文|無冕財(cái)經(jīng) 郭俊宇

編輯|陳澗

上市一年多，對(duì)于“新茶飲第一股”奈雪的茶來說，盈利仍是“老大難”。

上半年，奈雪為了實(shí)現(xiàn)盈利嘗試了很多辦法：大幅降價(jià)，縮小門店面積，下沉到寫字樓和社區(qū)、推廣自動(dòng)制茶機(jī)器等。

然而，一系列操作之后，奈雪上半年的財(cái)報(bào)帶給投資者的依然只有失望。

今年上半年，奈雪營收同比下降3.8%至20.45億元，經(jīng)調(diào)整凈虧損為2.49億元，而2021年全年，這一數(shù)據(jù)為1.45億元。

開店速度也放緩了，上半年凈新增87家門店，2022年新開350家門店的目標(biāo)如今才完成不到三分之一。

在其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都在走門店精簡(jiǎn)化路線、追求效益時(shí)，奈雪依然不忘要成為“中國版星巴克”的夢(mèng)想，堅(jiān)持“大店模式”。

在連續(xù)多年虧損之后，它或許應(yīng)該嘗試著放下這個(gè)執(zhí)念了。

仍未跑通的單店模型

想做“中國星巴克”的奈雪，在單店模型上依然沒有跑通。從上半年情況看，奈雪已經(jīng)陷入開店越多、虧得越慘的窘境。

一般而言，企業(yè)要在單店經(jīng)營成本保持穩(wěn)定，平均單店訂單數(shù)、客單價(jià)均保持增長(zhǎng)情況下，單店的經(jīng)營利潤(rùn)才能提升。

然而，上半年奈雪的單店日銷售額、單店日均訂單量、客單價(jià)均呈下降趨勢(shì)。

半年報(bào)顯示，截至6月30日，奈雪第一類茶飲店、第二類茶飲店的平均單店日銷額分別為1.32萬元、9.6萬元，不及2021年標(biāo)準(zhǔn)門店的2.03萬元；今年上半年平均客單價(jià)為36.7元，同比下降15.6%；每間門店的平均每日訂單量為346.2單，同比下降29.2%。

這還是奈雪進(jìn)行門店調(diào)整后的結(jié)果。從2020年開始，奈雪就逐漸放棄面積為180-350平方米的標(biāo)準(zhǔn)店，主推面積更小的PRO店。

奈雪的茶開始放棄標(biāo)準(zhǔn)店，圖片來自開菠蘿財(cái)經(jīng)

奈雪也表示，今年上半年新開門店都是PRO店，且現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)店也將會(huì)在租約到期后陸續(xù)轉(zhuǎn)為PRO店。

調(diào)整門店后，租金投入確實(shí)能省不少。招股書顯示，標(biāo)準(zhǔn)店的平均投資成本需185萬元，而PRO店的投資成本則為125萬元。再加上開始推廣自動(dòng)制茶機(jī)器，人力成本也有所下降，人力成本率從去年同期的23.7%下降至18.9%。

奈雪管理層認(rèn)為，PRO店模型已經(jīng)得到了較好的驗(yàn)證。然而，從門店的經(jīng)營效益來看，這個(gè)說法有點(diǎn)令人難以信服。上半年，奈雪一類和二類茶飲店的經(jīng)營利潤(rùn)率分別為11.5%、10.5%，也遠(yuǎn)低于2021年標(biāo)準(zhǔn)門店的17.5%。

從坪效來看，PRO店也并沒有比標(biāo)準(zhǔn)店高出多少。東北證券研報(bào)顯示，奈雪標(biāo)準(zhǔn)門店和PRO店的年坪效分別為5.1萬元/平米和5.8萬元/平米。相比之下，喜茶標(biāo)準(zhǔn)門店和GO店的年坪效分別為9.4萬/平米和12.2萬元/平米。

