文 | 滿意公司 黃曉軍
編輯 | 沐九九
產(chǎn)品賣不動，怎么辦？
如果我沒猜錯的話，你多數(shù)時候選擇了降價。盡管你不情愿，甚至深感無奈。
從敏感度來看，價格確實最容易撬動消費者的短期反應(yīng)。
但我們心知肚明，降價并不是一個容易把控的辦法。
01、降價，很容易玩兒砸
降價一時爽，一直降價一直爽。
低價所吸引的快速高漲的銷量，太容易讓你我上癮了。以至于，降價促銷不自覺成為了一部分公司的慣性策略，直至發(fā)展失速。
一般而言，長期的降價銷售，吸引而來的消費者大多是因為價格而非產(chǎn)品。一旦有更低價的產(chǎn)品，他們會離你而去。
況且，這群消費者的增多，大家等待時間就會變長，你必須花費更多時間招呼他們，若是處理不當，就容易出現(xiàn)投訴。
無形中，成本比你想象的增加得更快。
更需要注意的是，原本對你忠誠的消費者，在一味的降價之后，你在他們心中的品牌價值感就會被攤薄。
降價實際是弱者思維，是一種短暫的破格獲取，這樣的獲取終究是要還的。
從行業(yè)視角來看，產(chǎn)品降價很可能引發(fā)同行跟隨，價格戰(zhàn)就是這樣來的。
以制造業(yè)為例，早前我們調(diào)研，制造業(yè)的利潤已經(jīng)低到我們很難想象的地步。
一臺傳統(tǒng)烤箱利潤通常在5%之下，一臺基本只能賺30元。
產(chǎn)品沒有了議價能力，廠商只能不斷壓成本，烤箱門的玻璃越來越薄，然后就是出現(xiàn)大量烤箱爆玻璃。
到最后，你想要買更好的配件，做更好的產(chǎn)品時，在中國已經(jīng)買不到了。
因為沒有這個需求。行業(yè)形成的了一種慣性，就是“不做好只做便宜”。久而久之，自然也不知道該如何做好產(chǎn)品。
這是在透支中國制造。
當然，這一切不都是降價的鍋，更多在于降價策略。
如果在降價的時候多考慮一下時機和節(jié)奏，可能會有不一樣的結(jié)果。至少，你不能讓消費者感覺，你正迫不及待地把產(chǎn)品甩給他。
降價的時候，也可以多考慮一下人群，價格歧視可能會有另一種結(jié)果。
比如你的產(chǎn)品只為品牌vip降價，那么這就不是價格的降低，而是一次消費者身份的拔高。
而在消費者心中，品牌更具價值感。
保持消費者心中的品牌價值感不降低，是降價策略是否有效的準繩。
02、讓你的產(chǎn)品價值可感知
這些年來，我們與不少朋友討論過產(chǎn)品賣不動的話題。但最終發(fā)現(xiàn)，價格的影響其實并沒有那么重要。
很多情況，你的產(chǎn)品賣不動，是因為你沒有讓消費者更多地感知到你的價值。
在心理學(xué)中，有一個概念叫知識詛咒。即一旦我們自己知道某樣?xùn)|西，我們就會發(fā)現(xiàn)很難想象不知道它的時候會是什么樣子。
對于我們自己來說，同別人分享我們的知識變得很困難，因為我們不易重造我們聽眾的心境。
但如果我們突破知識的詛咒，得到的效果可能出乎意料。
為大眾所熟知的，就是喜力滋啤酒。
當年，業(yè)績下滑的喜力滋找到著名的廣告大師霍普金斯?；羝战鹚乖谄【乒S轉(zhuǎn)了一圈之后，驚喜地發(fā)現(xiàn)：
這里的每個玻璃瓶都會經(jīng)過4次高溫殺毒。
他問喜力滋的高管：“為什么不把這件事告訴消費者？”
高管回答：“因為每家啤酒廠都會經(jīng)過4次高溫殺毒，這沒什么特別的。”
霍普金斯說：“是不是每家啤酒廠都這樣做并不重要，重要的是消費者都不知道?！?/p>
很多情況下，品牌方都存在一個問題：雖然挑戰(zhàn)了行業(yè)常識，但沒有抵觸消費者基礎(chǔ)認知。
要知道，絕大多數(shù)消費者只有常識，沒有認知和知識。
最終，霍普金斯將這些信息通過廣告的形式傳播到了消費者。隨后幾個月內(nèi)，喜力滋成為美國當時賣得最好的啤酒。
1993年，戴森推出了真空吸塵器，而吸塵器上有一個裝灰塵的垃圾桶被設(shè)計成了透明的。
這一個產(chǎn)品細節(jié)，在內(nèi)部甚至投資人那里都被熱議。畢竟，讓消費者看到臟亂的灰塵躺在垃圾桶里，觀感不好。
但最終，這款產(chǎn)品得以火爆，透明垃圾桶起到了至關(guān)重要的作用。因為他讓你可以準確地看到吸了多少灰塵。
這種直觀可感知的產(chǎn)品價值，一直被消費者所推崇。
我們常聽到消費者說，我沒錢。其實這句話真正的意思是，對于覺得很有價值的東西，會不吝于掏錢買下；但是其他的東西則希望盡可能撿便宜。
也就是說，能否讓消費者確實感受到產(chǎn)品的“特殊價值”，就決定了它好不好賣。
