán)的新增長(zhǎng)點(diǎn)。美團(tuán)優(yōu)選步入戰(zhàn)略收縮節(jié)奏、追求運(yùn)營(yíng)效率后，新業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)虧損率改善至48%。與此同時(shí)，二季度閃購(gòu)業(yè)務(wù)日均訂單增至430萬(wàn)，由于閃購(gòu)及買菜等業(yè)務(wù)的拉動(dòng)，用戶人均交易頻次也同比增長(zhǎng)16.2%至38.1筆。
無(wú)獨(dú)有偶，京東小時(shí)購(gòu)也被視作京東的“第二增長(zhǎng)曲線”。隨著京喜拼拼收縮、京喜事業(yè)群解散，京東新業(yè)務(wù)虧損幅度也大幅收縮，同城零售業(yè)務(wù)則迎來(lái)增長(zhǎng)——京東小時(shí)購(gòu)與京東到家雙渠道銷售額同比增長(zhǎng)了77%，通過(guò)京東小時(shí)購(gòu)下單的用戶同比增長(zhǎng)了4倍。
據(jù)36氪報(bào)道，目前京東到家日均訂單在100萬(wàn)上下，年度GMV目標(biāo)則是600億至700億元，進(jìn)展順利。2021年，美團(tuán)閃購(gòu)則實(shí)現(xiàn)了600億元至700億元的GTV。
從目前的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)上看，兩者的差距并不大。一側(cè)“減負(fù)”之后，京東與美團(tuán)都選擇在即時(shí)零售業(yè)務(wù)上尋求新增長(zhǎng)。在這個(gè)2025年總體規(guī)模預(yù)計(jì)達(dá)萬(wàn)億的市場(chǎng)上，未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)在所難免。