可見，奈雪PRO店僅僅只是因?yàn)槊娣e縮小，導(dǎo)致租金和人工費(fèi)用有所下降，但單店經(jīng)營效益也沒有明顯提升。

當(dāng)然，考慮到上半年大部分一線城市均受到疫情沖擊，而這些城市又是奈雪的主要陣地，以門店數(shù)量?jī)H次于深圳的上海為例，疫情沖擊下，上半年奈雪上海的門店經(jīng)營利潤(rùn)率罕見出現(xiàn)負(fù)數(shù)，降至-22.1%。

所以，在疫情的影響下，奈雪要想跑通單店模型的難度更大了。其力推的PRO店是否是跑通單店模型的正確答案，仍有待觀察。

心急的星巴克學(xué)徒

奈雪如今面臨的困境，其實(shí)都是自己一手造成的。它有著成為“中國版星巴克”的野心，但少了一些耐心。

對(duì)標(biāo)星巴克的奈雪，在門店擴(kuò)張的邏輯上，也存在著星巴克的影子。

回顧星巴克的門店擴(kuò)張過程，基本遵循“區(qū)域深耕—單點(diǎn)擴(kuò)張驗(yàn)證—全國鋪開”的發(fā)展節(jié)奏。

星巴克1992年時(shí)僅擁有165家連鎖店，這些門店主要分布華盛頓州、伊利諾伊州、俄勒岡州和加利福尼亞州這四個(gè)州，僅僅覆蓋了8個(gè)城市。

也就是說，直到上市，星巴克都只是一個(gè)“區(qū)域性”的小型企業(yè)，除芝加哥外，其經(jīng)營范圍僅局限在美國西海岸，甚至都還沒進(jìn)入美國最大的城市紐約。

星巴克早期的擴(kuò)張策略用一句話總結(jié)就是：先在某一區(qū)域站穩(wěn)腳跟，在當(dāng)?shù)匦纬蓮?qiáng)勢(shì)效應(yīng)，然后向另外一個(gè)區(qū)域擴(kuò)張。

這種“密集型”擴(kuò)張方式很契合星巴克的“第三空間”，在同一區(qū)域存在更多的星巴克門店能讓顧客能夠快速找到，這種便利性能提高消費(fèi)頻率，形成路徑依賴，并增強(qiáng)品牌黏性。

在區(qū)域擴(kuò)張模型跑通之后，星巴克在1992年上市，之后便開始借助資本力量加速擴(kuò)張?？梢钥吹剑前涂说拈T店數(shù)量是在1992年之后逐步增長(zhǎng)。

星巴克門店數(shù)量變動(dòng)情況，圖片來源中泰證券研報(bào)

星巴克在上市之初就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)定盈利。1992年年末，星巴克的稅后利潤(rùn)達(dá)到410萬美元，相比1991年同比增長(zhǎng)了70%。

相比之下，奈雪早期在門店擴(kuò)張上，跟星巴克也有相似之處，都是在一個(gè)區(qū)域布局一家驗(yàn)證門店，然后以這個(gè)驗(yàn)證門店為模型開設(shè)更多門店。

與星巴克不同的是，奈雪在這個(gè)過程中并不是先求穩(wěn)，而是先求快。奈雪早期在多個(gè)城市都布局了這樣的驗(yàn)證門店，其目的就是為了上市之后能夠在多個(gè)城市同時(shí)快速復(fù)制擴(kuò)張。

2017年12月，剛成立2年多的奈雪便正式開啟“全國城市拓展計(jì)劃”，擴(kuò)張至華南、華中、華東、華北、西南、西北等地區(qū)；2018年，奈雪已經(jīng)開始出海，并在新加坡開出第一家海外門店。

據(jù)國泰君安證券的數(shù)據(jù)，2020年三季度，奈雪的茶已經(jīng)進(jìn)駐61個(gè)城市，市占率為17.7%，而當(dāng)時(shí)市占率比它更高的喜茶（25.5%），也不過才進(jìn)入54個(gè)城市。