而營銷，我覺得就是讓消費者直觀感知到產(chǎn)品特殊價值。
“感知到”，很重要。
03、站在消費者的立場賣產(chǎn)品
產(chǎn)品賣不動，更多情況是出現(xiàn)在面向C端的消費品。
畢竟，B端生意大多是先有客戶，再有產(chǎn)品；而C端生意基本是現(xiàn)做好產(chǎn)品，再拿去找客戶。
這種“先生產(chǎn)再銷售”的交易邏輯，就一定會出現(xiàn)賣不動的情況。
比如銷售一套現(xiàn)房，我們只能根據(jù)現(xiàn)房當前的狀態(tài)去給消費者介紹，比如建筑面積、坐南朝北、房屋格局、精裝修質(zhì)量。
我們只能通過這些產(chǎn)品本身的價值信息，去說服消費者購買。
德魯克曾經(jīng)說過：“要避免掉入解決問題的陷阱。經(jīng)營成功的關(guān)鍵，是將最優(yōu)質(zhì)的資源，投入到最創(chuàng)造價值的地方?！?/p>
放到個人身上，消費者需要將錢投給最值得購買的房子。當你的房子現(xiàn)狀無法改變時，你就要換一種思路，站在消費者的角度去匹配他的更多需求。
比如他們要買的可能不是一套房子，而是一個家。
那么，你更多要去展示的價值是，這里距離丈夫的公司有多遠，孩子未來要讀的學(xué)校有多好，樓下超市賣的菜有多新鮮。
2007年，美國投資人馬克·安德森在他的博客上提出一個概念，叫Product/Market Fit（PMF）。大致意思是是：當你成功識別目標用戶的需求，并為他們提供合適的產(chǎn)品時，就是創(chuàng)業(yè)成功的第一步。
拿賣房子的案例來說，賣一個家的邏輯就是PMF的邏輯，即消費者有需求，你只是找了一個產(chǎn)品符合他的需求。
而賣一套房子的邏輯則是，你有一個產(chǎn)品，你要去竭力說服消費者感興趣、產(chǎn)生欲望，一直到最終購買。
從消費決策鏈路、信任感等維度看，前者的效果想必會更好。
04、為你的產(chǎn)品重塑價值
銷售行業(yè)有一個經(jīng)典的案例，把梳子賣給和尚。
大致是說，銷售為和尚出主意，捐香火錢可領(lǐng)取功德梳。這樣一來，寺廟香火錢收得更多，自己的梳子也賣出去了3000把。
這個案例曾經(jīng)被馬云批為是錯誤的，并說，“有人在公司教員工怎么把梳子賣給和尚，當場就被我開了”。
但從銷售產(chǎn)品這個事兒上，它確實有啟迪作用——銷售不只是解決消費者問題，還要思考解決的問題是不是最具價值的地方。
這句話有點繞，我們講一個銷售專家崔建中曾經(jīng)分享的故事。
一位銷售向一家做玉米深加工的老板推銷自己的軟件，老板聽完他的介紹后讓他先報個價，銷售權(quán)衡再三，報出了一個價格。
老板聽完后沉默了許久，然后搖了搖頭，說：“不買！”
失望的銷售馬上追問原因，老板指著窗外送玉米的農(nóng)用車說：“我用這筆錢買玉米，用車拉，可以排出二里路去！”
老板在想什么？他在想同樣一筆投資，買玉米增值多，還是買軟件增值多。老板更愿意把錢投到增值多的地方去。
傳統(tǒng)銷售模式對價值的貢獻，往往體現(xiàn)在對客戶問題的解決上。但你有沒有思考過，你所解決的問題，是不是客戶增值最多的地方？
B端銷售如此，C端亦然。
比如星巴克，他把咖啡廳裝修得非常舒適，優(yōu)雅，配上皮沙發(fā)，還有熊熊燃燒的壁爐。他還提供數(shù)十種高品質(zhì)的咖啡，你點單后只需要幾分鐘就可以做好。
星巴克將咖啡的價值重塑，演變?yōu)榱说谌臻g的價值。當時的美國，一杯咖啡不過也就5美分，而星巴克賣到了5美元。
再比如小罐茶，將茶葉的價值重塑，演變?yōu)樯虅?wù)禮品。這一度讓多品類、多信息鴻溝的茶葉，成為了一個標準化的產(chǎn)品，并為商務(wù)人士所熱衷。
產(chǎn)品賣不動，轉(zhuǎn)換類別，重塑價值，是一個不錯的選擇。
05、寫在最后
最后我還需要強調(diào)一句，在產(chǎn)品賣不動時，我們最好先自我審視一下我們產(chǎn)品的核心能力。
產(chǎn)品功能價值，包括質(zhì)量、顏值、使用體驗等，是一切營銷的核心。在行業(yè)對比下，你的產(chǎn)品明顯爛得多，那么賣不動是常態(tài)。
你要知道，產(chǎn)品賣不動的語境，是好產(chǎn)品賣不動；或者說同質(zhì)化的產(chǎn)品賣不動。
如果說，你的產(chǎn)品連最基本的功能價值都沒有達到，那么就不能稱為產(chǎn)品。它無法滿足消費者的基本需求，也無法跟消費者產(chǎn)生共鳴。