或許是因?yàn)樾虏栾嬓袠I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)太過激烈，再加上資本市場(chǎng)的推動(dòng)，奈雪的茶在上市前便將開店速度放在一個(gè)比較重要的位置，在單店盈利模型尚未跑通之時(shí)，便開始瘋狂擴(kuò)張。

因?yàn)閱蔚暧Ｐ蜕形磁芡?，上市之后這種模式的弊端便暴露無遺，虧損也就成了奈雪的硬傷。對(duì)于二級(jí)市場(chǎng)的投資者而言，更看重的并非規(guī)模，而是經(jīng)營效率和利潤(rùn)。

在門店擴(kuò)張邏輯上，星巴克似乎更懂得“快即是慢，慢即是快”的道理。不管是在本土還是進(jìn)入中國之后，星巴克都是采取“先慢后快”的擴(kuò)張策略，在某個(gè)地區(qū)運(yùn)營多年之后，才進(jìn)入增長(zhǎng)爆發(fā)期。

相比之下，對(duì)標(biāo)星巴克的奈雪卻是一開始走得比較快，之后卻越走越慢。

“第三空間”故事講不下去了

即便深陷虧損泥潭，奈雪依然執(zhí)著于要講好“第三空間”的故事。

近兩年，其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都在把門店越開越小，越來越追求效率，比如瑞幸、喜茶GO、蜜雪冰城等，但奈雪依然堅(jiān)持面積較大的門店。

奈雪和其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手走上了兩條截然不同的道路，奈雪追求消費(fèi)者體驗(yàn)，把賭注壓在未來；而瑞幸、喜茶GO等則著眼于當(dāng)下，更注重經(jīng)營效率。

實(shí)際上，星巴克的“第三空間”所做的本來就是“一小部分人”的生意。瑞幸咖啡創(chuàng)始人之一錢治亞曾經(jīng)公開透露過一組數(shù)據(jù)：在美國這種成熟的咖啡市場(chǎng)上，咖啡外帶的比例高達(dá)80%-90%，只有10%的顧客在享用第三空間。而在國內(nèi)，這一比例為30%。

如果是在茶飲賽道，這個(gè)比例恐怕還要更小，畢竟咖啡的商務(wù)屬性更強(qiáng)一些。茶飲更多是休閑和娛樂場(chǎng)景下的消費(fèi)品，更多是買完即走或者線上點(diǎn)單，在店飲用的比例很低。

在疫情影響下，“第三空間”的消費(fèi)場(chǎng)景還要進(jìn)一步被壓縮，門店人流量大幅下降，線上訂單迅速增加，瑞幸、喜茶Go的小門模式顯然更符合當(dāng)下的市場(chǎng)需求。

事實(shí)也確實(shí)如此，以瑞幸為例，曾經(jīng)跌至低谷的瑞幸已經(jīng)在今年二季度扭虧為盈，二季度的凈利率達(dá)到8.1%。從去年二季度開始，瑞幸的Non-GAAP凈利率已連續(xù)5個(gè)季度為正，在門店數(shù)量上也超越了星巴克。

從奈雪的營收結(jié)構(gòu)的變化也能看出“第三空間”消費(fèi)場(chǎng)景的萎縮。今年上半年，奈雪店內(nèi)收銀比例大幅下降，外賣比例則提升明顯，占比已經(jīng)達(dá)到44.6%。

奈雪的茶線上訂單比例增加，圖片來源于其半年報(bào)

在疫情常態(tài)化背景下，對(duì)于咖啡和新茶飲企業(yè)來說，追求效率或許比追求消費(fèi)者體驗(yàn)更為重要。

在疫情之前，奈雪創(chuàng)始人彭心曾在接受媒體采訪時(shí)說過，經(jīng)營者應(yīng)該始終想著消費(fèi)者需要什么，而不是經(jīng)營者自身需要什么。

過去兩年多時(shí)間里，疫情改變了很多東西，奈雪或許也需要重新思考當(dāng)下的消費(fèi)者真正需要的是什么。